Можно ли закрыть интернет границу и оставить Россию с суверенным интернетом?

Дорогие слушатели, у нас был план — закончить второй сезон и сделать паузу. Творчески переосмыслить подкаст. Придумать новые интересные темы и найти крутейших гостей в неспешном ритме.

Но жизнь внесла коррективы. Наша реальность изменилась внезапно и продолжает меняться каждый день. Вокруг столько неопределенности, что мы не смогли ее игнорировать. Хочется поговорить про все это с экспертами, которые смогут объяснить что происходит в мире IT сейчас и к чему готовиться в будущем. Поэтому перед вами новый экспериментальный формат «Коротко и по делу». Вместо разных мнений, в каждом выпуске только один гость. Вместо широких многоплановых тем, волнующие многих вопросы. У нас нет большого продакшена, чтобы публиковать выпуски в день записи, но мы будем стараться изо всех сил, чтобы вы услышали ответы на волнующие вопросы, пока они еще актуальны.

Дисклеймер: Мы понимаем, что в настоящий момент не все готовы оставаться слушателями подкаста. Если вам неприятно слушать обсуждение IT, когда вокруг есть более важные темы, рекомендуем пропустить этот сезон.

И вот наш первый вопрос: Можно ли закрыть интернет границу и оставить Россию с суверенным интернетом? Кто это может сделать — эти или те? Как быстро опустится виртуальный занавес и спасет ли нас vpn? Как вообще устроен современный интернет и где у этого парня кнопка?

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/1551786898

Эксперт выпуска:
Алексей Семеняка
эксперт по сетевой инфраструктуре

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Fake it till you make it

Наверное, многие знают смысл этой фразы, но я все равно проговорю. Если переводить дословно, то это что-то вроде «Притворяйся этим, пока не сделаешь это правдой».
Довольно популярная идея, продвигаемая много где и много кем. Инфоцыгане ее особенно любят, потому что это громко, звучно, вдохновляюще, а главное – легко. А легкий путь – это самый популярный и востребованный путь.

Я бы хотел рассмотреть этот подход в ИТ сфере с её плюсами и минусами.

Плюсы
⁃ Помогает вырваться из замкнутого круга неуверенности в себе и своих силах. Человек, не верящий в себя, вряд ли пойдет собеседоваться в крутые компании, вряд ли возьмется за сложные проекты и выдвинет амбициозные инициативы. А ведь многие слишком занижают самооценку, тем самым обрубая себе возможности и перспективы развития.
⁃ Помогает найти работу на ранних этапах карьеры. Джунам в последние годы не очень-то легко найти нормальную работу со всем этим «войти вайти» бумом. А в сегодняшних реалиях будет и еще намного сложнее. Немного обоснованного фейка, который вы в разумные сроки в будущем потянете – на мой взгляд, такой же лукавый, но справедливый размен на собесе, как и работодатель, рассказывающий о море интересных проектов, крутейших задач и дружнейшего коллектива.
⁃ Это дополнительная самомотивация. Если что-то зафейкали, пообещали, прикинулись, то будете себя погонять, тащить, прилагать все усилия, чтобы выйти на этот уровень.

Минусы
Минусы можно отзеркалить от плюсов, просто представив, что все это будет делать непорядочный человек.

Человек начнет фейкать, вешать лапшу на уши другим людям, возможно даже сам в это поверит. Но прилагать какие-то усилия к реализации своих обещаний не будет. А зачем? Ведь уже и так поверили, и так жалование выписали, и так пристроился в теплое местечко.
А раз сам он делать мало что будет, а обещанный образ надо поддерживать, то попробует на других выезжать. Думаю, многим знакомы такие коллеги, которые под теми или иными предлогами подсовывают свою работу другим людям, а сами пишут красивые отчеты о том, что всё сделано в лучшем виде.

Итог
Как я уже давно говорю, порядочных людей найти сложновато. Вот для порядочных этот подход вполне может принести пользу и где-то сэкономить время.
А если вы столкнулись с непорядочным, который эту штуку эксплуатирует, для вас и вашего окружения это может вырасти в серьезную проблему.

Делать вещи правильно -> делать правильные вещи

Сегодня хочется немного абстрактно расплыться мыслью о приоритете в работе при смене позиции с линейной (разработчик, тестировщик, админ/девопс) на руководящую (тимлид, техлид, руководители всяких групп, отделов и как их только не зовут).

Делать вещи правильно
На линейную позицию чаще всего нанимают за умение хорошо (быстро и качественно) реализовать то, что было выдано в ТЗ. Грубо говоря, за хард скиллы (можно говорить, что софты важны в плане коммуникаций, но это мы так в долгую дискуссию уйдем).
Человек на линейной позиции прокачивает свои скиллы, следит за инструментами и старается сделать качественно, поддерживаемо, расширяемо, управляемо и т.д. То есть старается сделать вещи правильно.

А потом, возможно, когда-то наступает момент, что человек двигается в сторону руководящей позиции. И что происходит?

Делать вещи правильно – 2
Он может сохранять эту же парадигму, но тогда окажется, что он больше погружен в конкретную реализацию и вылизывание деталей. То есть делает абсолютно то же самое, только в большем стрессе. Ведь, получив руководящую позицию, он получил и руководящие обязанности, а усидеть одновременно на двух стульях довольно сложно.

Я неоднократно встречал таких свежеиспеченных тимлидов, которые продолжали лучше всех и больше всех писать код, страдали от того, что ничего административного делать не успевают и добирали это овертаймами и выходными. В итоге и тимлидские задачи недоделаны, и как разработчики уже подзапыхались, и просто перегорели от нагрузки.

Что же я предлагаю?

Делать правильные вещи
Сменить парадигму с «делать вещи правильно» на «делать правильные вещи». На мой взгляд, у руководства одна из основных функций – определить а что же именно нужно делать, чтобы было хорошо.

Вот пример из моей жизни.
Принесли мне как-то ТЗ, а там работы на год примерно. Как хороший (я средненький) разработчик, я бы принялся проектировать, прикидывать, как чего делать, где какие апи, кто на ком стоять будет, какие граничные условия будут, что будет, если слон на кита налезет, кто кого сборет.
А как хороший (но это не точно) тимлид, я сразу поднял вопросы: а точно ли это надо делать, а зачем, а почему так, а для чего вот это, на каком основании вон то. И внезапно оказалось, что и не надо ничего делать. Удалось команду спасти от годовой работы в мусорку, а компанию – от ощутимой траты денег в ту же мусорку.

Вот я и думаю, что когда ты становишься руководителем, то в первую очередь нужно очень хорошо уметь принимать решения (а в идеале и нести за эти решения какую-то ответственность, но про это будет отдельный пост), какие именно правильные вещи делать. И только когда с этим разберешься, уже и стоит разбираться с тем, как их правильно сделать.

Итог
При переходе на руководящую позицию придется поменять приоритеты в работе. Это дается не сразу, но надо это держать в голове, образовываться в этой теме, рефлексировать по поводу того, что получается, что не получается в этом направлении.
Тимлид Очевидность желает удачи другим тимлидам на этой интересной дорожке!

Бонусный контент
А еще хочу напомнить, что у нас в подкасте Кода кода недавно вышел новый выпуск. Это один из серии коротких выпусков, где мы стараемся сжато и по делу проговорить какую-то актуальную техническую тему. В этот раз поговорили про DDoS атаки. Ссылка на всю информацию тут https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/157

Тимлид Очевидность обрел дзен

Я решил попробовать дублировать контент из этого канала в Яндекс Дзен😧
Не уверен, что это хорошая идея (скорее даже уверен, что толку от этого будет мало).
Тем не менее решил попробовать. Вдруг удастся донести до кого-то еще свои публикации. Если удастся кому-нибудь подкинуть хоть одну-две интересные мыслишки - значит труд был не зря.

Начну постепенно публиковать в дзен контент, начиная с самых ранних публикаций начала 2020 года. Если вам было лень откручивать телеграм канал до его начала, но вы подозреваете, что могли что-то полезное упустить, то подпишитесь на дзен и он вам будет подпушивать (наверное, я еще не разобрался) прошлые темы.

Адрес канала https://zen.yandex.ru/id/6249d1dfd2def925789735b1

Подписывайтесь. Приятного и полезного (надеюсь) чтения👍

В третьем выпуске третьего сезона «Кода-Кода» мы обсудим проблему ухода из России западных рекламных площадок. Как их уход повлияет на нашу жизнь? Каким образом работает блокировка рекламных площадок — что блокируют сервисы, а что мы сами себе? Почему их уход является важным событием и VPN тут не поможет? Как это все скажется на рекламных агентствах и на бизнесе?

0:00 - 3:35 — Вступление. О чем выпуск. Дисклеймер.
1:01 - 2:58 — Краткое объяснение
2:58 - 4:49 — Почему VPN вряд ли поможет
4:49 - 5:43— Блокировка рекламы в деталях
5:44 - 8:30 — Кто пострадал больше остальных
8:30 - 9:43 — Термин "performance"
9:43 - 13:18 — Оценка нанесенного урона бизнесу
13:18 - 15:59 — Кто выигрывает с блокировки и во что выльется их победа
15:59 - 18:30 — Попытка прогноза. Две точки зрения.
18:30 - 21:45 — Всяческие советы.
21:45 - 30:51 — Обсуждение ведущих

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/1551786898

Гость выпуска:
Руслан Гасанов
Head of Paid Social in Realweb
https://realweb.ru/

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Помоги заказчику понять, что ему надо

Хотелось бы обсудить типичную проблему, которую я видел много раз при общении исполнителей и заказчиков.

Исполнитель ждет от заказчика готового ТЗ, которое планирует реализовать в точности. От этого ожидания складывается дальнейшая история страданий как заказчика, в ряде случаев точно не знающего, как ему надо, так и исполнителя, закатывающего глаза и говорящего "ну ты, блин, даешь, написал в ТЗ авторизация, а надо было аутентификация! ты совсем дурной?" (пример выдуман).

На мой взгляд, надо принять как норму, что заказчик не может дать что-то конечное, по чему можно приступать к реализации. И это нормально. Например, если я захочу поменять в квартире полы, но не очень разбираюсь в вопросе, я хотел бы, чтобы меня проконсультировал специалист, выслушал мои хотелки, помог подобрать подходящий вариант.

Важно понять проблему
В первую очередь, следует не бросаться выполнять задачу от заказчика так, как он её озвучил, а понять вместе с ним исходную проблему, которую он хочет решить. Да, это далеко не редкость, когда заказчик изначально не разобрался сам в проблеме, которую пытается решить, но уже предлагает конкретную реализацию.

А как еще можно сделать?
Далее неплохо бы вникнуть хорошенько в предметную область и вместе с заказчиком обсудить как предложенное им решение, так и возможные альтернативы. Иной раз можно сделать проще, быстрее, дешевле, если не завязываться на одном только конкретном варианте, а посмотреть по сторонам, подумать.

Это нормально
Нельзя игнорировать и человеческий фактор: заказчику может быть банально неловко и неудобно приходить с просьбой к команде, если он сам еще не смог до конца ее сформулировать. Один из критериев зрелой профессиональной команды — это умение помочь заказчику в выявлении его проблем, требований и решений.

Что можно сделать
Как вариант, я предлагаю перед первой встречей с заказчиком попросить предварительно заполнить (насколько это возможно) и выслать чек-лист со вспомогательными вопросами.
По моему опыту это дает хорошую экономию времени, когда заказчик по мотивам нескольких вопросов может хорошенечко подумать и достать из чертогов разума побольше деталей, а я, как исполнитель, по мотивам его ответов могу хорошо понять стартовые позиции для обсуждения.


Примерный список вопросов
1. Какова цель проекта? Какую проблему она решает? Какое business value (сорри, я билингв) он несет?
2. Это единственное возможное решение данной проблемы? Если нет, то какие еще есть варианты?
3. Есть ли какие-то общие требования, проходящие сквозь весь проект? Например, если это интернет-магазин, то он должен полностью соответствовать законодательству, регулирующему онлайн-торговлю.
4. Какие функциональные требования? Что должен делать раздел (страница, проект)? Например, раздел должен предоставлять информацию о продуктах компании и через форму на странице собирать желающих задать по этому продукту вопросы или приобрести его.
5. Есть ли нефункциональные требования? Как хорошо проект должен это делать? Например, время открытия страницы должно быть не больше 5 секунд.
6. Дополнительные требования. Свободный формат, в котором можно излить душу.

Итог
Помогите заказчику понять и решить его проблему подходящим образом, а не обязательно тем, который он вам принес.
Но самодурством тоже не занимайтесь, все решения должны быть согласованы, не допускайте молчаливого выполнения задачи иным образом под лозунгом "я специалист – мне виднее".

Бонусный контент
Пост на эту тему я договорился написать с Егором Толстым. Думаю, многие его знают как минимум по подкасту Подлодка (замечательный подкаст, люблю его и всех его ведущих). Текст Егора про это вы можете прочитать в канале TechLead Good Reads https://news.1rj.ru/str/leadgr/713

Костыль костылю рознь
Под «костылем» я имею в виду легкое, быстрое, не очень корректное решение, которое либо чинит симптом, но не решает причину, либо решает причину, но ненадежно, в угоду скорости и простоте.

В ИТ, да и в жизни по мере приобретения профессионализма и житейской мудрости часто люди проходят путь от неприятия костылей до нормального к ним отношения. Хотелось бы немного подумать, а как же так получается, что костыли можно и ценить? И почему некоторые перегибают и получается печальный результат?

Костыль? Ни в жисть, я же ПРОФЕССИОНАЛ!
Начинающие специалисты, которым интересна и близка сердцу их работа, ни за что не хотят костылить. Их не убедишь никакими доводами. Они хотят сделать хорошо, надежно, канонично. Делают это для блага дела на много лет вперед и для самого себя, чтобы немножко подкрепить свое кредо профессионала.

Сам через это проходил, не могу их упрекать и считаю нормальным, что многие через это проходят.

Костыль? А давай жахнем, щас так надо
По мере роста профессионализма, опыта и хождения по граблям, люди начинают более спокойно воспринимать костыли. Уже становится понятнее, что где-то идеально и не обязательно, где-то надо лишь бы побыстрее, а где-то дальше проект не будет развиваться, поэтому допустимо вставить костыль за день, и проект на нем проедет еще 3 года, а сэкономить можно месяц на тотальной переделке.

И это тоже мне знакомо. Не знаю точно, как именно этому научиться.
Как-то начинаешь думать не только про себя, а про выгоду для команды и компании в целом. Ну и еще конечно, если после того, как несколько раз хорошенечко закатаешь рукава, поработаешь много и добросовестно, бизнес выкинет это в мусорку, потому что концепция изменилась, новый ветер подул, предупредить забыли и так далее.

Со временем приходит чутье, где грань тонкая и можно костыльнуть, а если чутье обмануло, то потом переделать. Даже учишься ставить костыли именно так, чтобы проще было их потом поменять.

Костыль? Давай вставлять везде, я же просветлился!
А бывает такая категория граждан, которая думает, что уже достаточно просветлились и начинают костылять при любом подходящем случае, совершенно не разбирая, подходит ли для этой проблемы костылизация или нет.

Это касается и разработчиков, и менеджеров.
Сколько мы видели разрабов, которые хардкодят, копипастят, не думают над архитектурой, лишь бы побыстрее задачу закрыть, а потом приходится все переделывать?
А сколько менеджеров, которые, продавливая костыльные решения, говорят «ну это щас так надо, ты потерпи, а вот потом…», а это «потом» никогда не наступает, и команда разваливается, и проект проваливается?

В чем разница?
Буду рад, если вы в комментариях предложите свой взгляд на то, когда вставлять костыль – это мудрое решение, а когда провальное. На мой взгляд, хороший ориентир того, надо костылить или нет – это частота изменений в накостыленном месте.

Если у вас есть проект или уголок проекта, где редко что-то меняется, а если и меняется, то очень слабо, то можно костыльнуть и пожить пока так, посмотреть, насколько идея неплоха.
А если у вас система живая, команда живая, и постоянно всё бурлит, а вы туда костылей подбрасываете, то это заявка на провал. И костыли держать нормально не будут, и разломаются быстро под напором, прихватив с собой то, и тех, кто рядом стоял.

Итог
Хорошенечко подумайте, где, как и зачем вы костылите. Постарайтесь хотя бы по имеющимся у вас данным спрогнозировать, что будет послезавтра с этим костылем, зачем он вам нужен, и почему бы лучше сразу не сделать нормально.

Крепких и редких вам костылей!)

Еще немного о собеседованиях в ИТ

Недавно дал интервью в совершенно неожиданном для себя формате.
Говорил и писал для подкастов, телеграм-каналов, онлайн изданий, конференций, вебинаров, а вот для журналов еще не доводилось.

Писал я довольно долго, так что не могу с вами не поделиться, пусть будет🙂

В ИТ мы привыкли регулярно говорить о собеседованиях, но тут я отвечал на немного нестандартные вопросы, потому что и задавали их люди, не являющиеся непосредственно ИТшниками (я так думаю).

Так что отвечать мне было интересно. Надеюсь, вам и подписчикам журнала будет хоть немножко интересно почитать на досуге.

Сам журнал называется "Управление персоналом" https://www.top-personal.ru/

Про уход зарубежных сервисов. Смогут ли их заменить отечественные?

В пятом выпуске третьего сезона подкаста мы вновь затронем сложную тему ухода зарубежных компаний с рынка. Поговорим о процессе импортозамещения в рунете. Какие аналоги у нас есть, какие мы сможем сделать, а что не появится у нас вообще? Почему сделать свой ютуб очень сложно?
А еще за время записи этого выпуска из России ушел хостинг этого подкаста.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/2tofmMmF7QV

Обсудить выпуск, предложить свою тему и получить дополнительные материалы можно в Telegram канале: https://news.1rj.ru/str/kodakodacast

Содержание выпуска:
0:0 - 0:48 — Вступление. Объяснение темы.
0:48 - 3:36 — Самая заметная потеря. Почему уход зарубежных сервисов вредит работоспособности
3:36 - 4:48 — Импортозамещение соцсетей и как оно работает
4:48 - 7:40 — Сложности адаптации и копирования софта
7:40 - 10:43 — Сможем ли мы сделать новый ютуб нашими средствами и что им будет
10:43 - 13:33 — Почему не существует Россграм
13:33 - 14:53 — Умерли ли стартапы в рунете окончательно
14:53 - 15:49 — Рекомендации амбициозным
15:49 - 36:56 — Обсуждение ведущих

Гость выпуска:
Нагаев Денис
СТО диджитал-агентства Осьминожка https://myosminozhka.ru

Ведущие:
Виктор Корейша 
https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов 
https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность 
https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

I am the passenger and I ride and I ride

Недавно обсуждал такой тип сотрудника, который на словах всё делает хорошо, всем занят, а по факту просто жопочасы за оклад отсиживает и делает какой-то самый минимальный минимум, чтобы уж совсем вопросов не возникло, почему вообще ничего не двигается.
И вот в ходе обсуждения один мудрый человек мне предложил термин «пассажир». Мне он так понравился, таким гармоничным показался, что аж захотелось сегодня про это пост написать.

Посадка на борт
Пассажирам лучше садиться на какой-то большой транспорт. Пусть это будет большая скрипучая энтерпрайзная колымага, где сотни и тысячи людей: кто-то крутит педали, кто-то машет веслами, кто-то спорит, ругается, кричит, кто-то с помпой показывает супер-пупер презентации с зелеными стрелочками вверх, а кто-то просто сел на сиденье и спокойно себе едет туда, в какую сторону веслают и педалируют коллеги.

Правила поведения
⁃ Сидеть смирно. Чем больше отсвечиваешь, тем больше будет вопросов по результатам твоего труда.
⁃ Свыкнуться с маршрутом. Коли уж никакого вклада в движение не вносишь, то придется принять маршрут. Ведь если хочется его поменять, то это надо самому суетиться, трудиться, а ты не для этого сюда билетик покупал.
⁃ Быть вежливым с кондуктором. Раз никакого вклада в движение не вносишь, то приходится быть очень вежливым с кондуктором: смеяться над шутками, улыбаться, когда он улыбается, при докладе о своих делах верно и преданно заглядывать в глаза. Ведь неприятный и бесполезный пассажир никому не нужен, такого высадят на первой же остановке.
⁃ Имитировать бурную деятельность. Можно приготовить пенопластовое весло. Ведь деревянным махать сложно, оно тяжелое. А вот легеньким из пенопласта можно махать довольно бодро, пока кондуктор наблюдает. А если совсем без инструмента сидеть, то коллеги начнут косо смотреть, задавать неудобные вопросы сначала тебе, а потом и кондуктору.
Для пущего драматизма желательно периодически вздыхать, томно смотреть в небо и тихонько под нос бормотать что-то типа дежурного «За что мне всё это? Когда же это закончится?»
⁃ Найти донора. Нужно найти кого-то, кто хорошо веслает, подсесть к нему на одну скамеечку и подмахивать своим пенопластовым. А потом на каждой остановке рассказывать, как «МЫ в поте лица гребли, и поэтому вся команда доплыла до очередной остановки».
⁃ Крепко держаться за сиденье. Не каждый транспорт и не каждый кондуктор будет мириться с такими пассажирами. Так что если удалось купить билетик, найти донора и спокойно колесить по маршруту, то держись за это место крепко.

Кондуктор тоже бывает пассажиром
Да, такое тоже бывает. В этом случае ситуация становится хаотичнее, потому что многие правила вежливости, имитации бурной деятельности и т.д. уже перестают работать, ибо кондуктор не ходит по вагончику, а сам устроился в кресле и смотрит в окно.
Тут уж каждый сам себя. Вам бы крепко подумать, стоит ли вообще на таком транспорте кататься.

Итог
Написал о том, как быть примерным пассажиром. Вроде бы плохому научил. Так что надо что-то и полезное добавить.

Добавлю то, что любого пассажира легко вскрыть, если глубоко копнуть и вопросы уточняющие позадавать. Поначалу будет шелуха про ЗАНЯТОСТЬ, СТРАТЕГИЮ, МИССИЮ и прочее. Но если на этом не останавливаться, а продолжать конкретно «Как? Почему? Зачем? Что именно? Сколько? Что дальше?», то пассажир проявится.

А если вы вскрыли пассажира и вы сами не пассажир, то не бойтесь с ним расстаться. Вдруг на его место удастся более полезного товарища найти?

Всё Ясно

В чем суть?
В 2020-м году с распространением пандемии стали набирать обороты не только удаленка, но еще и психологические проблемы: страх, стресс, проблемы социальной изоляции.
2022-й эти проблемы только усугубил и новых добавил.

Я наблюдал, как сильно страдает продуктивность у застрессованных работников тогда и сейчас. По своему кругу общения в ИТ вижу примерно такую же картину.
Сильно проседает в качестве и количестве работа, а сразу увольнять человека, потому что у него сейчас проблемы – такое себе решение. Оно может аукнуться и на лояльности оставшихся товарищей уволенного, и на их еще большей накрученности, на эйчар бренде, о котором сейчас так пекутся приличные компании, в конце концов.

Что делать?
Некоторые компании уже с 20-го года, а некоторые вот только сейчас начали полностью или частично оплачивать сотрудникам не только ДМС, но и консультации с психологами.
На мой взгляд, это хорошая и гуманная идея. Как ДМС помогает работникам держать в порядке здоровье физическое, так оплачиваемые психологи помогут поддерживать здоровье психическое.

Зачем деньги тратить?
Тут ответ как и с ДМС. Это хороший бонус, которым приятно и полезно пользоваться. Бонус, который говорит «вы нам не безразличны, мы заботимся о вас». Повышает лояльность, создает общую картину того, что помимо денег имеются и какие-то другие плюшки. Ну и реально помогает людям разобраться с проблемами и работать более продуктивно.

Если знать, сколько сейчас стоит условный мидл или сениор, расходы на психолога, которые помогут ему снизить стресс и начать более спокойно и продуктивно работать, покажутся сущими копейками.

Но психологи (не)нужны
Да, кто-то может говорить, что психологи не нужны и вообще для слабаков, а настоящий мужик должен быть как Дуэйн Джонсон в Форсаже. Это абсолютно ваше право, я ни в коем случае свое мнение вам не навязываю.
При этом я знаю довольно много примеров, где психологи людям действительно помогают. Видел, как люди ощутимо менялись в положительную сторону. А если это на ком-то работает, то почему бы и не помогать им?

Пруф, что я не врунишка
Я сам некоторое время назад заносил у нас в компании в HR идею корпоративных психологов по вышеозвученным причинам. И я рад, что они откликнулись и запартнерились.

Итог
Корпоративное спонсирование визитов к психологу – хороший, гуманный и довольно полезный инструмент.

Горизонт безответственности

Не смог вспомнить, где недавно слышал этот термин, и не нашел какой-то однозначной общепринятой трактовки. Но сама эта идея для меня настолько показалось актуальной, что решил об этом написать.

До горизонта
Вокруг нас находится то, с чем мы живем и работаем. Всё, что мы можем обозреть, разобрать, уместить в голову, узнать, продумать. Вся наша рутинная работа: анализ, планирование, исполнение.

Дальность до линии горизонта у каждого своя, и зависит она от того, насколько глубоко человек может и готов разбираться, сколько информации способен усваивать и производить.

За горизонтом
А вот когда информации для восприятия и анализа становится слишком много, то человек выключается и перестает думать о том, что там дальше и как будет, что с чем связано, какие риски, какие варианты развития событий. «Авось разберусь», «Это надо еще дожить», «Там видно будет», «Будет день, будет пища».

Пример
Допустим, надо сделать вам проект. Команды нет, ничего нет.

Вы тратите всю свою умственную емкость на то, чтобы проанализировать требования, выбрать стек, собрать команду, построить удобные рабочие процессы, внедрить всякие полезные инструменты и практики. Закопались во всем этом.

И тут к вам приходят и говорят: «Слушай, а еще там по маркетингу вопросы и по продажам. Надо дополнительно в этом всём разобраться и запланировать».
В этот момент вы уже полностью заняты другими делами, мыслями и уже в голову ну явно не лезет два новых фронта работ. И вы говорите: «Давай потом как-нибудь разберемся». Вы шагнули за горизонт безответственности.

Чем это грозит?
А грозит это, очевидно, тем, что ряд вопросов и проблем, которые должны были быть решены на раннем этапе, затянуты до самого распоследнего дедлайна. И вам остается только искренне надеться, что потом ближе к делу всё пойдет прям супер-пупер идеально гладко (чего обычно не бывает). И в итоге может оказаться, что вся стройная работа, которую вы лихо проделали до этого, в конце может посыпаться из-за того, что у вас в какой-то момент не хватило ментальных сил и вы отмахнулись от проблемы.

Что делать?
Понимать лимиты своих возможностей. Вовремя отмечать в себе момент, когда вы подошли к горизонту безответственности. Одно из самых простых решений проблем за горизонтом – разделение труда и делегирование. Да, у вас может не хватать резервов, чтобы самому проблемы зарешать, но потрудитесь найти человека, кто ими займется. Не бросайте всё на произвол судьбы.

Итог
Понаблюдайте за собой, посмотрите, как часто вы подходите к этому горизонту, как часто за него переступаете, что потом случается, какие проблемы это приносит, как можно было бы их избежать, что можно было бы сделать иначе.

Надеюсь, эта идея хоть кому-то поможет задуматься и порефлексировать. Мне точно помогла.

Просьбы, жалобы, предложения

Год назад я прочитал книгу Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности», которую мог бы и вам рекомендовать к прочтению.

В одной из глав эта весьма опытная дама (бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter) уделяла особое внимание организации системы жалоб и предложений.

Ретроспективно вспоминая все места, где я работал, я понимаю, что там что-то подобное было бы очень даже к месту.

Просить не положено
Бывают такие места, где системы никакой вовсе нет. И просить нельзя, и предложения твои не нужны, и вообще ты самый умный что ли, э? Вне ИТ – это почти везде в наших реалиях, а в ИТ – больше про региональные компании (никого не хочу оскорбить, бывает иногда и в регионах заботливо) и компании галерного типа.
Тут понятно: ты никто, мнение твое не нужно, тебе ясно дают это понять.

Просить положено, отвечать не положено
Бывает, что организуют формальный сбор просьб и предложений. Где-то анонимный, где-то не анонимный. Обратной связи, правда, нет. Если не считать косых взглядов руководителя и прекратившихся премий, после твоих не анонимных жалоб.
Мнение твое до сих пор не нужно, но жалобщиком прослывешь быстро.

Просите, МЫ ВАС УСЛЫШАЛИ
Иногда вроде и система передачи информации есть, и в ответ «спасибо, мы вас услышали» регулярно получать можно. Однако кроме этой расплывчатой фразы ничего не происходит.
Жалобы поступают, предложения поступают, иллюзия того, что твое мнение важно, создается, но по факту тебе дают дежурную отписку, ни к чему не обязывающую, лишь бы ты не стал гундеть, что тебя вообще игнорят.

Пример из книги
В своей книге Ким Скотт брала анонимную коробочку с жалобами и предложениями и публично их зачитывала, всегда комментируя. Т.е. не просто «я вас услышала», а объясняя по каждой записке, что она с этим будет делать, чего не будет делать, что сама предлагает, почему именно так она считает правильным, когда что-то будет сделано. И, судя по книге, это помогло ей обрести авторитет хорошего руководителя в глазах коллег и сделать их работу приятнее и счастливее.

Есть еще примеры?
Очень хотел бы, чтобы вы написали в комментарии к посту примеры, как у вас в компании организован сбор просьб, жалоб и предложений. Как передают информацию, как получают обратную связь, как производятся реальные действия и т.д.

Итог
Мне кажется, построение подобной системы очень важно для компании. Так и сотрудники будут чувствовать, что компании на них и их мнение не наплевать, и руководство, давно оторванное от сохи и витающее в материях высокого порядка, будет в курсе о реалиях происходящего.

Эмиграция Айтишников зарубеж. Истории переезда

Как и весь этот сезон, шестой выпуск посвящен актуальной теме — эмиграции айтишников за рубеж, которая приняла по-настоящему катастрофические масштабы в последние месяцы. Поговорим и про релокацию от компаний и про самостоятельный переезд.

Нам очень хотелось бы быть максимально объективными и позвать как можно больше разных гостей. Мы очень старались показать вам истории переезда с разных сторон. Поэтому в этом выпуске вы услышите и тех, кто переехал за последние 2 месяца, и тех, кто сделал это несколько лет назад. И тех, кто перебрался в одиночку, и релоцировавшихся целой командой. Кто менял работу при переезде и кто остался работать удаленно на прежнюю компанию. Конечно поговорим с тем, кто перебрался всей семьей с детьми.

Выпуск получился очень объемный, поэтому мы разделили его на две части. В первой вы услышите две истории, похожие, как две капли воды и абсолютно разные одновременно.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/3~Q8in64WQ3

Содержание выпуска:
0:00 - 16:11 — Вступление, объяснение темы, обсуждение ведущих
16:11 - 16:58 — Вступление первого гостя
16:58 - 18:24 — Причины переезда
18:24 - 19:05— Принятие решения и сборы
19:05 - 22:25 — Финансы для переезда. "Подушка безопасности". "Застрявшие" дома деньги
22:25 - 24:40 — Ситуация с работой
24:40 - 26:51 — Языковые проблемы
26:51 - 28:07 — Документы
28:07 - 30:08 — Отношения с местными жителями
30:08 - 31:20 – Советы иммигрантам
31:58 - 32:22 — Вступление второго гостя
32:22 - 34:48 — Принятие решения, переезд команды
34:48 - 37:09 — Процесс переезда, поддержка со стороны компании
37:09 - 39:52 — Финансовые вопросы и жилье
39:52 - 40:50 — Работа во время релокации
40:50 - 42:54 — Документы для релокации
42:54 - 43:56 — Перевод денег за рубеж
43:56 - 52:43 — Управление проектами во время релокации
52:43 - 56:10 — Ситуация внутри команды
56:10 - 59:16 — Карантин за границей
59:16 - 1:02:42 — Языковой барьер
1:02:42 - 1:03:56 — Есть ли проблемы с местными
1:03:56 - 1:09:00 — Советы передислоцированным от передислоцированных
1:09:00 - 1:10:18 — Заключение

Гости выпуска:

Леонид Енов
Senior data analyst, Tiggy
Россия -> Грузия ... Канада

Алиса Дельвер
Project Manager, yay.games
Россия -> Эмираты -> Бали

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Эмиграция Айтишников за рубеж. Истории переезда. Часть 2.

Во второй части выпуска мы рассмотрим еще две истории релокации за границу наших гостей. Они, с одной стороны, кардинально отличаются как от гостей в первой части, так и друг от друга, и могут принести множество новых фактов и интересных деталей. И, конечно, же различаются по обстоятельствам — в этом выпуске обсудим особенности переезда всей семьей и как меняется взгляд на смену страны через 10 лет после переезда. С другой стороны, все истории эмиграции чем-то неуловимо похожи друг на друга — и вот эту похожесть и непохожесть обсудим вместе с вами.

🎧 Слушайте подкаст «Кода кода»  в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/6GE8~H8TE2K

Спонсор выпуска
Крутая конференция по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
18–19 мая 2022
— Доклады и кейсы от экспертов кибербеза;
— Хакерские соревнования;
— 30-часовая кибербитва The Standoff.
Приходите на бесплатную трансляцию!

Гости выпуска:
Полунин Семен
Руководитель группы интернет-продвижения, Контур
Россия -> Турция

Леви Ким
Тимлид из Израиля
Россия -> Израиль

Ведущие:
Виктор Корейша https://news.1rj.ru/str/koreysha

Евгений Антонов https://news.1rj.ru/str/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://news.1rj.ru/str/general_it_talks

Содержание выпуска:
0:00 - 0:38 — О чем выпуск
0:38 - 1:14 — Вступление первого гостя
1:14 - 2:47 — Принятие решения
2:47 - 3:20 — Почему именно Турция?
3:20 - 4:55 — Языковые вопросы
4:55 - 5:41 — Документы для переезда
5:41 - 6:53 — Получение денег из России
6:53 - 7:26 — Проблемы с учебой
7:26 - 8:38 — Придётся ли при окончательном переезде обрывать все связи?
8:38 - 9:47 — Реакция компании на релокацию
9:47 - 10:40 — Реакция команды на релокацию
10:40 - 11:15 — Реакция близких на релокацию
11:15 - 12:58 — Отношение местных
12:58 - 13:54 — Полезные советы
13:54 - 14:38 — Серьезный разговор с ребенком
14:38 - 21:55 — Подробнее про Конференцию по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
22:08 - 23:15 — Представление второго гостя
23:15 - 25:05 — Работа во время переезда и сегодня
25:05 - 26:14 — Что нужно было 10 лет назад для миграции в  Израиль?
26:14 - 26:43— Условия переезда
26:43 - 28:27— Языковой барьер
28:27 - 30:13 — Как мигранты встают на ноги
30:13 - 35:02 — «Островное» государство. Израильская армия
35:02 - 38:59 — Стартапы и работа в Израиле сегодня. Специфика менталитета.
38:59 - 41:38 — Требования на работе
41:38 - 42:25 — Выход на американский рынок
42:25 - 43:23 — Сложности иврита
43:23 - 44:42 — Новая волна миграции
44:42 - 49:08 — Актуальные советы по поводу переезда
49:08 - 1:06:22 — Обсуждение ведущих

Гуманизм и уважение на собеседовании

Недавно наблюдал и участвовал в рамках консалтинга в ряде собеседований. Хочу сегодня с вами поделиться одной положительной историей по этому поводу.

Начало
В целом постарались, чтобы интервью были не стрессовыми. Присутствовало не больше двух человек от компании.

Рассказывали про проект, про стэк, про ожидания от кандидата. Не такие как часто в вакансиях пишут, чтобы швец, жнец, на дуде игрец и летать, чтобы умел, а о реальных ожиданиях, над которыми мы хорошо подумали и соотнесли с бюджетом на вакансию.

Цель была максимально открыто и честно рассказать о проекте, команде, руководстве, что может ждать кандидата в дальнейшем, чтобы сразу обе стороны поняли, интересно ли им вместе поработать или нет.

Разгар
Сразу скажу, что не буду вдаваться в детали вопросов для собеса, т.к. всё это было обсуждено нами в Кода кода тут https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/115 и не представляет главную мысль поста.
Если коротко, то problem solving, system design (не спроектируйте нетфликс, а спроектируйте более-менее типовую фичу для проекта, похожего на наш), архитектура и актуальные вопросы по требуемому фреймворку.

Про опыт поспрашивали, чего как в работе у себя кандидат делал. По технической части, по работе в команде. Какие-то вопросы по софт скиллам.

Ну в целом просто адекватный собес без «Почему люки круглые?», «Кем видите себя через 5 лет?», «Почему выбрали именно нашу компанию?», «А детки у вас есть? А что так? А часики же тикают!».

Конец
Ну и в конце на все вопросы кандидата поотвечали. Тоже вроде всё в рамках разумной беседы, а не «я начальник, ты дурак».

После №1
Тимлид, который собеседовал, – хороший и ответственный человек. Так что всем кандидатам, которые не подошли, он не писал отписку в стиле «мы выбрали другого кандидата» и не бросал в игнор, чем очень часто грешат рекрутеры. Каждому обещал после собеса выдать обратную связь и выдавал её. Рекомендации, чего, где, как подтянуть, даже материалы какие-то. В общем, отнесся так, как очень многие хотели бы, чтобы к ним относились после собеседований.

После №2
Так сложилось, что тот кандидат, которого мы изначально выбрали, не подошел и отвалился спустя месяц. Причин много, разной степени сложности.
Но самое интересное то, что другие кандидаты, которым отказали, но собеседовали гуманно, уважительно, были не прочь с компанией поработать спустя месяц после того отказа.
Новый человек уже принялся за работу и я этому очень рад.

Итог
Удивительно об этом писать, ведь это капец как очевидно, но капец как порой не соблюдается в индустрии.

Если проводить хорошее собеседование, давать обратную связь и в целом вести себя с человеком уважительно, то окажется, что вы себя хорошо зарекомендуете в долгосрочной перспективе.
И думается мне, что по маленькому айти сарафанным радио разнесется о вас хорошая молва. И люди с большей готовностью будут с вами сотрудничать, зная, что вы для них не просто «человеческий ресурс».

Нет легкого и идеального управления

В одной из своих книг Ицхак Адизес пишет:
«Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.»

В этом абзаце для меня переплетаются две ценные мысли.

Мысль №1
Задача руководства – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним.
Как часто мы видим или сами делаем типовые ошибки, связанные с уклоном в ту, или иную сторону?

Где-то руководитель решает сегодняшнюю проблему, когда нужно резко поднять производительность, порезать расходы и начинает больше доить и меньше кормить. Делает это бесконтрольно долго, почти в постоянном режиме.

Сегодня это работает, завтра тоже будет работать, а послезавтра команда развалится, и придется большие усилия и деньги вкладывать в то, чтобы хоть какую-то команду восстановить, чтобы она хоть что-то делала. А тем временем работа совсем колом встанет, пока эти движухи ведутся.

Или какой-нибудь тим/техлид начинает делать супержирный рефакторинг, потому что «а вдруг через год структура данных поменяется?». Полгода рефачили, фичи не делали. Год прошел, а данные так и не не поменялись. Да и вообще проект что-то не взлетел, удаляйте-ка его и давайте новый пилить.

Как найти идеальный баланс? Я не знаю точно алгоритма. Наверное, и никто не знает, иначе бы таких одинаковых проблем мы бы не встречали на каждом шагу.
Как вариант могу предложить хотя бы задуматься о том, на каких проблемах сосредоточено наше внимание, и если окажется, что у нас ярко выраженный перекос, то начинать активнее задумываться о том, всё ли в порядке.

Мысль №2
Любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам.

Здесь про то, что проблемы есть всегда, а серебряной пули нет никогда. Т.е. невозможно идеально подготовиться, идеально всё один раз продумать и годами на этом всём ездить так, чтобы прям всё получалось хорошо.

В том и большая сложность для руководителя, что нужно постоянно проблемы отслеживать, постоянно решения придумывать, постоянно бороться с последствиями прошлых решений, постоянно адаптироваться к настоящему, да еще и к будущему не забывать готовиться.

Это тоже довольно типовая проблема, когда кто-то в руководстве постарался (уже хорошо, ведь могли бы и не стараться, а всё на самотек пустить), придумал какую-то крутую методику, потом годами почивает на лаврах. Оно сначала ехало хорошо, потом заскрипело, потом уже с рельс сошло, а теперь уже и вовсе несется под откос, а руководитель или продолжает радоваться успехам прошлого, или просто игнорирует проблемы настоящего, чтобы не разрушить свою счастливую картину мира. В результате либо запоздалые фиксы в стиле «мертвому припарка», либо анекдот про три конверта. Если не знаете анекдот про три конверта, пишите в комментарии, я отдельный пост про это сделаю, т.к. анекдот очень мудрый и жизненный.

Итог
Если мы рассматриваем действительно эффективное руководство, то оказывается, что это весьма сложный, неалгоритмизируемый и постоянный процесс, где надо каждый день крутиться в разном направлении, с разной скоростью и умудриться никого не зашибить (для любителей мемов - «не попасть в стекло»).

А если хочется полегче, то можно всегда устроиться типичным форвардером писем, яначальниктыдураком и прочими антипаттернами, которые каждый из вас прекрасно знает. Результат будет так себе, но и не каждого волнует результат, ведь существует ОКЛАД:)

Три конверта

По просьбам подписчиков рассказываю мудрый и жизненный анекдот:

С завода увольняется один старый начальник, и его место занимает новый молодой. Старый начальник перед тем, как уйти, передаёт своему преемнику три конверта и говорит:
— Держи эти три конверта.
Когда всё будет плохо — вскрывай 1-й конверт.
Если же всё будет очень плохо — вскрывай 2-й конверт.
А если всё будет просто ужасно — вскрывай 3-й конверт.
Новый назначенный директор завода отложил все три конверта к себе в рабочий стол.
Прошло два года. У нового руководителя ничего не получается. Он сильно переживает по этому поводу и думает о том, как бы его на первом же собрании не отправили в отставку. В какой-то момент он вспоминает про три конверта, которые все эти годы лежали у него в столе. Достает их. Открывает первый, а там написано:
"Вали всё на меня".
Директор приходит на собрание, все работники сильно ругаются. На что директор говорит:
— Я тут совершенно ни при чём, товарищи. Это всё ваш предыдущий начальник. Все проблемы ещё после него остались.
Работники выслушали его и успокоились.
Прошли ещё два года и времена вновь стали тяжёлыми. Руководитель опять начал беспокоиться — всё думает, что теперь его точно выгонят. Он вскрывает второй конверт. Там написано:
"Делай модернизацию".
На собрании было очень жарко. Обстановка была напряжённая. Ругань со всех сторон.
Руководитель:
— А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе – устарело. Необходимо всё обновить и модернизировать!
В итоге все рабочие его поддержали.
Дела снова пошли в гору. Модернизация сделала своё дело.
Прошло ещё три года. Производство стало загибаться окончательно. Переживая и волнуясь за то, что его уже точно отправят в отставку, руководитель вскрывает третий конверт. А там написано:
"Готовь три конверта и оставляй их следующему преемнику".

Мудрость и жиза
Ведь действительно кому-то покажется простым способом прийти на руководящую хорошо оплачиваемую должность, а потом балду гонять N времени, рассказывая то одну, то другую отмазки, а потом написать три конверта, положить компанию к себе в резюме и идти дальше гастролировать по рынку труда.

Не скажу, что я прям с таким откровенным саботажем сталкивался, но в какой-то мере похожие вещи видел, когда люди безответственные, профнепригодные, не желающие что-то реально разбирать и улучшать, сидели, пока всё плохо не станет, а потом сваливали. А преемнику ещё повезет, если три конверта оставляли. Порой и вообще ничего не оставляют ведь, как хочешь, так крутись.

А как еще бывает?
В последнее время мне удалось в рамках консалтинга найти двух людей, которые вместо «я выхожу к вам завтра» сказали «я еще месяц буду дела сдавать на старой работе, ну а у вас могу этот месяц только на полшишечки начинать входить в курс дела». И я, и работодатель были рады такому отношению, пусть и сулило оно первым малопродуктивным месяцем.

Ведь порядочный человек думает не только о первом месяце, но и о последнем. Если человек на прошлом месте не бросает свою компанию в подвешенном состоянии, закрывает все дела, передает все знания, подготавливает себе замену, то и в вашей компании он скорее всего так же ответственно к своей работе отнесется (если вы с ним будете адекватно обходиться).

Итог
При возможности не будьте начальником с тремя конвертами, если заботитесь о своей репутации и правда хотите чем-то полезным в работе заниматься. Но помните, что такие бывают и к этому надо быть готовым.

А бывают и другие, хорошие, ответственные, неравнодушные. Цените таких работников.

Можно/нужно ли менять людей и как?

Вопрос такой задается часто в разных контекстах:

⁃ Человек нелюдимый и плохо вписывается в дружелюбную команду
⁃ Человек патологически опаздывает на собрания
⁃ Человек откровенно подзабивает на работу
⁃ Человек грубый, токсичный и тиранит коллектив
⁃ Человек делает свою работу неэффективно и нерационально

Таких примеров можно привести много. Хочется выделить какие-то общие паттерны из подобных вопросов.

Человек делает что-то некорректно и другим от этого плохо
Это как раз про токсичных, про тех, кто бестолково делает свою часть работы, а другие потом страдают и т.д.
По классике менеджмента желательно понять мотивацию данного гражданина и предложить какое-то win-win решение, т.е. «ты перестаешь так косячить, делая нам хорошо и тебе станет тоже хорошо потому-то и потому-то».

Или инвертированный вариант, что я описывал еще давно в своем посте https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/38
Это когда мы говорим «у проблем, доставляемых тобой нам, есть и обратная сторона, которая на тебе же отражается в негативную сторону». К сожалению, иногда есть такие господа, которых вин-вином не проймешь, а вот как на горизонте появляются для них проблемы, сразу начинают задумываться.

Человек делает что-то некорректно и хочет научиться делать хорошо
Тут, конечно, большой простор для изменений. Можно учить персонально, можно погружать в группы, где уже это хорошо умеют делать, можно отправлять на курсы, можно организовывать курсы внутри компании, можно применять ситуационное лидерство (писал про это тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/59).

Человек делает что-то некорректно и НЕ хочет научиться делать хорошо, но это другим людям не вредит
Я большой энтузиаст в помощи людям, оптимизации процессов и всё в этом духе. Я не могу стоять в стороне, когда вижу, что что-то можно улучшить и зачем-то постоянно лезу со своими советами (не самая лучшая ролевая модель). В результате обычно получается следующее: кто-то действительно пробует им следовать, а другая часть людей не пробует, смотрит на меня косо и, возможно, правильно делает. Ведь я лезу в чужую работу со своими непрошеными советами и пытаюсь учить и воспитывать взрослых людей. Не надо так. Очень буду стараться так не делать.

Т.е. если вы не знаете, понимает ли человек, что можно лучше, то попробуйте прийти с предложением об оптимизации и помощи. А если уже понятно, что не хочет человек – тут вы скорее всего бессильны. Особенно если вы где-то на одном уровне работаете.

Подчеркиваю, это для случаев, когда это НЕ вредит другим людям. Как только начинает вредить всей команде или её части, надо вернуться к первому пункту.

Важность наглядного примера
Какую бы мы теорию и объяснения людям не задвигали, всё равно бОльшее количество будет убеждено наглядным примером, показывающим, что теория сходится с практикой.
Про важность личного примера я писал пост тут https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/177
А при внедрении какого-то нового процесса я люблю собирать группку энтузиастов и делать этот процесс с ними, чтобы остальные сомневающиеся могли наглядно посмотреть, что ничего страшного нет, что становится лучше и полезнее. Тогда не приходится весь коллектив ломать через колено и заставлять что-то делать из-под палки. После такой демонстрации оставшиеся люди более охотно подхватят новый процесс.

Итог
Людям помогать нужно, важно, полезно. Но это можно сделать не всегда. Иной раз изменение/воспитание взрослых людей становится неблагодарным и бесполезным делом, лишь провоцирующим напряжение. Такие вещи лучше отпустить, если они не трогают других людей. Каждый свою жизнь живет.

Бонусный контент
Этот пост мы договорились сделать с Олей Елисеевой, ведущей канала «TeamLead. С места в career» Ссылка на её пост тут https://news.1rj.ru/str/smestavcareer/346
Мы не договаривались до деталей, обговорили лишь заголовок темы, так что для меня загадка, что будет у неё в посте. Больше конкретных случаев? Общие рассуждения как у меня? Что-то другое, про что я даже не подумал? Вот сейчас и узнаем:)

Двухфакторная мотивация

Когда в работе речь заходит о мотивации, людей обычно пытаются бустануть двумя путями:
1. У компании мало денег и тогда в ход идут истории про интересные задачи, семью, и т.д.
2. У компании много денег и она закидывает людей деньгами.

В случае, когда денег много, частенько руководители недоумевают: «Да что вам еще надо?! Уже и денег насыпали гору, а работаете вы вяло!»

Сегодня хочется поговорить о двухфакторной теории мотивации, которую разработал Фредерик Герцберг в 1959 году. Это американский социальный психолог, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний.

Согласно его теории, мотивация складывается из суммы двух факторов: гигиенических и мотивирующих.

Гигиенические факторы
Это всем нам известные вещи, за которые легко прослыть меркантильным. Деньги, график труда, ДМС, оплата больничных и праздничных дней, размер отпуска, отгулы и прочее.
Хорошие отношения в коллективе сюда подойдут тоже (поправьте меня, если я не прав).

В общем все эти плюшки, с которыми нам повезло (не всем) в ИТ.

Мотивационные факторы
Сюда можно отнести как раз пресловутые интересные задачи, общественное признание успешного успеха, возможность профессионального развития и карьерного роста, уровень ответственности и значимости человека в работе.

Не всегда эти факторы существуют вместе
Лично я за свои 15 лет в ИТ поработал во многих местах, где присутствовал только один фактор (или ни одного).

Бывало, что со мной проводили беседы о том, что у меня не горят глаза от интересных задач, а при этом зарплата у меня 20к в месяц, из них 12к надо было за аренду квартиры заплатить.

Бывало, что денег платят нормально, а при этом задачи одна бестолковее другой и тоже ни о какой особой мотивации речи не идет.

При этом давайте уточним, что говоря о себе и своей мотивации, я имею в виду то, что когда мотивации нет, я просто нормально и добросовестно делаю свою работу (это воспитание у меня такое, а кто-то может и откровенно забивать), а когда мотивация есть, я прям стараюсь что-то сделать сверх этой нормы: улучшить, проявить инициативу, креативное придумать, новое внедрить и т.д.

Не подумайте, что я жалуюсь, что все 15 лет я «страдал», нет. Бывали и времена, когда оба фактора сходились, и это были довольно счастливые и продуктивные времена, которые я вспоминаю с удовольствием. Надеюсь, впереди меня еще ждет такое.

А у вас что?
Буду рад, если вы поделитесь своими успешными или грустными историями про сочетание или отсутствие этих двух факторов мотивации.

Итог
Нельзя просто озолотить человека, дав ему бестолковейшую работу, и надеяться, что он будет с горящими глазами её делать. Первое время будет, конечно, но это ненадолго.

Также нельзя поддерживать мотивацию человека историями об интересных задачах, когда у него нет денег на удовлетворение базовых потребностей. Джунов можно первое время, пока год опыта в проде не набьют и не попрощаются с вами.

Если действительно хотите иметь мотивированных людей, придется хорошенько подумать, как сложить оба фактора сразу.