На Ваш взгляд, на каком показатели эффективности требуется фокусировка руководителя?
Anonymous Poll
13%
Затраты
40%
Прибыль
48%
Скорость исполнения заказов
Давайте разбираться.
Руководитель ведет компанию последовательно к увеличению прибыли и в то же время обеспечивает ее стабильность.
Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из выручки, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту выручки. Но, поскольку рост выручки воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного влияния, топ-менеджмент уделяет много внимания второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.
Увеличение выручки возможно через создание новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках или существующих продуктов на новых рынках или новых товаров на новых рынках - это классика маркетинга.
Кто-то знает, почему самым простым вариантом – увеличение выручки за счет существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают?
продолжение следует...
Руководитель ведет компанию последовательно к увеличению прибыли и в то же время обеспечивает ее стабильность.
Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из выручки, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту выручки. Но, поскольку рост выручки воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного влияния, топ-менеджмент уделяет много внимания второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.
Увеличение выручки возможно через создание новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках или существующих продуктов на новых рынках или новых товаров на новых рынках - это классика маркетинга.
Кто-то знает, почему самым простым вариантом – увеличение выручки за счет существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают?
продолжение следует...
🔥5
Продолжение
Ответ скрывается в классическом подходе управления, в его ошибочном утверждении, что локальная оптимизация улучшает всю систему.
Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения выручки, но увеличивает прибыль. Снижение затрат находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или точнее сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление.
Снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором руководитель должен сфокусироваться?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует попытаться ответить на два других вопроса:
Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности?
Как этот ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?
Чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить: каким может быть оптимальный уровень этого показателя?
Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнетесь с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?
И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего это негативно сказывается практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличению запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли.
Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности».
Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но таких примеров очень мало, и они очень редки, почти случайны.
Продолжение следует...
Ответ скрывается в классическом подходе управления, в его ошибочном утверждении, что локальная оптимизация улучшает всю систему.
Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения выручки, но увеличивает прибыль. Снижение затрат находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или точнее сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление.
Снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором руководитель должен сфокусироваться?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует попытаться ответить на два других вопроса:
Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности?
Как этот ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?
Чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить: каким может быть оптимальный уровень этого показателя?
Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнетесь с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?
И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего это негативно сказывается практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличению запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли.
Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности».
Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но таких примеров очень мало, и они очень редки, почти случайны.
Продолжение следует...
👍8👌1
Продолжение
Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения выручки, прибыли.
Перенесите фокус на другой ключевой показатель, который неизбежно улучшит все остальные – время выполнения заказа.
Давайте ответим на наши два вышеуказанных вопроса:
Желаемое время выполнения заказа равно нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.
Когда время выполнения заказа равна нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность, продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.
Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение времени выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно.
Так что если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – скорость выполнения заказа. Остальное приложится.
Продолжение следует...
Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения выручки, прибыли.
Перенесите фокус на другой ключевой показатель, который неизбежно улучшит все остальные – время выполнения заказа.
Давайте ответим на наши два вышеуказанных вопроса:
Желаемое время выполнения заказа равно нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.
Когда время выполнения заказа равна нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность, продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.
Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение времени выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно.
Так что если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – скорость выполнения заказа. Остальное приложится.
Продолжение следует...
👍8
Завершение темы.
В ТОС всего 5 финансовых операционных показателей.
Один из них Проход (Throughput) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (Деньги). В быту мы его называем СКОРОСТЬ.
Рассчитывается очень просто: СКОРОСТЬ (T)= выручка без ндс - прямые затраты заказа без ндс (сырье, материалы, оснастка, стоимость субподрядных работ и т.д.), рассматривается этот показатель в единицу времени.
Используя этот показатель, вы можете измерять СКОРОСТЬ как конкретного заказа, так и СКОРОСТЬ компании в целом.
В дальнейшем в своих постах я постоянно буду обращаться к этому операционному показателю.
Поехали.
В ТОС всего 5 финансовых операционных показателей.
Один из них Проход (Throughput) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (Деньги). В быту мы его называем СКОРОСТЬ.
Рассчитывается очень просто: СКОРОСТЬ (T)= выручка без ндс - прямые затраты заказа без ндс (сырье, материалы, оснастка, стоимость субподрядных работ и т.д.), рассматривается этот показатель в единицу времени.
Используя этот показатель, вы можете измерять СКОРОСТЬ как конкретного заказа, так и СКОРОСТЬ компании в целом.
В дальнейшем в своих постах я постоянно буду обращаться к этому операционному показателю.
Поехали.
🔥3👍2👏1
Продолжу практику закрытых встреч.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
👍3
Как Петр I задумал модернизировать крестьянский труд – и как затея с грохотом повалилась.
Завоевав как-то территорию Лифляндии и Курляндии, обнаружил наш главный российский реформатор, что для уборки урожая зерновых вместо серпов там используют косы. И зело этим фактом впечатлился.
Увидел? Быстрей перенимать передовой опыт! Экстренно собрали 92 местных косарей и без раздумий командировали их в российские губернии, кои были передовиками по урожаю. Приставили к ним и военных для вящего контролю, а как иначе?
Трудились эти коучи, аки рабы на галерах. За пятилетку 92 наперсника обучили ажно 13 000 крестьян. Оно неудивительно! Ведь домой отпускали только тех косарей-тренеров, которые прошли до конца свою миссию: в соответствии с установленными KPI.
Контроль над процессом обучения был наисуровейшим. Косарей с подопечными курировали всевозможные Камер-Коллегии да Земские Комиссары, да ещё куча всяких проверяющих, коими Русь завсегда славилась.
Что в результате? Прошло сто лет, а в русской деревне… по-прежнему жали хлеб серпами.
Да почему же так? Да потому, что на Руси испокон веков сбор хлеба относился к тем же «престижным» занятиям, что и приготовление пищи, рожание детей, останавливание на скаку коней. Женщины этим занимались. А коса — это суровый инструмент, он для истинных мачо, а не для блондинок.
Да и не особо рвались крепостные крестьяне в стахановцы: с чего бы им производительность раскачивать, коли ни тепло, ни холодно им это этого?
Вот так передовые европейские инновации разбились о суровую российскую реальность: особенность менталитета и систему поощрений по принципу кнута.
Лишь в 19 веке помещики потихоньку уговорили мужичков жать хлеб косой. Повлияла на ситуацию и отмена крепостного права — теперь крестьянам и про КПД можно было подумать.
В наше время не больно что-то изменилось. По-прежнему во главе угла — мотивация работника, стиль управления работодателя, формирование культуры высокой производительности.
А вам что любо? Надзор с контролем или же супермотивация?
Завоевав как-то территорию Лифляндии и Курляндии, обнаружил наш главный российский реформатор, что для уборки урожая зерновых вместо серпов там используют косы. И зело этим фактом впечатлился.
Увидел? Быстрей перенимать передовой опыт! Экстренно собрали 92 местных косарей и без раздумий командировали их в российские губернии, кои были передовиками по урожаю. Приставили к ним и военных для вящего контролю, а как иначе?
Трудились эти коучи, аки рабы на галерах. За пятилетку 92 наперсника обучили ажно 13 000 крестьян. Оно неудивительно! Ведь домой отпускали только тех косарей-тренеров, которые прошли до конца свою миссию: в соответствии с установленными KPI.
Контроль над процессом обучения был наисуровейшим. Косарей с подопечными курировали всевозможные Камер-Коллегии да Земские Комиссары, да ещё куча всяких проверяющих, коими Русь завсегда славилась.
Что в результате? Прошло сто лет, а в русской деревне… по-прежнему жали хлеб серпами.
Да почему же так? Да потому, что на Руси испокон веков сбор хлеба относился к тем же «престижным» занятиям, что и приготовление пищи, рожание детей, останавливание на скаку коней. Женщины этим занимались. А коса — это суровый инструмент, он для истинных мачо, а не для блондинок.
Да и не особо рвались крепостные крестьяне в стахановцы: с чего бы им производительность раскачивать, коли ни тепло, ни холодно им это этого?
Вот так передовые европейские инновации разбились о суровую российскую реальность: особенность менталитета и систему поощрений по принципу кнута.
Лишь в 19 веке помещики потихоньку уговорили мужичков жать хлеб косой. Повлияла на ситуацию и отмена крепостного права — теперь крестьянам и про КПД можно было подумать.
В наше время не больно что-то изменилось. По-прежнему во главе угла — мотивация работника, стиль управления работодателя, формирование культуры высокой производительности.
А вам что любо? Надзор с контролем или же супермотивация?
🔥11👍3
Продолжу знакомить с ТОС.
У вас, как у человека и специалиста, есть определенные убеждения относительно процесса принятия решения.
Точно такие же убеждения были у Э. Голдратта , на базе которых создана Теория ограничений (ТОС), за 40 лет никто не смог поставить их под сомнение:
Исходная посылка Э. Голдратта первая:
Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Выявление причин позволяет свести наблюдаемые в системе явления в одну (несколько) ключевых проблем / противоречий / конфликтов. Смиряясь со сложностью системы, мы теряем возможность для развития.
Исходная посылка Э. Голдратта вторая:
Все люди хорошие. Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Сейчас решения принимаются либо интуитивно, либо на основе компромисса. Они не снимают конфликт и не повышают уровень гармонии.
Исходная посылка Э. Голдратта третья:
Сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. Привычка обвинять других людей наряду со смирением со сложностью реальности и существованием конфликтов — препятствие, которое мешает нам достигать большего. Вместо обвинений необходимо ПОНЯТЬ интересы и выгоды других людей и работать над системой.
Исходная посылка Э. Голдратта четвертая:
Никогда не говори «Я знаю» — любая ситуация может быть значительно улучшена.
«Я знаю» и «Я не знаю» существуют одновременно.
«Я знаю» дает твердую базу для дальнейшего развития, прыжка. Чем больше база, тем дальше прыжок.
У вас, как у человека и специалиста, есть определенные убеждения относительно процесса принятия решения.
Точно такие же убеждения были у Э. Голдратта , на базе которых создана Теория ограничений (ТОС), за 40 лет никто не смог поставить их под сомнение:
Исходная посылка Э. Голдратта первая:
Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Выявление причин позволяет свести наблюдаемые в системе явления в одну (несколько) ключевых проблем / противоречий / конфликтов. Смиряясь со сложностью системы, мы теряем возможность для развития.
Исходная посылка Э. Голдратта вторая:
Все люди хорошие. Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Сейчас решения принимаются либо интуитивно, либо на основе компромисса. Они не снимают конфликт и не повышают уровень гармонии.
Исходная посылка Э. Голдратта третья:
Сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. Привычка обвинять других людей наряду со смирением со сложностью реальности и существованием конфликтов — препятствие, которое мешает нам достигать большего. Вместо обвинений необходимо ПОНЯТЬ интересы и выгоды других людей и работать над системой.
Исходная посылка Э. Голдратта четвертая:
Никогда не говори «Я знаю» — любая ситуация может быть значительно улучшена.
«Я знаю» и «Я не знаю» существуют одновременно.
«Я знаю» дает твердую базу для дальнейшего развития, прыжка. Чем больше база, тем дальше прыжок.
👍10🔥5
Причинно-следственные связи - страшная вещь...
Американские космические корабли имеют диаметр 14,55 футов. Конструкторы хотели бы делать их шире, но не могут. Почему? Дело в том, что корабли перевозятся на место сборки по железной дороге. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма. Поэтому конструкторы могут делать корабли шириной только 14,55 футов, иначе их было бы невозможно перевозить.
Возникает вопрос: почему стандартное расстояние между рельсами именно 4 фута 8.5 дюйма? Откуда взялась эта цифра? Оказывается, железные дороги в Штатах строили по английским стандартам, а в Англии расстояние между рельсами 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что первые поезда в Англии производились на том же заводе, на котором делали вагонетки для шахт. А длина оси самой большой вагонетки составляла 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что такая длина оси была стандартной для английских дилижансов. Дилижансы же их делали с таким расчётом, чтобы их колёса попадали в колеи на английских дорогах (таким образом колёса меньше изнашиваются). А расстояние между колеями по всей Англии 4 фута 8.5 дюйма.
Почему же так получилось? Потому что первые дороги в Великобритании прокладывали римляне, а точнее, их боевые колесницы. А длина оси стандартной римской колесницы равняется 4 футам 8.5 дюймам. Однако непонятно: ни в одной известной системе мер эта длина (4 фута 8.5 дюйма) не является числом целым.
Почему же римлянам вздумалось делать оси своих колесниц именно такой длины?
А вот почему: в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. А 4 фута 8.5 дюйма - это был как раз средний размер двух лошадиных задниц.
Следовательно, даже теперь, когда человек вышел в космос, его наивысшие технические достижения напрямую зависят от размера лошадиной задницы 2000 лет назад.
Американские космические корабли имеют диаметр 14,55 футов. Конструкторы хотели бы делать их шире, но не могут. Почему? Дело в том, что корабли перевозятся на место сборки по железной дороге. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма. Поэтому конструкторы могут делать корабли шириной только 14,55 футов, иначе их было бы невозможно перевозить.
Возникает вопрос: почему стандартное расстояние между рельсами именно 4 фута 8.5 дюйма? Откуда взялась эта цифра? Оказывается, железные дороги в Штатах строили по английским стандартам, а в Англии расстояние между рельсами 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что первые поезда в Англии производились на том же заводе, на котором делали вагонетки для шахт. А длина оси самой большой вагонетки составляла 4 фута 8.5 дюйма.
Но почему? Потому что такая длина оси была стандартной для английских дилижансов. Дилижансы же их делали с таким расчётом, чтобы их колёса попадали в колеи на английских дорогах (таким образом колёса меньше изнашиваются). А расстояние между колеями по всей Англии 4 фута 8.5 дюйма.
Почему же так получилось? Потому что первые дороги в Великобритании прокладывали римляне, а точнее, их боевые колесницы. А длина оси стандартной римской колесницы равняется 4 футам 8.5 дюймам. Однако непонятно: ни в одной известной системе мер эта длина (4 фута 8.5 дюйма) не является числом целым.
Почему же римлянам вздумалось делать оси своих колесниц именно такой длины?
А вот почему: в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. А 4 фута 8.5 дюйма - это был как раз средний размер двух лошадиных задниц.
Следовательно, даже теперь, когда человек вышел в космос, его наивысшие технические достижения напрямую зависят от размера лошадиной задницы 2000 лет назад.
👍31😁5🤔4🔥3
Forwarded from Скорость потока
Продолжу практику закрытых встреч.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:
Выполнять все заказы в срок;
Перестать "пожарить";
Работать с ограниченными ресурсами;
На чем фокусировать персонал;
На чем фокусироваться руководителю;
И в результате увеличивать прибыль производства.
Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.
Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.
🔥2🤡2👍1
Корневое ограничение
Что важно при использовании ТОС, если хочется увидеть мощный результат? Найти корневую проблему и сфокусироваться именно на ней.
Знаете, один из главных законов экологии? Наиболее значим для выживания вида или организма тот фактор, который больше всего отклоняется от оптимального значения. Именно он решает всё.
20% от нормы в почве фосфора более критично, чем 50% кальция. Чтобы сделать почву плодородной, нужно в первую очередь сфокусироваться на внесении фосфора. Кальций может подождать.
Так же и с бизнесом. Есть три вида ограничений системы:
Ограничение в убеждениях.
Ограничение в культуре: в мотивации, в процедурах и правилах
Ограничение в ресурсах: в персонале, инструментах, оборудовании, материалах
Теория ограничений гласит, что в данный конкретный момент существует только одно главное ограничение. Чтобы исправить ситуацию, нужно выявить максимально критичную проблему — корневую. Она кроется в ограничивающих убеждениях.
Ведь материальные ограничения найти легко. Например, это участок, который завален работой и не справляется с потоком. Если же ограничения лежат в плоскости управления, найти причины не так просто.
Вот вы ведёте в поход колонну детей, и один из них идёт медленнее других. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего. Колонна будет двигаться со скоростью самого медленного участника — это и есть ограничение. Как решить проблему? Поставить отстающего в начало колонны, а его груз распределить между другими участниками группы.
А что делать, если сама цель похода у участников разная? Действиями «в лоб» эту проблему не решить.
При выявлении корневой проблемы крайне важно не реагировать на «шум». Что это такое? Все задачи и ситуации, которые именно сейчас не ведут к остановке системы. Они важны, но не сегодня.
А каково ваше корневое ограничение? Знаете, как отделить зёрна от плевел?
Что важно при использовании ТОС, если хочется увидеть мощный результат? Найти корневую проблему и сфокусироваться именно на ней.
Знаете, один из главных законов экологии? Наиболее значим для выживания вида или организма тот фактор, который больше всего отклоняется от оптимального значения. Именно он решает всё.
20% от нормы в почве фосфора более критично, чем 50% кальция. Чтобы сделать почву плодородной, нужно в первую очередь сфокусироваться на внесении фосфора. Кальций может подождать.
Так же и с бизнесом. Есть три вида ограничений системы:
Ограничение в убеждениях.
Ограничение в культуре: в мотивации, в процедурах и правилах
Ограничение в ресурсах: в персонале, инструментах, оборудовании, материалах
Теория ограничений гласит, что в данный конкретный момент существует только одно главное ограничение. Чтобы исправить ситуацию, нужно выявить максимально критичную проблему — корневую. Она кроется в ограничивающих убеждениях.
Ведь материальные ограничения найти легко. Например, это участок, который завален работой и не справляется с потоком. Если же ограничения лежат в плоскости управления, найти причины не так просто.
Вот вы ведёте в поход колонну детей, и один из них идёт медленнее других. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего. Колонна будет двигаться со скоростью самого медленного участника — это и есть ограничение. Как решить проблему? Поставить отстающего в начало колонны, а его груз распределить между другими участниками группы.
А что делать, если сама цель похода у участников разная? Действиями «в лоб» эту проблему не решить.
При выявлении корневой проблемы крайне важно не реагировать на «шум». Что это такое? Все задачи и ситуации, которые именно сейчас не ведут к остановке системы. Они важны, но не сегодня.
А каково ваше корневое ограничение? Знаете, как отделить зёрна от плевел?
👍10🔥2🤮2🤔1
Эффект бабочки в Теории ограничений.
Помните рассказ Рэя Бредбери про то, как одна случайно погубленная бабочка привела к изменению целого мира в будущем?
Реальная история, как небольшие изменения привели убыточный завод к рекордной прибыли меньше, чем за год.
Аэрокосмическая компания по производству компонентов оказалась на краю пропасти. Весь набор признаков налицо: срывы сроков поставок, большие складские запасы, оплата сверхурочной работы и большая доля брака. Контракты срывались один за другим, невыигрышная репутация мешала получать новые.
Основным производственным показателем эффективности — рычагом управления персоналом — была оплата за фактически произведенную производственную операцию.
Для каждой детали — стандартное время на каждом этапе процесса. Если деталь изготовлена быстрее, показатель был положительным. Если дольше — отрицательным. Результат напрямую влиял на оплату труда. Чем больше деталей, тем выше надбавка. Но ситуация оставалась плачевной.
Возник вопрос, так ли эффективна система мотивации? В ходе диагностики было обнаружено, что сроки заказов не выполнялись — даже при очень высоких показателях перевыполнения плана.
Было принято решение изменить систему оплаты труда на окладно-премиальную. Визуализировали рабочим приоритет выполнения заказов. Теперь детали проходили в правильной последовательности для сборки и выполнения заказов. Всё заработало как по часам.
Что в итоге?
В первые 2 месяца замены старых показателей на новые — почти 100% поставок были сделаны в срок.
В течение следующих 12 месяцев компания достигла рекордных продаж и прибыли.
Помните рассказ Рэя Бредбери про то, как одна случайно погубленная бабочка привела к изменению целого мира в будущем?
Реальная история, как небольшие изменения привели убыточный завод к рекордной прибыли меньше, чем за год.
Аэрокосмическая компания по производству компонентов оказалась на краю пропасти. Весь набор признаков налицо: срывы сроков поставок, большие складские запасы, оплата сверхурочной работы и большая доля брака. Контракты срывались один за другим, невыигрышная репутация мешала получать новые.
Основным производственным показателем эффективности — рычагом управления персоналом — была оплата за фактически произведенную производственную операцию.
Для каждой детали — стандартное время на каждом этапе процесса. Если деталь изготовлена быстрее, показатель был положительным. Если дольше — отрицательным. Результат напрямую влиял на оплату труда. Чем больше деталей, тем выше надбавка. Но ситуация оставалась плачевной.
Возник вопрос, так ли эффективна система мотивации? В ходе диагностики было обнаружено, что сроки заказов не выполнялись — даже при очень высоких показателях перевыполнения плана.
Было принято решение изменить систему оплаты труда на окладно-премиальную. Визуализировали рабочим приоритет выполнения заказов. Теперь детали проходили в правильной последовательности для сборки и выполнения заказов. Всё заработало как по часам.
Что в итоге?
В первые 2 месяца замены старых показателей на новые — почти 100% поставок были сделаны в срок.
В течение следующих 12 месяцев компания достигла рекордных продаж и прибыли.
👍8🔥3
Коллеги! Рад сообщить, что уже доступна в электронной версии наша книга
«Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».
Книга написана в соавторстве с моими партнерами Виктором Вальчуком и Владимиром Речкаловым.
Это бизнес-роман о необходимости преодолении ограничивающих убеждений в бизнесе и не только. История производственного предприятия, столкнувшегося с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Ссылка для скачивания https://disk.yandex.ru/d/lgFSzMOVs83x9Q
«Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».
Книга написана в соавторстве с моими партнерами Виктором Вальчуком и Владимиром Речкаловым.
Это бизнес-роман о необходимости преодолении ограничивающих убеждений в бизнесе и не только. История производственного предприятия, столкнувшегося с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Ссылка для скачивания https://disk.yandex.ru/d/lgFSzMOVs83x9Q
🔥5👍4❤2
Действительно ли, решение, ведущее к сокращению себестоимости всегда верное?
Завод выпускает два продукта: P и Q.
Продукт Р стоит $90 за 1 штуку, и Q стоит $100 за 1 штуку.
Спрос составляет 100 штук P и 50 штук Q в неделю.
На заводе имеется по одному работнику каждого типа A, B, C и D, и они абсолютно не взаимозаменяемы.
Каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Или 2400 минут в неделю.
Косвенные затраты составляют $6000 в неделю и включают зарплату рабочих, продавцов, управленческого персонала и деньги, которые завод платит за электроэнергию, банковский кредит и т.д.
В операционные расходы не входят затраты на материалы и покупные детали. Цена каждого материала $20, покупной детали $5.
Вопрос: «Какую максимальную прибыль (или убыток) может заработать компания за неделю?». Неделю следует рассматривать не абсолютно изолированно, а как одну из бесконечной последовательности одинаковых недель.
Приз книга "ПРОРЫВ" за первый правильный ответ.
Завод выпускает два продукта: P и Q.
Продукт Р стоит $90 за 1 штуку, и Q стоит $100 за 1 штуку.
Спрос составляет 100 штук P и 50 штук Q в неделю.
На заводе имеется по одному работнику каждого типа A, B, C и D, и они абсолютно не взаимозаменяемы.
Каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Или 2400 минут в неделю.
Косвенные затраты составляют $6000 в неделю и включают зарплату рабочих, продавцов, управленческого персонала и деньги, которые завод платит за электроэнергию, банковский кредит и т.д.
В операционные расходы не входят затраты на материалы и покупные детали. Цена каждого материала $20, покупной детали $5.
Вопрос: «Какую максимальную прибыль (или убыток) может заработать компания за неделю?». Неделю следует рассматривать не абсолютно изолированно, а как одну из бесконечной последовательности одинаковых недель.
Приз книга "ПРОРЫВ" за первый правильный ответ.
👍2🔥2