Лично мне трудно действовать без стратегии, работая с изменениями.
Гласно или негласно, я всегда начинаю с неё 🙂
И вот настал момент, когда наработанная годами практика сама собой упаковалась в курс-практикум "Стратегия изменений». Это курс для лидеров изменений, команд, подразделений и компаний.
В нём 6 встреч
– или, если хотите, лабораторных работ. С разборами личных проектов, конкретных кейсов и вопросов, которые важны здесь и сейчас.
Результат – наличие стратегии под ваш запрос
и, я надеюсь, такого способа мыслить, обновленного, который позволить эту стратегию пересобирать в будущем.
Ведь все меняется, и делать это точно придется. И да, для меня стратегия чего бы то ни было на 77 слайдов – плохая стратегия. Стратегия на одной странице, которую разделяет команда с которой вы будете ее реализовывать! - для меня идеал🙂
Подробности - https://innergy.expert/course
И прямо сейчас я хочу поделиться определениями стратегии и тактики, цитируя Владимира Тарасова:
«Нам необходима Стратегия, когда мы понимаем, что наша Картина мира точно не полна или неадекватна, более или менее понимаем, какой информации нам не хватает, но надо действовать, невзирая на эту нехватку.
Стратегия является тем сценарием наших действий, при котором мы предполагаем их наибольший успех или наименьшую потерю. И мы принимаем решение при заведомо неполной информации: волей и интуицией пытаемся компенсировать недостаток знания.
Действуя, мы благодаря удачам или неудачам уточняем Картину мира до того уровня, когда её можно считать более или менее адекватной. Теперь на сцену выступает Тактика, для которой достаточно, в принципе, логики и опыта.»
Если эта цитата откликается вам, с уверенностью, близкой к 100% я говорю, курс-практикум «Стратегия изменений» - сценарий ваших действий!
И я приглашаю вас не просто к участию, но к соразработке – это будет первый поток, с максимальным вниманием, вовлеченностью, гибкостью и минимальной ценой.
https://innergy.expert/course
Гласно или негласно, я всегда начинаю с неё 🙂
И вот настал момент, когда наработанная годами практика сама собой упаковалась в курс-практикум "Стратегия изменений». Это курс для лидеров изменений, команд, подразделений и компаний.
В нём 6 встреч
– или, если хотите, лабораторных работ. С разборами личных проектов, конкретных кейсов и вопросов, которые важны здесь и сейчас.
Результат – наличие стратегии под ваш запрос
и, я надеюсь, такого способа мыслить, обновленного, который позволить эту стратегию пересобирать в будущем.
Ведь все меняется, и делать это точно придется. И да, для меня стратегия чего бы то ни было на 77 слайдов – плохая стратегия. Стратегия на одной странице, которую разделяет команда с которой вы будете ее реализовывать! - для меня идеал🙂
Подробности - https://innergy.expert/course
И прямо сейчас я хочу поделиться определениями стратегии и тактики, цитируя Владимира Тарасова:
«Нам необходима Стратегия, когда мы понимаем, что наша Картина мира точно не полна или неадекватна, более или менее понимаем, какой информации нам не хватает, но надо действовать, невзирая на эту нехватку.
Стратегия является тем сценарием наших действий, при котором мы предполагаем их наибольший успех или наименьшую потерю. И мы принимаем решение при заведомо неполной информации: волей и интуицией пытаемся компенсировать недостаток знания.
Действуя, мы благодаря удачам или неудачам уточняем Картину мира до того уровня, когда её можно считать более или менее адекватной. Теперь на сцену выступает Тактика, для которой достаточно, в принципе, логики и опыта.»
Если эта цитата откликается вам, с уверенностью, близкой к 100% я говорю, курс-практикум «Стратегия изменений» - сценарий ваших действий!
И я приглашаю вас не просто к участию, но к соразработке – это будет первый поток, с максимальным вниманием, вовлеченностью, гибкостью и минимальной ценой.
https://innergy.expert/course
innergy.expert
Курс-практикум «Стратегия изменений»
👍4🔥4
Сбер-Мегатренды (2035).pdf
5.3 MB
Недавно по сети распространился отчет Сбера о трендах «Будущее 2035+».
Или даже так: якобы отчет от Сбера, потому следом появились и статьи-разоблачения, приводящие доводы в пользу вердикта «Fake».
– официального комментария от компании всё еще нет, PR-служба выход исследования не подтверждает.
И, тем не менее, эта версия отчета – чем бы она ни была, черновиком или фейком, показалась нам весьма занимательной. По нашему наблюдению многие из упомянутых трендов действительно уже начинают набирать обороты.
А именно:
1. Развитие услуг по Управлению Будущим
2. Пассивность следующих поколений
3. Рост одиночества и ментальных расстройств
4. Апогей урбанизации, бум Агломераций
5. Человек конкурирует с AI за рабочие места
6. Университеты как центры компетенций
7. Персонализированное образование вместо массового
8. Разделение формата потребления в зависимости от доходов:
👉 дофамин в онлайне для бедных
👉 оффлайн - это новый люкс
Что скажете?
Какой из 8 трендов чувствуете на себе уже сейчас?
Или даже так: якобы отчет от Сбера, потому следом появились и статьи-разоблачения, приводящие доводы в пользу вердикта «Fake».
– официального комментария от компании всё еще нет, PR-служба выход исследования не подтверждает.
И, тем не менее, эта версия отчета – чем бы она ни была, черновиком или фейком, показалась нам весьма занимательной. По нашему наблюдению многие из упомянутых трендов действительно уже начинают набирать обороты.
А именно:
1. Развитие услуг по Управлению Будущим
2. Пассивность следующих поколений
3. Рост одиночества и ментальных расстройств
4. Апогей урбанизации, бум Агломераций
5. Человек конкурирует с AI за рабочие места
6. Университеты как центры компетенций
7. Персонализированное образование вместо массового
8. Разделение формата потребления в зависимости от доходов:
👉 дофамин в онлайне для бедных
👉 оффлайн - это новый люкс
Что скажете?
Какой из 8 трендов чувствуете на себе уже сейчас?
🔥5👍1
Инженерная перезагрузка: как мы создаем кадровый резерв для телеком-компании
⏳ Часть 2
Помните, мы рассказывали ранее, что запускаем проект кадрового резерва? Обещали вам рассказать о результатах)
💬 Обещали – выполняем!
Итак, завершен 5-месячный курс подготовки кадрового резерва для телеком-компании.
▶️ Немного статистики.
Для участия в кадровом резерве было подано более 60 заявок. и 53 эссе "Почему именно я должен быть в кадровом резерве?"
Участие в ассессменте приняли 42 сотрудника, 24 из них успешно прошли испытания и были зачислены в группы обучения.
До финиша программы дошло 13 человек, 8 из которых подготовили и представили к защите проекты, направленные на улучшение различных операционных бизнес-процессов компании.
▶️ А теперь качественные характеристики.
На 5 месяцев резервисты погрузились в изучение базовых управленческих навыков, командной работы, тонкостей корпоративной коммуникации.
Причем, это была не теория - ребята сразу переносили все на текущие задачи и проекты.
Участникам, которые не занимали управленческих позиций, такой перенос позволила сделать проектная деятельность. Для них наставниками выступали руководители уровня C-Level.
▶️ Процесс.
Мы использовали смешанный формат обучения:
- проводили короткие обучающие модули
- предлагали домашние задания, основанные на реальных текущих кейсах компании
- давали групповую и индивидуальную обратную связь
- были доступны для ребят в режиме 24/7
- привлекали к развитию резервистов их линейных руководителей и наставников
Такой комплексный подход позволил обеспечить полное погружение участников в обучение и тренировку навыков, а также позволил не растягивать обучение на длительный период.
▶️ И, конечно же, итоги.
В финале программы участники защищали индивидуальные проекты.
Ребята предложили интересные решения в проектах, которые позволяют увидеть болевые точки компании и пути их разрешения!
Темы - от максимального упрощения эксплуатации и ремонта каналов связи до живого банка историй заботливого сервиса.
Сервиса, которого так не хватает сотрудникам. Ведь в их в корпоративном коде зашита эмпатия, сопричастность и стремление сделать этот мир лучше!
За время прохождения программы 6 резервистов успешно прошли конкурсные испытания и заняли руководящие позиции!!
А компания получила не только готовых молодых руководителей, но и молодую энергию, свежие идеи и проекты💥
⏳ Часть 2
Помните, мы рассказывали ранее, что запускаем проект кадрового резерва? Обещали вам рассказать о результатах)
💬 Обещали – выполняем!
Итак, завершен 5-месячный курс подготовки кадрового резерва для телеком-компании.
▶️ Немного статистики.
Для участия в кадровом резерве было подано более 60 заявок. и 53 эссе "Почему именно я должен быть в кадровом резерве?"
Участие в ассессменте приняли 42 сотрудника, 24 из них успешно прошли испытания и были зачислены в группы обучения.
До финиша программы дошло 13 человек, 8 из которых подготовили и представили к защите проекты, направленные на улучшение различных операционных бизнес-процессов компании.
▶️ А теперь качественные характеристики.
На 5 месяцев резервисты погрузились в изучение базовых управленческих навыков, командной работы, тонкостей корпоративной коммуникации.
Причем, это была не теория - ребята сразу переносили все на текущие задачи и проекты.
Участникам, которые не занимали управленческих позиций, такой перенос позволила сделать проектная деятельность. Для них наставниками выступали руководители уровня C-Level.
▶️ Процесс.
Мы использовали смешанный формат обучения:
- проводили короткие обучающие модули
- предлагали домашние задания, основанные на реальных текущих кейсах компании
- давали групповую и индивидуальную обратную связь
- были доступны для ребят в режиме 24/7
- привлекали к развитию резервистов их линейных руководителей и наставников
Такой комплексный подход позволил обеспечить полное погружение участников в обучение и тренировку навыков, а также позволил не растягивать обучение на длительный период.
▶️ И, конечно же, итоги.
В финале программы участники защищали индивидуальные проекты.
Ребята предложили интересные решения в проектах, которые позволяют увидеть болевые точки компании и пути их разрешения!
Темы - от максимального упрощения эксплуатации и ремонта каналов связи до живого банка историй заботливого сервиса.
Сервиса, которого так не хватает сотрудникам. Ведь в их в корпоративном коде зашита эмпатия, сопричастность и стремление сделать этот мир лучше!
За время прохождения программы 6 резервистов успешно прошли конкурсные испытания и заняли руководящие позиции!!
А компания получила не только готовых молодых руководителей, но и молодую энергию, свежие идеи и проекты💥
👍8🔥3❤1
По следам поста про Дорогой дешевый рекрутинг...
Тема, которая меня задевает сейчас, хочу обсудить..
Сейчас только ленивый не обесценивает рекрутинг, количество мемов, шуток - в переизбытке.
Согласна, что есть много проблем и факапов в рекрутинге, недоработок и, конечно, много специалистов низкой экспертизы.
Но какой-то нездоровый хайп на этой теме ....
Мне кажется, уже пора остановиться и подумать, почему так происходит?
Какие предпосылки, причины этого есть?
Для себя я разделила компании на два типа. Они по разному смотрят на вопрос нехватки людей на рынке труда.
Первый - это тот, где виноваты в проблемах все вокруг, а особенно рекрутеры, которые не могут найти нужных людей. И от них страдает бизнес, выручка и т.д.
А второй тип компании - он другой.
Компании этого типа уже понимают, что они живут в другом мире. Это конечно связано с менеджментом и его мышлением.
В таких компаниях нет наезда на рекрутинг, а есть совместное решение проблем.
Это компании, смотрящие вперед, где менеджмент - не одного дня.
Они играют в долгую, а ответственность - или командная, или синхронизированная.
Там есть четкое понимание, что проблема демографическая - то есть физического отсутствия людей, которые необходимы, отсутствия нужных компетенций на рынке.
Компании второго типа живут в другой парадигме и в другом мышлении.
Они понимают, что проблема отсутствия кадров не зависит от рекрутера.
И поэтому там выстраивается другая работа с человеческим потенциалом.
Долгая и регулярная работа, которая имеет плоды в дальней перспективе.
Применяются другие стили, подходы, технологии поиска, привлечения в компанию . Рекрутеры там , кстати не выгорают и работают дольше
И такие компании есть в России, но, к сожалению, пока не в доминанте.
Знаете ли вы компании 2 типа ?
Тема, которая меня задевает сейчас, хочу обсудить..
Сейчас только ленивый не обесценивает рекрутинг, количество мемов, шуток - в переизбытке.
Согласна, что есть много проблем и факапов в рекрутинге, недоработок и, конечно, много специалистов низкой экспертизы.
Но какой-то нездоровый хайп на этой теме ....
Мне кажется, уже пора остановиться и подумать, почему так происходит?
Какие предпосылки, причины этого есть?
Для себя я разделила компании на два типа. Они по разному смотрят на вопрос нехватки людей на рынке труда.
Первый - это тот, где виноваты в проблемах все вокруг, а особенно рекрутеры, которые не могут найти нужных людей. И от них страдает бизнес, выручка и т.д.
А второй тип компании - он другой.
Компании этого типа уже понимают, что они живут в другом мире. Это конечно связано с менеджментом и его мышлением.
В таких компаниях нет наезда на рекрутинг, а есть совместное решение проблем.
Это компании, смотрящие вперед, где менеджмент - не одного дня.
Они играют в долгую, а ответственность - или командная, или синхронизированная.
Там есть четкое понимание, что проблема демографическая - то есть физического отсутствия людей, которые необходимы, отсутствия нужных компетенций на рынке.
Компании второго типа живут в другой парадигме и в другом мышлении.
Они понимают, что проблема отсутствия кадров не зависит от рекрутера.
И поэтому там выстраивается другая работа с человеческим потенциалом.
Долгая и регулярная работа, которая имеет плоды в дальней перспективе.
Применяются другие стили, подходы, технологии поиска, привлечения в компанию . Рекрутеры там , кстати не выгорают и работают дольше
И такие компании есть в России, но, к сожалению, пока не в доминанте.
Знаете ли вы компании 2 типа ?
🔥8👌2
Этот праздник навел нас на размышления о роли Учителя сегодня.
Как вы считаете, какая роль у современного преподавателя выражена больше всего?
Как вы считаете, какая роль у современного преподавателя выражена больше всего?
Anonymous Poll
29%
Учитель передает теоретические знания и азы
29%
Учитель показывает ценность знаний, учит применять их на практике
29%
Учитель дает понимание, как отличать полезное от неполезного, прививает вкус к обучению
29%
Роль учителя свели в формальность и бумаги, сегодня учитель не заинтересован в знаниях учеников
21%
Свой вариант, напишу в комментарии
👍3
Что важнее Hard skills или Soft Skills? и можно ли сделать такое разделение?
Порассуждаем на эту тему?😉
Наблюдаем разные тенденции последние несколько лет:
📍 То все оцениваем только софты, а харды готовы наращивать в процессе работы и обучения.
📍 То делаем упор на харды - нужны супер профи, а софты докрутим по пути.. Но докрутим ли?
Такое четкое разделение часто делают эксперты в медиа-пространстве, которые хотят “хайпануть” на своих высказываниях, привлечь внимание.
Но это все же имеет отклик аудитории - многие поддерживают мнение о том, что можно отсечь одну часть навыков и не обращать внимания на нее, сделать фокус на другой части.
Когда-то технари и инженеры обесценивали важность личных качеств и навыков и их влияние на командную работу. Но сейчас именно инженеры и технические специалисты уделяют большое внимание именно Soft Skills - а как мы сработаемся на проекте? сможем ли достичь результата в совместной работе?
Они понимают, как важно, чтобы команда сработалась, собралась по ценностям, мотивации и могла двигаться в совместности.
Человеческий фактор всегда имеет место быть, и он может быть управляем, если уделять этому внимание и понимать цену ошибки.
Профи может быть мега-классным, супер звездой. Да что толку от этого, когда он не может работать в команде или со стейкхолдерами, проект не двигается, а результата нет?
Мы за комплексный подход.
Невозможно отрицать важность как мягких навыков, так и твердых - все имеет значение в системе.
Ведь когда руководитель ищет сотрудника, он четко понимает следующее:
✔️ какой функционал он возьмет на себя, какой результат от него ожидается
✔️ какие навыки, опыт и компетенции ему нужны для достижения нужного результата
✔️ какие личные качества крайне важны в данной роли
✔️ какие ценности и мотивация человека будут наиболее близки команде и компании
Из этой информации составляется комплексный профиль будущего сотрудника и идеального кандидата. И невозможно здесь отделить Hard и Soft skills.
А что вы думаете на этот счет? Делитесь в комментариях 😉
Порассуждаем на эту тему?😉
Наблюдаем разные тенденции последние несколько лет:
📍 То все оцениваем только софты, а харды готовы наращивать в процессе работы и обучения.
📍 То делаем упор на харды - нужны супер профи, а софты докрутим по пути.. Но докрутим ли?
Такое четкое разделение часто делают эксперты в медиа-пространстве, которые хотят “хайпануть” на своих высказываниях, привлечь внимание.
Но это все же имеет отклик аудитории - многие поддерживают мнение о том, что можно отсечь одну часть навыков и не обращать внимания на нее, сделать фокус на другой части.
Когда-то технари и инженеры обесценивали важность личных качеств и навыков и их влияние на командную работу. Но сейчас именно инженеры и технические специалисты уделяют большое внимание именно Soft Skills - а как мы сработаемся на проекте? сможем ли достичь результата в совместной работе?
Они понимают, как важно, чтобы команда сработалась, собралась по ценностям, мотивации и могла двигаться в совместности.
Человеческий фактор всегда имеет место быть, и он может быть управляем, если уделять этому внимание и понимать цену ошибки.
Профи может быть мега-классным, супер звездой. Да что толку от этого, когда он не может работать в команде или со стейкхолдерами, проект не двигается, а результата нет?
Мы за комплексный подход.
Невозможно отрицать важность как мягких навыков, так и твердых - все имеет значение в системе.
Ведь когда руководитель ищет сотрудника, он четко понимает следующее:
Из этой информации составляется комплексный профиль будущего сотрудника и идеального кандидата. И невозможно здесь отделить Hard и Soft skills.
А что вы думаете на этот счет? Делитесь в комментариях 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2
Следить или доверять?
Трекинг рабочего времени - норма жизни на удаленке или перебор?
С развитием удаленного формата стал развиваться рынок программ “слежки” за сотрудниками.
Самый простой вариант - зайти на удаленный рабочий стол и отметить, когда начал работу. То же самое - в конце дня.
Но все чаще стали встречаться такие случаи, когда компании внедряют системы трекинга с “фото-репортажем”.
Когда каждые 2-3 минуты делается скрин экрана компьютера.
Далее проводится анализ: смотрят , чем же сотрудник занимается в течение рабочего дня, сколько времени он реально проработал, а сколько “ничего не делал”.
Здесь ставим кавычки, т.к. в это время сотрудник может разговаривать по телефону по рабочим вопросам, вести переписку в мессенджере с телефона и т.д.
Мнения о необходимости таких систем расходятся.
Мы знаем крупные компании, которые успешно управляют командами на удаленке, причем в разных странах, без применения таких трекеров.
Упор делается на результаты работы, командные встречи и т.д.
А также есть небольшие компании, которые ведут жесткий трекинг рабочего времени. Даже если офис - могут поставить и такую систему, и видео камеры везде.
Видели и такое)
Но “Слежка” не дает хороших результатов на длинной дистанции.
Сотрудники начинают думать не о работе, содержании и процессах, о результатах проектов, а о том, как “показать” процесс трекеру правильно - что ты работаешь и выполняешь задачи.
Фокус сильно смещается в формализм, вовлеченность в сам проект снижается кратно. А иногда работа вообще переходит в формат ИБД (имитации бурной деятельности).
Отсутствие доверия и личного пространства мало кто может и хочет терпеть и принимать.
А как вы относитесь к таким системам? Нужны ли они?
Какой реальный профит для бизнеса они могут иметь?
Трекинг рабочего времени - норма жизни на удаленке или перебор?
С развитием удаленного формата стал развиваться рынок программ “слежки” за сотрудниками.
Самый простой вариант - зайти на удаленный рабочий стол и отметить, когда начал работу. То же самое - в конце дня.
Но все чаще стали встречаться такие случаи, когда компании внедряют системы трекинга с “фото-репортажем”.
Когда каждые 2-3 минуты делается скрин экрана компьютера.
Далее проводится анализ: смотрят , чем же сотрудник занимается в течение рабочего дня, сколько времени он реально проработал, а сколько “ничего не делал”.
Здесь ставим кавычки, т.к. в это время сотрудник может разговаривать по телефону по рабочим вопросам, вести переписку в мессенджере с телефона и т.д.
Мнения о необходимости таких систем расходятся.
Мы знаем крупные компании, которые успешно управляют командами на удаленке, причем в разных странах, без применения таких трекеров.
Упор делается на результаты работы, командные встречи и т.д.
А также есть небольшие компании, которые ведут жесткий трекинг рабочего времени. Даже если офис - могут поставить и такую систему, и видео камеры везде.
Видели и такое)
Но “Слежка” не дает хороших результатов на длинной дистанции.
Сотрудники начинают думать не о работе, содержании и процессах, о результатах проектов, а о том, как “показать” процесс трекеру правильно - что ты работаешь и выполняешь задачи.
Фокус сильно смещается в формализм, вовлеченность в сам проект снижается кратно. А иногда работа вообще переходит в формат ИБД (имитации бурной деятельности).
Отсутствие доверия и личного пространства мало кто может и хочет терпеть и принимать.
А как вы относитесь к таким системам? Нужны ли они?
Какой реальный профит для бизнеса они могут иметь?
👍7
Почему профессионалы ходят на конференции?
Сегодня во всех компаниях (или почти во всех) есть политика развития сотрудников и статьи затрат, заложенные на обучение, участие в конференциях.
То, что эти мероприятия важны - тема, вроде бы, разобранная по кусочкам.
Но до сих пор многие руководители против регулярных внешних событий для своих сотрудников.
Причин, по которым не хотят “отпускать сотрудников” встречаются разные:
📌 Все сотрудники учатся в процессе работы, повышают постоянно свой уровень на сложных задачах, а не на конференциях
📌 Тема конференции не узко-профильная, а общая или вообще смежная
📌 Конференции - это причина не приходить на работу и “отдохнуть”
📌 Конференции не дают практических навыков
и т.д.
В это же время количество мероприятий растет с каждым годом.
У экспертов есть запрос на них , причем запрос уже более точный и по темам.
Что же ищут сотрудники на внешних событиях?
✔️ Развитие насмотренности - а как бывает у других? как решают кейсы другие компании и команды?
✔️ Изучение рынка - какие сейчас веяния, тренды, чем живут компании и какие проекты развивают
✔️ Нетворкинг - знакомства, обмен опытом и общими проблемами и их решениями
✔️ Расширение горизонтов - вырваться из текучки, операционки и взглянуть на свою роль и работу немного со стороны
✔️ Вдохновение и новые идеи - те самые инсайты, которые приходят как озарение и помогают подобрать не всегда очевидные решения проблем и задач
А что ищете вы в конференциях?
И как вы относитесь к ним?
Сегодня во всех компаниях (или почти во всех) есть политика развития сотрудников и статьи затрат, заложенные на обучение, участие в конференциях.
То, что эти мероприятия важны - тема, вроде бы, разобранная по кусочкам.
Но до сих пор многие руководители против регулярных внешних событий для своих сотрудников.
Причин, по которым не хотят “отпускать сотрудников” встречаются разные:
и т.д.
В это же время количество мероприятий растет с каждым годом.
У экспертов есть запрос на них , причем запрос уже более точный и по темам.
Что же ищут сотрудники на внешних событиях?
А что ищете вы в конференциях?
И как вы относитесь к ним?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6
Клиентский день как инструмент "прокачать команду"
Какие у нас с вами есть инструменты развития команды, кроме традиционных курсов, тренингов, ИПР и коучинга?
А если вы и сами команда обучаторов, и хочется чего-то небанального для себя? Тогда вам, возможно, понравится одна из наших регулярных практик - Клиентский день.
Делимся практическим кейсом вовлечения и прокачки команды.
Что такое клиентский день?
Обычно Клиентский День понимается как мероприятие для клиентов.
Но у нашей команды есть своя интерпретация этой практики.
Раз в месяц мы собираемся всей командой и посвящаем 1,5 - 2 часа своему развитию. Спрашивается, при чем тут слово “клиентский” и почему бы не назвать это время “день командного саморазвития”, например?
Потому что в нашем понимании центральная тема и мерило нашего самосовершенствования - это как раз клиент. Мы не просто для собственного удовольствия саморазвиваемся (хотя не без этого 😏), а в первую очередь для того, чтобы постоянно улучшать клиентский опыт.
Что мы там делаем?
В основном думаем. О чем?
Ответ очевиден - о клиенте, конечно, о его опыте взаимодействия с нами и о том, как сделать его лучше.
Темы для обсуждения могут быть разными:
🖇 ретроспектива и обмен достижениями и факапами за месяц
🖇 размышления над своей “звездной картой” - картой компетенций команды
🖇 запрос от любого члена команды к коллективному разуму в поиске решения рабочего кейса
🖇 обратная связь друг другу и работа над отношениями в команде
🖇 возможность поделиться открытиями, книгами, конференциями, курсами
🖇 и многое другое - все, что актуально для команды в текущий момент.
Как мы это делаем?
Собираем актуальное: что болит и радует, о чем хочется поговорить.
Назначаем дату (обычно это конец месяца).
Решаем, кто готовит и проводит. Ведущим может быть любой член команды.
Ведущий придумывает концепт, подбирает активности и проводит.
Результаты нашей совместной работы фиксируем в Миро.
У нас есть командная доска, к которой всегда можно вернуться.
Например:
Один из последних КД выглядел так:
1⃣ Разогрев “Слово месяца”: выбрать смайл “про что я жила это месяц”, сбросить в группу в телеграм и прокомментировать вслух одним словом.
2⃣ Спикеры: члены команды, которые были на конференциях, и кому есть чем поделиться. Короткое выступление из разряда “Меня вшторило, делюсь”, вопросы, обсуждение.
3⃣ Упражнение “Окна роста”.
Пишем на стикерах индивидуально “чем я прирос за этот месяц” и “что меня драйвит в качестве цели развития”. Если команда маленькая, можно собрать все на общую доску в кругу. Если большая, можно обсудить в микрогруппах, а на всех вынести общий результат.
Вот такой клиентский день.
Нам эта практика позволяет выскочить из ежедневной рутины и подумать о том, куда хотелось бы двигаться.
Как думаете, зайдет такое в вашу команду? 😉
Какие у нас с вами есть инструменты развития команды, кроме традиционных курсов, тренингов, ИПР и коучинга?
А если вы и сами команда обучаторов, и хочется чего-то небанального для себя? Тогда вам, возможно, понравится одна из наших регулярных практик - Клиентский день.
Делимся практическим кейсом вовлечения и прокачки команды.
Что такое клиентский день?
Обычно Клиентский День понимается как мероприятие для клиентов.
Но у нашей команды есть своя интерпретация этой практики.
Раз в месяц мы собираемся всей командой и посвящаем 1,5 - 2 часа своему развитию. Спрашивается, при чем тут слово “клиентский” и почему бы не назвать это время “день командного саморазвития”, например?
Потому что в нашем понимании центральная тема и мерило нашего самосовершенствования - это как раз клиент. Мы не просто для собственного удовольствия саморазвиваемся (хотя не без этого 😏), а в первую очередь для того, чтобы постоянно улучшать клиентский опыт.
Что мы там делаем?
В основном думаем. О чем?
Ответ очевиден - о клиенте, конечно, о его опыте взаимодействия с нами и о том, как сделать его лучше.
Темы для обсуждения могут быть разными:
🖇 ретроспектива и обмен достижениями и факапами за месяц
🖇 размышления над своей “звездной картой” - картой компетенций команды
🖇 запрос от любого члена команды к коллективному разуму в поиске решения рабочего кейса
🖇 обратная связь друг другу и работа над отношениями в команде
🖇 возможность поделиться открытиями, книгами, конференциями, курсами
🖇 и многое другое - все, что актуально для команды в текущий момент.
Как мы это делаем?
Собираем актуальное: что болит и радует, о чем хочется поговорить.
Назначаем дату (обычно это конец месяца).
Решаем, кто готовит и проводит. Ведущим может быть любой член команды.
Ведущий придумывает концепт, подбирает активности и проводит.
Результаты нашей совместной работы фиксируем в Миро.
У нас есть командная доска, к которой всегда можно вернуться.
Например:
Один из последних КД выглядел так:
1⃣ Разогрев “Слово месяца”: выбрать смайл “про что я жила это месяц”, сбросить в группу в телеграм и прокомментировать вслух одним словом.
2⃣ Спикеры: члены команды, которые были на конференциях, и кому есть чем поделиться. Короткое выступление из разряда “Меня вшторило, делюсь”, вопросы, обсуждение.
3⃣ Упражнение “Окна роста”.
Пишем на стикерах индивидуально “чем я прирос за этот месяц” и “что меня драйвит в качестве цели развития”. Если команда маленькая, можно собрать все на общую доску в кругу. Если большая, можно обсудить в микрогруппах, а на всех вынести общий результат.
Вот такой клиентский день.
Нам эта практика позволяет выскочить из ежедневной рутины и подумать о том, куда хотелось бы двигаться.
Как думаете, зайдет такое в вашу команду? 😉
🔥4👏2👍1
А что у нас с “насмотренностью”? 👓
Недавно на нашем канале был пост про смысл и цели посещения конференции и различных внешних мероприятий.
Мы писали про насмотренность - внешние мероприятия помогают ее развивать. Но зачем?
Насмотренность - это нечто абстрактное …
Мы привыкли думать, что она нужна тем, кто занимается дизайном, визуалом в целом. Чем больше ты знаешь, видишь, тем бОльшим количеством вариантов решения задачи визуала ты обладаешь, тем интереснее может быть твой результат, тем необычнее могут быть твои решения визуальной задачи.
Но в последние годы насмотренность стала развиваться как отдельный навык не только в направлениях дизайна, но и во многих других.
Где мы можем это наблюдать?
Например:
✔️ чтобы качественно провести исследование по продукту (IT), нужно обладать высокой насмотренностью в нужной сфере (+ захватывать смежные), много читать, знать тренды и уметь их находить и выделять.
✔️ маркетологу жизненно важно иметь “наметанный глаз” - а как сейчас решаются похожие задачи, какая реакция и результат таких решений, в каких сферах решения хороши, а в каких - неприемлемы?
✔️ менеджер продукта должен быть не только “внутри” своего детища, но и понимать - что происходит на рынке в целом, на смежных рынках! (что очень важно), какие веяния есть, какие аналитические отчеты можно использовать для работы и т.д.
Насмотренность стала формироваться уже как отдельная компетенция.
При открытии многих вакансий навык “насмотренность” стал все чаще появляться в профиле идеального кандидата.
Руководителю важно, чтобы сотрудник имел широкий профессиональный кругозор, изучал и интересовался смежными сферами и мог проводить аналитику полученной информации.
Насмотренность “вросла” не только в творческие профессии, но и в технические, гуманитарные и т.д.
А что думаете вы про этот навык? И навык ли это?
Недавно на нашем канале был пост про смысл и цели посещения конференции и различных внешних мероприятий.
Мы писали про насмотренность - внешние мероприятия помогают ее развивать. Но зачем?
Насмотренность - это нечто абстрактное …
Мы привыкли думать, что она нужна тем, кто занимается дизайном, визуалом в целом. Чем больше ты знаешь, видишь, тем бОльшим количеством вариантов решения задачи визуала ты обладаешь, тем интереснее может быть твой результат, тем необычнее могут быть твои решения визуальной задачи.
Но в последние годы насмотренность стала развиваться как отдельный навык не только в направлениях дизайна, но и во многих других.
Где мы можем это наблюдать?
Например:
Насмотренность стала формироваться уже как отдельная компетенция.
При открытии многих вакансий навык “насмотренность” стал все чаще появляться в профиле идеального кандидата.
Руководителю важно, чтобы сотрудник имел широкий профессиональный кругозор, изучал и интересовался смежными сферами и мог проводить аналитику полученной информации.
Насмотренность “вросла” не только в творческие профессии, но и в технические, гуманитарные и т.д.
А что думаете вы про этот навык? И навык ли это?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
26-27 сентября я принимала участие в Форуме HR Лидер.
Форум запомнился мне откровенным разговором о реальной жизни HR сегодня.
Обсуждали тему - чему нужно учить руководителей?
Делюсь своими размышлениями:
1. Для начала стоит перестать их учить.
Не в принципе, а по стандартным программам.
Пришло время менять требования к провайдерам, изменять критерии при тендерных торгах. Здесь начнётся реальное изменение.
2. Важно помнить, что количество изменений, которые проводят руководители сейчас, огромное.
Нагрузка такова, что нам надо иногда просто «вывозить людей на себе», создавать возможность разговаривать начистоту. И молчать тоже.
Нам нужно изменить свою работу в сторону оказания поддержки, услуг для руководителей.
Развивать практики для работы руководителей и продумывать сервисы, которые помогут освободить время руководителей от рутинных операций.
В том числе это означает, что должны появиться новые позиции.
Например, разработчики hr-продуктов для руководителей и другие новые для нас роли.
Пора осознать, насколько руководители важны.
И взять на себя смелость стать партнерами для них: учить и, когда надо, создавать условия восстановления.
Форум запомнился мне откровенным разговором о реальной жизни HR сегодня.
Обсуждали тему - чему нужно учить руководителей?
Делюсь своими размышлениями:
1. Для начала стоит перестать их учить.
Не в принципе, а по стандартным программам.
Пришло время менять требования к провайдерам, изменять критерии при тендерных торгах. Здесь начнётся реальное изменение.
2. Важно помнить, что количество изменений, которые проводят руководители сейчас, огромное.
Нагрузка такова, что нам надо иногда просто «вывозить людей на себе», создавать возможность разговаривать начистоту. И молчать тоже.
Нам нужно изменить свою работу в сторону оказания поддержки, услуг для руководителей.
Развивать практики для работы руководителей и продумывать сервисы, которые помогут освободить время руководителей от рутинных операций.
В том числе это означает, что должны появиться новые позиции.
Например, разработчики hr-продуктов для руководителей и другие новые для нас роли.
Пора осознать, насколько руководители важны.
И взять на себя смелость стать партнерами для них: учить и, когда надо, создавать условия восстановления.
❤3👍3🔥3
Этический кодекс рекрутера
Профессиональная этика важна в любой работе, везде есть установленные обязанности и нормы поведения. В работе рекрутера этичность – одна из ключевых компетенций, основа профессии.
Рекрутер - лицо компании, отражение ее корпоративной культуры и ценностей. По тому, как ведет коммуникацию рекрутер, кандидаты оценивают саму компанию.
Мы выделили самые основополагающие, на наш взгляд, этические нормы работы рекрутера:
1️⃣ Открытость и честность в общении с кандидатами.
Многие рекрутеры грешат этим - приукрасить вакансию, условия, пообещать того, чего нет. Или наоборот утаивание информации о компании и вакансии.
Задача рекрутера рассказать все так, как есть, чтобы кандидат смог принять решение на основе фактов.
2️⃣ Конфиденциальная информация.
Рекрутер имеет доступ к персональным данным людей, внутренней информации компании. Важно соблюдать и законодательство, и поведенческие нормы при работе с такой информацией
3️⃣ Уважение.
Уважение мнения и точки зрения собеседника (кандидата, клиента, заказчика) даже если вы с ней категорически не согласны).
Уважение при сборе рекомендаций - корректно запросить контакты у самого кандидата и спросить о возможности сбора рекомендаций с прошлых мест работы.
4️⃣ Вежливость и соблюдение договоренностей.
Казалось бы уже изъезженная тема, но нет, она жива:
Отсутствие обратной связи после собеседований, неотвеченные письма и сообщения с просьбой о результатах рассмотрения, даже блокировка кандидатов и т.д.
Это “must have” - завершать коммуникацию корректно, соблюдая сроки и обещания.
5️⃣ Результат работы рекрутера с человеческим лицом.
Странно звучит?
Часто в погоне за показателями закрываемости вакансий специалисты по подбору идут на разные ухищрения. Например, хантят кандидатов из компаний, с которыми есть “договоренности о ненападении”. Или дают “советы” кандидату, как быстрее уволиться с прошлого места работы и не соблюдать договоренности и т.д.
Такие вещи неприемлемы в работе. Важно вести работу экологично для всех участников.
А какие правила этикета рекрутера вы знаете? Делитесь в комментариях 😉
Профессиональная этика важна в любой работе, везде есть установленные обязанности и нормы поведения. В работе рекрутера этичность – одна из ключевых компетенций, основа профессии.
Рекрутер - лицо компании, отражение ее корпоративной культуры и ценностей. По тому, как ведет коммуникацию рекрутер, кандидаты оценивают саму компанию.
Мы выделили самые основополагающие, на наш взгляд, этические нормы работы рекрутера:
Многие рекрутеры грешат этим - приукрасить вакансию, условия, пообещать того, чего нет. Или наоборот утаивание информации о компании и вакансии.
Задача рекрутера рассказать все так, как есть, чтобы кандидат смог принять решение на основе фактов.
Рекрутер имеет доступ к персональным данным людей, внутренней информации компании. Важно соблюдать и законодательство, и поведенческие нормы при работе с такой информацией
Уважение мнения и точки зрения собеседника (кандидата, клиента, заказчика) даже если вы с ней категорически не согласны).
Уважение при сборе рекомендаций - корректно запросить контакты у самого кандидата и спросить о возможности сбора рекомендаций с прошлых мест работы.
Казалось бы уже изъезженная тема, но нет, она жива:
Отсутствие обратной связи после собеседований, неотвеченные письма и сообщения с просьбой о результатах рассмотрения, даже блокировка кандидатов и т.д.
Это “must have” - завершать коммуникацию корректно, соблюдая сроки и обещания.
Странно звучит?
Часто в погоне за показателями закрываемости вакансий специалисты по подбору идут на разные ухищрения. Например, хантят кандидатов из компаний, с которыми есть “договоренности о ненападении”. Или дают “советы” кандидату, как быстрее уволиться с прошлого места работы и не соблюдать договоренности и т.д.
Такие вещи неприемлемы в работе. Важно вести работу экологично для всех участников.
А какие правила этикета рекрутера вы знаете? Делитесь в комментариях 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍3
Оценка хард скиллз - та еще хард задачка
Это не пост, а скорее призыв обменяться опытом - а как у вас происходит оценка твердых навыков?
По софт скиллз, кажется, все уже понятно - есть множество инструментов и их модификаций, которые помогают оценить уровень мягких навыков.
А как насчет оценки профессиональных компетенций?
Возьмем, например, системного администратора Linux.
Как сейчас оценивают компании навыки:
1⃣ Оценка по резюме - что есть в опыте работы, с чем точно имел дело
2⃣ Беседа с руководителем и ведущим администратором направления - в течении беседы коллеги понимают, насколько глубоко кандидат работал с нужными задачами.
Оценивают:
- технические знания
- кейсы, которые решал и умеет решать
- дают пару технических задачек для решения в режиме реального времени
3⃣ Далее иногда возможен онлайн тест.
И все - уровень оценили и пригласили на работу✔️
Получается, из инструментов у нас:
- оценка знаний
- кейс-методика в беседе
- Задачи в режиме реального времени
- тест
И на сегодняшний день, как показывает практика, эта оценка не всегда глубокая и объективная. Потом на практике частенько бывает, что новичок не того уровня, насколько его оценили, не дотягивает.
Как же сделать оценку более точной и качественной?
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, вашими методиками и инструментами в оценке хардов!📌
Это не пост, а скорее призыв обменяться опытом - а как у вас происходит оценка твердых навыков?
По софт скиллз, кажется, все уже понятно - есть множество инструментов и их модификаций, которые помогают оценить уровень мягких навыков.
А как насчет оценки профессиональных компетенций?
Возьмем, например, системного администратора Linux.
Как сейчас оценивают компании навыки:
1⃣ Оценка по резюме - что есть в опыте работы, с чем точно имел дело
2⃣ Беседа с руководителем и ведущим администратором направления - в течении беседы коллеги понимают, насколько глубоко кандидат работал с нужными задачами.
Оценивают:
- технические знания
- кейсы, которые решал и умеет решать
- дают пару технических задачек для решения в режиме реального времени
3⃣ Далее иногда возможен онлайн тест.
И все - уровень оценили и пригласили на работу
Получается, из инструментов у нас:
- оценка знаний
- кейс-методика в беседе
- Задачи в режиме реального времени
- тест
И на сегодняшний день, как показывает практика, эта оценка не всегда глубокая и объективная. Потом на практике частенько бывает, что новичок не того уровня, насколько его оценили, не дотягивает.
Как же сделать оценку более точной и качественной?
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, вашими методиками и инструментами в оценке хардов!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥1
Адаптация - на чьей стороне мячик?
Чья же это задача и ответственность - руководителя или HR?
Частый спор, правда?
и часто звучат фразы - “вы (HR) адаптируете, мы работу работаем!”
Опустим важность самой адаптации при любых изменениях. Это уже и так понятно, и кажется, что большинство руководителей это понимает и принимает.
Но перекладывание ответственности за введение новичка все еще остается во многих компаниях.
И вроде процесс уже выстроен - описаны этапы и ответственные, но потом “что-то идет не так”.
Где заканчивается зона ответственности эйчара и начинается зона руководителя?
А нигде)
Это не раздробленный процесс, где каждый берет кусочек и только его контролирует.
Это процесс трех сторон - новичок, руководитель и HR.
😎 Новичок - вливается в работу и "по пути" оценивает компанию, команду, продукты и свои задачи. в Первые три месяца он понимает - есть ли мэтч “ожидание-реальность”.
🥸 Руководитель - постепенно погружает новичка в продукт, процессы, команду. Помогает ему плавно войти в работу, увеличивая сложность задач по мере погружения.
И одновременно оценивает новичка - соответствует ли он своему грейду, как он срабатывается с командой и стейкхолдерами. И, конечно, какие у него результаты.
🙂 А что же HR?
А HR - проводник!
Его задача - сопровождать новичка и руководителя одновременно. Ведь ему важно удержать интересы обеих сторон:
- Новичок соответствует культуре компании и своей команды, ценностям. Выдает отличные результаты работы и ,при этом, полностью закрывает свои личные потребности посредством работы (уровень оплаты, комфорт гигиенических факторов и т.д.)
- А Руководитель и компания получили отличного эксперта, который эффективно делает свою работу и умеет работать в текущей команде, полностью закрывает собой определенную зону ответственности.
И чтобы это координировать, нужно быть включенным в течение всего периода испытательного срока, общаться с обеими сторонами и , при необходимости, проводить общие встречи и мероприятия для обсуждения проблем и их решения.
В цепочке адаптации никак нельзя выделить главное и второстепенное звено. Здесь все участники важны.
А вы как считаете? Можно ли переложить процесс адаптации на плечи одного человека?
Чья же это задача и ответственность - руководителя или HR?
Частый спор, правда?
и часто звучат фразы - “вы (HR) адаптируете, мы работу работаем!”
Опустим важность самой адаптации при любых изменениях. Это уже и так понятно, и кажется, что большинство руководителей это понимает и принимает.
Но перекладывание ответственности за введение новичка все еще остается во многих компаниях.
И вроде процесс уже выстроен - описаны этапы и ответственные, но потом “что-то идет не так”.
Где заканчивается зона ответственности эйчара и начинается зона руководителя?
А нигде)
Это не раздробленный процесс, где каждый берет кусочек и только его контролирует.
Это процесс трех сторон - новичок, руководитель и HR.
И одновременно оценивает новичка - соответствует ли он своему грейду, как он срабатывается с командой и стейкхолдерами. И, конечно, какие у него результаты.
А HR - проводник!
Его задача - сопровождать новичка и руководителя одновременно. Ведь ему важно удержать интересы обеих сторон:
- Новичок соответствует культуре компании и своей команды, ценностям. Выдает отличные результаты работы и ,при этом, полностью закрывает свои личные потребности посредством работы (уровень оплаты, комфорт гигиенических факторов и т.д.)
- А Руководитель и компания получили отличного эксперта, который эффективно делает свою работу и умеет работать в текущей команде, полностью закрывает собой определенную зону ответственности.
И чтобы это координировать, нужно быть включенным в течение всего периода испытательного срока, общаться с обеими сторонами и , при необходимости, проводить общие встречи и мероприятия для обсуждения проблем и их решения.
В цепочке адаптации никак нельзя выделить главное и второстепенное звено. Здесь все участники важны.
А вы как считаете? Можно ли переложить процесс адаптации на плечи одного человека?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5👏1
T-Shaped специалист - кто он такой?
Стали появляться утверждения, что T-Shaped сотрудники спасут бизнес в турбулентное время.
По этой типологии обычно делят сотрудников на 3 группы:
💬 Generalist - Знает немного обо всем, может закрыть собой широкий функционал, но не обладает глубокой экспертизой в каком-то одном направлении.
💬 I-Shaped - узкоспециализированный специалист, эксперт.
Знает все по своей теме. Мастер своего дела и отлично закрывает свое направление задач.
💬 T-Shaped - это соединение двух предыдущих типов.
Он имеет 1 узкую экспертизу, а еще - знания и небольшой опыт в нескольких смежных направлениях.
Например, дизайнер I-Shaped может нарисовать классную картинку, визуал, но не обладает знаниями и умениями в верстке и копирайтинге.
В это же время T-Shaped специалист может и нарисовать качественный визуал, и сделать несложный лендинг и наполнить его.
Пример сильно упрощенный, но показательный)
T-Shaped специалисты имеют широкий кругозор, насмотренность, постоянно учатся и постигают новые области.
При этом у них есть фундаментальная экспертиза в 1 направлении.
В команде T-shaped сотрудники выстраивают эффективные коммуникации, создают новые подходы и процессы, которые влияют на успешность бизнеса.
Они также видят тенденции развития в своей сфере деятельности и понимают, как их использовать в работе.
В целом T-shaped обеспечивают устойчивость, непрерывность процессов и их взаимозаменяемость.
Такие сотрудники очень важны в периоды изменений, трансформации бизнеса и сферы деятельности. Они более гибкие и адаптивные.
А что думаете вы про роль T-Shaped специалистов? Важны ли они в наше время постоянных изменений или сильно переоценены?
Стали появляться утверждения, что T-Shaped сотрудники спасут бизнес в турбулентное время.
По этой типологии обычно делят сотрудников на 3 группы:
Знает все по своей теме. Мастер своего дела и отлично закрывает свое направление задач.
Он имеет 1 узкую экспертизу, а еще - знания и небольшой опыт в нескольких смежных направлениях.
Например, дизайнер I-Shaped может нарисовать классную картинку, визуал, но не обладает знаниями и умениями в верстке и копирайтинге.
В это же время T-Shaped специалист может и нарисовать качественный визуал, и сделать несложный лендинг и наполнить его.
Пример сильно упрощенный, но показательный)
T-Shaped специалисты имеют широкий кругозор, насмотренность, постоянно учатся и постигают новые области.
При этом у них есть фундаментальная экспертиза в 1 направлении.
В команде T-shaped сотрудники выстраивают эффективные коммуникации, создают новые подходы и процессы, которые влияют на успешность бизнеса.
Они также видят тенденции развития в своей сфере деятельности и понимают, как их использовать в работе.
В целом T-shaped обеспечивают устойчивость, непрерывность процессов и их взаимозаменяемость.
Такие сотрудники очень важны в периоды изменений, трансформации бизнеса и сферы деятельности. Они более гибкие и адаптивные.
А что думаете вы про роль T-Shaped специалистов? Важны ли они в наше время постоянных изменений или сильно переоценены?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥1
Exit интервью - когда его лучше проводить?
Это не информационный пост и не советы - а как делать)
Мы хотим посоветоваться с вами - нашей профессиональной аудиторией!
Выходное интервью - безусловно отличный инструмент в руках HR специалиста.
Если есть контакт с уходящим сотрудником, то exit интервью дает возможности многое узнать. Например,
- что сотрудники действительно ценят в компании
- почему они пришли работать в компанию, и насколько совпали “ожидание-реальность”
- что не нравится в компании, процессах, условиях
- какие факторы привели к решению об увольнении
Увольняющийся сотрудник может уже не скрывать реальное мнение и свой взгляд на компанию. Для HR есть шикарная возможность улучшить EVP, понять, какие люди эффективно и долго работают в компании, и какие факторы помогают их удерживать.
📌 А вот когда лучше проводить такое интервью?
Распространенная практика - при увольнении, в последние дни работы сотрудника.
Когда воспоминания, эмоции, чувства свежи.
Но недавно на конференции HRD одной из крупных компаний сказал, что выходное интервью лучше проводить через 5-6 месяцев после увольнения сотрудника.
Такой подход также имеет свои плюсы:
✔️ бывший сотрудник уже ушел и успел поработать на новом месте. Может объективно сравнить условия, форматы работы, свое отношение к прошлому работодателю
✔️ также он может дать оценку своему решению - а правильно ли сделал, что ушел или погорячился. Хочет ли вернуться?
✔️ сохранение теплых отношений с бывшими сотрудниками - хороший фактор развития HR-Бренда компании
Получается, оба варианта имеют очевидные плюсы)
Так когда же лучше проводить такое интервью?
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, в комментариях - как это происходит у вас?
и почему именно такой формат вы выбрали?
Давайте обменяемся мнениями 😉
Это не информационный пост и не советы - а как делать)
Мы хотим посоветоваться с вами - нашей профессиональной аудиторией!
Выходное интервью - безусловно отличный инструмент в руках HR специалиста.
Если есть контакт с уходящим сотрудником, то exit интервью дает возможности многое узнать. Например,
- что сотрудники действительно ценят в компании
- почему они пришли работать в компанию, и насколько совпали “ожидание-реальность”
- что не нравится в компании, процессах, условиях
- какие факторы привели к решению об увольнении
Увольняющийся сотрудник может уже не скрывать реальное мнение и свой взгляд на компанию. Для HR есть шикарная возможность улучшить EVP, понять, какие люди эффективно и долго работают в компании, и какие факторы помогают их удерживать.
Распространенная практика - при увольнении, в последние дни работы сотрудника.
Когда воспоминания, эмоции, чувства свежи.
Но недавно на конференции HRD одной из крупных компаний сказал, что выходное интервью лучше проводить через 5-6 месяцев после увольнения сотрудника.
Такой подход также имеет свои плюсы:
Получается, оба варианта имеют очевидные плюсы)
Так когда же лучше проводить такое интервью?
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, в комментариях - как это происходит у вас?
и почему именно такой формат вы выбрали?
Давайте обменяемся мнениями 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
Полезности в пятницу
Когда возникает задачка автоматизировать процессы в HR, мы идем в гугл и ищем существующие решения.
И решений так много, что требуется много времени найти и изучить хотя бы 5 предложений.
Мы решили собрать для вас несколько инструментов автоматизации HR-процессов в одном посте.
Что используется наиболее часто в компаниях - самые популярные HR Tech решения в нашей сфере.
📌 Подбор
Поток, Хантфлоу, Сбер Подбор, FriendWork, E-Staff
📌 Адаптация
Motivity, Beehive, TalentTech
📌 Оценка (классные конструкторы тестов и платформы оценки сотрудников)
StartExam, Proaction, Talent Q
📌 Обучение и развитие
WebSoft, ISpring, TeachBase, Kampus
📌 Внутренние коммуникации, порталы
Пряники, VK People Hub, Bitrix24, Notion
📌 Кадровый документооборот
СБИС, Контур КЭДО, Directum HR Pro
А какие хорошие системы знаете вы?
Что вам помогает в работе, автоматизирует рутину и делает ваши результаты более эффективными?
Давайте делиться и делать библиотеку📚
Когда возникает задачка автоматизировать процессы в HR, мы идем в гугл и ищем существующие решения.
И решений так много, что требуется много времени найти и изучить хотя бы 5 предложений.
Мы решили собрать для вас несколько инструментов автоматизации HR-процессов в одном посте.
Что используется наиболее часто в компаниях - самые популярные HR Tech решения в нашей сфере.
Поток, Хантфлоу, Сбер Подбор, FriendWork, E-Staff
Motivity, Beehive, TalentTech
StartExam, Proaction, Talent Q
WebSoft, ISpring, TeachBase, Kampus
Пряники, VK People Hub, Bitrix24, Notion
СБИС, Контур КЭДО, Directum HR Pro
А какие хорошие системы знаете вы?
Что вам помогает в работе, автоматизирует рутину и делает ваши результаты более эффективными?
Давайте делиться и делать библиотеку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥4
KPI - кому, за что?
Посты в HR и Бизнес телеграм-каналах часто имеют односторонние фокусы:
- или HR молодец, а руководитель плохой, или наоборот - во всем виноват HR-блок.
Возьмем, например, тему KPI за подбор и адаптацию у рекрутера.
Как правило, в компаниях рекрутеры “отвечают” своей премией, если новичок уволился на испытательном сроке.
Правильно ли это? Может ли рекрутер повлиять на весь испытательный срок?
Новичок может не сработаться с командой, руководителем, или понять, что он ожидал иной уровень задач и проектов.
Уволиться по любым причинам, которые никак не зависят от рекрутера.
Руководитель новичка может не иметь KPI своей работы вообще, быть только на окладе.
Кстати, это не такая уж редкая история, когда в компании нет вообще KPI или нет у руководящего состава.
Хотя казалось бы, это уже “маст хэв” для бизнеса, и они внедрены повсеместно.
Получается, руководитель не несет никакой материальной ответственности, если сотрудник уволился на испытательном сроке, не влился в команду и не вышел на ожидаемый результат и эффективность.
При этом напрямую руководителю нельзя ставить KPI за показатели подбора и адаптации.
Он отвечает за бизнес-результат, который выдает его команда (со всеми нужными компетенциями, уровнем экспертизы и т.д.).
Тогда руководителю можно поставить KPI - укомплектованность штата и текучесть + бизнес-результаты? Это будет влиять на его работу с сотрудниками, погружением в работу и вывод команды на нужный результат?
Некоторые бизнес-подразделения готовы разделить ответственность и берут на себя HR показатели в систему KPI. И ждут, что HR-блок также разделит с ними ориентир на бизнес-результаты.
Но HR не готов - не видит, как может влиять на это.
И вот здесь прослеживается актуальная проблема системы KPI.
Система премирования сделана как ограничение, или, например, имеет совсем не тот фокус, что нужно бизнесу и его стратегии развития.
Часто KPI внедряются, потому что “так надо”, без привязки к целям бизнеса.
И нет сквозных KPI, которые имеют связку между подразделениями и ориентированы на общую бизнес-цель.
У нас или одна сторона отвечает за все, или вторая. Или никто, а зарплату получают все)
HR vs Бизнес - история продолжается… )
Посты в HR и Бизнес телеграм-каналах часто имеют односторонние фокусы:
- или HR молодец, а руководитель плохой, или наоборот - во всем виноват HR-блок.
Возьмем, например, тему KPI за подбор и адаптацию у рекрутера.
Как правило, в компаниях рекрутеры “отвечают” своей премией, если новичок уволился на испытательном сроке.
Правильно ли это? Может ли рекрутер повлиять на весь испытательный срок?
Новичок может не сработаться с командой, руководителем, или понять, что он ожидал иной уровень задач и проектов.
Уволиться по любым причинам, которые никак не зависят от рекрутера.
Руководитель новичка может не иметь KPI своей работы вообще, быть только на окладе.
Кстати, это не такая уж редкая история, когда в компании нет вообще KPI или нет у руководящего состава.
Хотя казалось бы, это уже “маст хэв” для бизнеса, и они внедрены повсеместно.
Получается, руководитель не несет никакой материальной ответственности, если сотрудник уволился на испытательном сроке, не влился в команду и не вышел на ожидаемый результат и эффективность.
При этом напрямую руководителю нельзя ставить KPI за показатели подбора и адаптации.
Он отвечает за бизнес-результат, который выдает его команда (со всеми нужными компетенциями, уровнем экспертизы и т.д.).
Тогда руководителю можно поставить KPI - укомплектованность штата и текучесть + бизнес-результаты? Это будет влиять на его работу с сотрудниками, погружением в работу и вывод команды на нужный результат?
Некоторые бизнес-подразделения готовы разделить ответственность и берут на себя HR показатели в систему KPI. И ждут, что HR-блок также разделит с ними ориентир на бизнес-результаты.
Но HR не готов - не видит, как может влиять на это.
И вот здесь прослеживается актуальная проблема системы KPI.
Система премирования сделана как ограничение, или, например, имеет совсем не тот фокус, что нужно бизнесу и его стратегии развития.
Часто KPI внедряются, потому что “так надо”, без привязки к целям бизнеса.
И нет сквозных KPI, которые имеют связку между подразделениями и ориентированы на общую бизнес-цель.
У нас или одна сторона отвечает за все, или вторая. Или никто, а зарплату получают все)
HR vs Бизнес - история продолжается… )
🔥4🤔1
Рекомендательные сервисы как инструмент в подборе персонала
Рекомендательные программы внутри компании - распространенная практика.
Это и программы приведи друга, и оплата за выход или прохождение испытательного срока за рекомендацию.
Суммы вознаграждения очень разные - от 5 000 до 100 000 рублей.
И на определенные уровни вакансий такие программы работают на отлично.
А что на счет внешних рекомендательных сервисов?
Которые выступают связующим звеном между компанией с вакансиями и потенциальными кандидатами.
С каждым годом их становится все больше и больше.
Это и узко-отраслевые, и общие базы вакансий, на которые можно порекомендовать своего друга, коллегу и получить бонус за его выход.
Видим, что популярность растет, а мы еще не использовали такие сервисы)
Коллеги, поделитесь своим опытом - работали ли вы с такими сервисами и каков был “выхлоп” от них?
Есть ли практика закрытия вакансий с помощью таких сервисов?
Или, возможно, вы как рекомендатель работаете с такими платформами?
Рекомендательные программы внутри компании - распространенная практика.
Это и программы приведи друга, и оплата за выход или прохождение испытательного срока за рекомендацию.
Суммы вознаграждения очень разные - от 5 000 до 100 000 рублей.
И на определенные уровни вакансий такие программы работают на отлично.
А что на счет внешних рекомендательных сервисов?
Которые выступают связующим звеном между компанией с вакансиями и потенциальными кандидатами.
С каждым годом их становится все больше и больше.
Это и узко-отраслевые, и общие базы вакансий, на которые можно порекомендовать своего друга, коллегу и получить бонус за его выход.
Видим, что популярность растет, а мы еще не использовали такие сервисы)
Коллеги, поделитесь своим опытом - работали ли вы с такими сервисами и каков был “выхлоп” от них?
Есть ли практика закрытия вакансий с помощью таких сервисов?
Или, возможно, вы как рекомендатель работаете с такими платформами?
👍2
Ошибка найма
или Как важно быть на своем месте
Кейс.
На ресепшене компании работают 2 администратора.
Пул задач обширный, разноплановый, нужно уметь управлять потоками информации, людей, изменений расписаний руководителей и т.д.
Администратор №1 работает в своей роли 3 года - управляет задачами успешно.
Администратор №2 - недавно принятый сотрудник на эту роль.
Администратор №2 часто имеет проблемы с выполнением своей работы.
Не удерживает несколько направлений задач, расписание частенько “едет”, путаница по встречам и переговоркам, по синхронизации деловых встреч с внешними партнерами (что приводит к проблемам уже на управленческом уровне).
И вроде бы старается, и человек ответственный, но не идет что-то…
И сам администратор страдает - понимает, что не справляется и подводит руководителей. И результаты работы печальные.
А администратор №1 вообще перегружен - фактически делает свою работу и разгребает ошибки коллеги.
Как решили?
Руководитель и HR-служба пообщались с администраторами и проанализировали содержание и особенности работы.
Поняли портрет идеального сотрудника на этой роли, и чего именно не хватает второму коллеге по компетенциям.
Нет, ее не стали растить и прокачивать. Или увольнять.
Ей предложили роль другого плана, где она смогла реализоваться в полной мере. И результаты работ первых месяцев в новой роли раскрыли ее потенциал в полной мере.
Просто Администратор №2 человек "ИЛИ/ИЛИ"
Она отлично и качественно выполняет только 1 задачу в моменте.
Причем качество выполнения на высоком уровне!
То есть она делает или эту задачу, или эту. Никак не вместе и не параллельно.
Роль администратора же требует быть человеком "И/И"
Скорость переключения, совмещение задач, удержание нескольких направлений одновременно в голове - важная составляющая данной профессии.
Важно понять, для какой роли человек подходит больше всего, где он будет более успешен. Важно это понять и самому человеку для выбора наиболее подходящей профессии для себя, и компании - чтобы иметь нужную эффективность и производительность от сотрудника.
И нет плохих и хороших людей, есть люди не на своем месте...
или Как важно быть на своем месте
Кейс.
На ресепшене компании работают 2 администратора.
Пул задач обширный, разноплановый, нужно уметь управлять потоками информации, людей, изменений расписаний руководителей и т.д.
Администратор №1 работает в своей роли 3 года - управляет задачами успешно.
Администратор №2 - недавно принятый сотрудник на эту роль.
Администратор №2 часто имеет проблемы с выполнением своей работы.
Не удерживает несколько направлений задач, расписание частенько “едет”, путаница по встречам и переговоркам, по синхронизации деловых встреч с внешними партнерами (что приводит к проблемам уже на управленческом уровне).
И вроде бы старается, и человек ответственный, но не идет что-то…
И сам администратор страдает - понимает, что не справляется и подводит руководителей. И результаты работы печальные.
А администратор №1 вообще перегружен - фактически делает свою работу и разгребает ошибки коллеги.
Как решили?
Руководитель и HR-служба пообщались с администраторами и проанализировали содержание и особенности работы.
Поняли портрет идеального сотрудника на этой роли, и чего именно не хватает второму коллеге по компетенциям.
Нет, ее не стали растить и прокачивать. Или увольнять.
Ей предложили роль другого плана, где она смогла реализоваться в полной мере. И результаты работ первых месяцев в новой роли раскрыли ее потенциал в полной мере.
Просто Администратор №2 человек "ИЛИ/ИЛИ"
Она отлично и качественно выполняет только 1 задачу в моменте.
Причем качество выполнения на высоком уровне!
То есть она делает или эту задачу, или эту. Никак не вместе и не параллельно.
Роль администратора же требует быть человеком "И/И"
Скорость переключения, совмещение задач, удержание нескольких направлений одновременно в голове - важная составляющая данной профессии.
Важно понять, для какой роли человек подходит больше всего, где он будет более успешен. Важно это понять и самому человеку для выбора наиболее подходящей профессии для себя, и компании - чтобы иметь нужную эффективность и производительность от сотрудника.
И нет плохих и хороших людей, есть люди не на своем месте...
👍5🔥5