Седьмое видео из одиннадцати.
Пошаговая видео-инструкция инструмента управления производством Барабан-Буфер-Канат.
Коллегам вновь присоединившимся, рекомендую посмотреть все видео, начиная с первого.

Какой главный критерий оценки системы мотивации в компании?

Смотрите полную запись интерактивной встречи с экспертом-практиком ТОС Дмитрием Константиновым по теме: "Какая система мотивации
сегодня приносит наибольшую выгоду для компании?"

Отзыв от собственника на разработанную систему оплаты труда для сотрудников

Этот вопрос навеял вчерашний пост в одном из тк, где не так давно размещал рекламу своего канала:

Автор канала- топ руководитель пишет:
"...Не люблю взывать к совести сотрудников. Это не имеет смысла, но иногда нужно так делать. Чтобы потом с чистой совестью вводить запреты и налагать санкции. Ибо терпение небезгранично..."
Автор пытается влиять на поведение сотрудников.
Такой подход в управлении "побуждение" описан в книге "Мифы мотивации", автор Р. Шпренгер.

Цитата: "Человек имеет врожденное отвращение к труду и пытается, где только возможно, труда избегать. Он ищет удовольствия, не требующего усилий. Поэтому нажимом, принуждением, угрозой наказания и контролем нужно заставить человека внести вклад в достижение целей организации.
- До тех пор, пока проблема «конструировалась» таким образом, на сотрудника давили рычагом и «побуждали» его к работе. Предприятие имело лишь одну заботу:
как сделать работников послушными."

Но есть и другой подход, где мы можем влиять на убеждения.

Цитата из книги "Мифы мотивации": "Проблема может быть сформулирована также следующим образом: физическое и умственное включение человека в работу так же естественно для него, как игра и отдых. Если человек видит смысл в работе, если цели его труда являются также и его собственными целями, тогда он готов добиваться результатов и контролировать себя. При соответствующих условиях человек не только готов брать на себя ответственность, но он даже стремится к ней. Страх перед ответственностью не врожденный, но является следствием отрицательного опыта. Человек по натуре изобретатель и творец, если только ему это позволяют. Однако на рабочем месте этот потенциал едва ли востребован и используется".

Как Вы думаете, какой из подходов "побуждение" или "сотрудничество" на ваш взгляд наиболее эффективен для достижения цели в российских компаниях?

Недавно я очень смеялся, увидев рекламный ролик знаменитой сети ресторанов Wendy. В нем показывают группу забавных пожилых леди, рассматривающих крошечный кусочек мяса на огромной булке, изображающий продукт конкурента, и многократно повторяющих: «Где мясо? Где мясо?». Эта реклама была чрезвычайно популярной и успешной для Wendy, и она заставила меня задуматься.

Разве это не та же самая проблема, с которой мы сталкиваемся каждый день при развитии нашего бизнеса? В нем всегда существует очень мало критически важных событий или проблем, которые действительно имеют значение — «мясо». Но всегда так много «булки» — всего не столь важного, но соперничающего за наше внимание, буквально сотни вещей, которые можно улучшить (и потратить свое время).

Недавно я попросил своего клиента, который очень усердно работает над развитием своего бизнеса (но у него не очень хорошо получается), составить список всех проектов и инициатив по улучшению, над которыми они активно работают. Это был довольно большой список — более 40 пунктов, и он признался, что это еще не все важные для компании вопросы, которыми они занимаются.

Но их все равно было гораздо больше, чем все его сотрудники могли бы осмысленно решить. Неудивительно, что они не добились большого прогресса ни по одному из вопросов, потому что постоянно переключали свое внимание с одного на другой, а также пытались бороться с обычными «пожарами», которые появлялись каждый день.

Для каждого из проектов была история о том, почему он важен, и какую проблему он решит. И в каком-то смысле эти ребята были очень старательны, пытаясь заниматься каждым из них. Но они не добились почти никакого прогресса. Они сказали мне, что каждый раз, когда им приходилось перезапускать что-то, они тратили много времени, просто пытаясь вернуться на тот же уровень, не говоря уже о продвижении вперед. И это очень расстраивало их.

Когда вы фокусируетесь на всем, вы в конечном итоге не фокусируетесь ни на чем. Более 40 проектов было запущено, поэтому 0 проектов были завершены. Таким образом, они не получили выгоды ни от одного из них. Они потерялись в «булке», как крошечная котлетка в рекламе Wendy.

Несомненно, не каждый из 40 проектов оказывал одинаково сильное влияние на бизнес. Им нужно было начать спрашивать: «Где мясо?». Какие 3-4 проекта или проблемы наиболее важны прямо сейчас?

Когда они выберут их и посвятят им львиную долю своего времени, они смогут реально завершить эти проекты, получить результат и двигаться дальше. И, конечно, они исправят то, что мешает компании больше всего.

Как менеджеры, мы обучены искать вещи, которые можно улучшить, и у нас это хорошо получается. Мы очень добросовестно относимся к поиску неэффективных решений, реагированию на проблемы клиентов, обновлению нашего продукта и процессов, а также другим возможностям, которые могут позволить нам стать лучше. Но поскольку мы беремся за все, легко заняться слишком многими вещами одновременно, чтобы увязнуть и обнаружить, что мы не достигаем того, чего хотим.

Если вы окажетесь в такой же ситуации, вспомните о рекламе Wendy и начните спрашивать: «Где мясо?». Я гарантирую, что вы все рассмеетесь, и это поможет вам сфокусироваться и улучшить свои результаты.

Вот вопросы, которые помогут вам начать:

Как выглядит ваш список задач?
Вы действуете во многих направлениях?
Нужно ли вам переходить с одного совещания на другое для решения множества различных вопросов?
Потратьте несколько минут, чтобы записать все, чем вы занимаетесь каждый день. Вы, вероятно, будете удивлены, насколько велик список.

Где мясо? Сделайте несколько качественных оценочных суждений об относительной важности этих дел и расставьте для них приоритеты. Затем выберите несколько главных вопросов, которые вы собираетесь решить в первую очередь, и не занимайтесь больше ничем, пока не завершите один из них.

Утренняя гимнастика.

На видео вы видите производственную цепочку предприятия, которое делает валенки только одного размера. Цифры указывают на фактическую мощность выпуска в одну смену для каждого производственного передела.

Вопрос: сколько предприятие сделает валенок в смену?

Хочу Вас познакомить с ТОС (теория ограничений систем) и ее основателем Э. Голдратт

Теория ограничений — популярная методология управления производством и информационным потоком, разработанная в 1970-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения эффективности достижения поставленной цели (для бизнеса ускорение и увеличение генерации прибыли). Где эффективность — это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию.

Для кого будет интересен этот канал?

Для того, кто разделяет «действенное видение» — прибыль компании через четыре года равна сегодняшнему объему продаж.


Для предприятия процесс достижения «действенного видения» включает в себя 5 фокусирующих шагов:

Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) предприятия.

Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение.

Шаг 3. Подчинить работу всего предприятия этому решению.

Шаг 4. Повысить проход ограничения (расширить ограничение).

Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1.

Но не позволяйте инерции стать вашим новым ограничением!

Эти 5 пять шагов будут неизменными для любого предприятия.

Но Голдратт не был бы философом, если бы поставил точку в своей теории на уровне управления предприятием.

Каждый человек является главным менеджером своей персональной корпорации — собственной жизни. В философском смысле, эффективное управление своей собственной жизнью ни что иное, как способность отвечать на простые вопросы: «Почему менять?», «Что менять?», «На что менять?», «Как обеспечить изменения?», «Как измерить и поддержать изменения?».

Давайте разбираться.

Руководитель ведет компанию последовательно к увеличению прибыли и в то же время обеспечивает ее стабильность.

Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из выручки, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту выручки. Но, поскольку рост выручки воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного влияния, топ-менеджмент уделяет много внимания второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.

Увеличение выручки возможно через создание новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках или существующих продуктов на новых рынках или новых товаров на новых рынках - это классика маркетинга.


Кто-то знает, почему самым простым вариантом – увеличение выручки за счет существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают?

продолжение следует...

Продолжение

Ответ скрывается в классическом подходе управления, в его ошибочном утверждении, что локальная оптимизация улучшает всю систему.

Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения выручки, но увеличивает прибыль. Снижение затрат находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или точнее сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление.

Снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором руководитель должен сфокусироваться?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует попытаться ответить на два других вопроса:

Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности?

Как этот ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?

Чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить: каким может быть оптимальный уровень этого показателя?
Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнетесь с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?

И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего это негативно сказывается практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличению запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли.

Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности».

Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но таких примеров очень мало, и они очень редки, почти случайны.

Продолжение следует...

Продолжение

Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения выручки, прибыли.
Перенесите фокус на другой ключевой показатель, который неизбежно улучшит все остальные – время выполнения заказа.

Давайте ответим на наши два вышеуказанных вопроса:

Желаемое время выполнения заказа равно нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.
Когда время выполнения заказа равна нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность, продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.

Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение времени выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно.

Так что если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – скорость выполнения заказа. Остальное приложится.

Продолжение следует...

Завершение темы.

В ТОС всего 5 финансовых операционных показателей.

Один из них Проход (Throughput) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (Деньги). В быту мы его называем СКОРОСТЬ.

Рассчитывается очень просто: СКОРОСТЬ (T)= выручка без ндс - прямые затраты заказа без ндс (сырье, материалы, оснастка, стоимость субподрядных работ и т.д.), рассматривается этот показатель в единицу времени.

Используя этот показатель, вы можете измерять СКОРОСТЬ как конкретного заказа, так и СКОРОСТЬ компании в целом.

В дальнейшем в своих постах я постоянно буду обращаться к этому операционному показателю.

Поехали.

Восьмое видео из одиннадцати.
Пошаговая видео-инструкция инструмента управления производством Барабан-Буфер-Канат.
Коллегам вновь присоединившимся, рекомендую посмотреть все видео, начиная с первого.

Продолжу практику закрытых встреч.

По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:

Выполнять все заказы в срок;

Перестать "пожарить";

Работать с ограниченными ресурсами;

На чем фокусировать персонал;

На чем фокусироваться руководителю;

И в результате увеличивать прибыль производства.

Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.

Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.