Английский в Яндекс Практикуме для развития бизнеса

Поможем компаниям из России и Казахстана повысить лояльность сотрудников. Или подготовим всю команду к международным проектам и общению с с англоязычными коллегами, партнёрами и клиентами.

Учёба не во вред работе:

- Занятия проходят один на один с преподавателем. В онлайне, на платформе Яндекс Практикума.
- По гибкому расписанию: заниматься можно с 7:00 до 23:00 по Москве, в будни и выходные.

Отвечаем за качество и результат:

- Программу составили методисты с кембриджским дипломом Delta.
- Отбираем преподавателей, которые не просто знают язык, но и умеют учить ему. В стоимость входит также разговорная практика с иностранцами.

Работаем с разными сценариями и бюджетами: обучение может оплатить компания по договору, или сами сотрудники по промокоду со скидкой.

Запишитесь на бесплатную консультацию. Вы узнаете больше о курсах и условиях оплаты

Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid:LjN8KYwJA

Корпоративная программа исследования рынка труда. Шаблон.
Исследование рынка труда приобретает всю большую актуальность – причины, думаю, понятны всем. Причем, растет потребность именно в корпоративных исследованиях – недаром се
Решения, которые компания может принимать на основе подобных исследований:
1. Повышение / уровень повышения заработной платы и/или изменение политик мотивации;
2. Экспансия в регион;
3. Приоритезация направлений работы – найм, удержание, обучение, автоматизация – и обеспечение данных направлений ресурсами (бюджет + персонал).

Программа исследования рынка труда должна включать следующие пункты:
1. обзоры зарплат по профессиям – данные провайдеров, джоб сайтов, собственные исследования;
2. сюда же обзор бенефитов;
3. спрос – предложение по позициям - анализ количества вакансий / резюме – данные джоб сайтов, отчеты провайдеров;
4. демографическая ситуация – особенно, если речь о регионах присутствия;
5. анализ конкурентов – кто есть на рынке, какие плану по развитию и найму;
6. профессиональная подготовка:
a. какие вузы / учебные заведения готовят исследуемые позиции, сколько специалистов будет выпущено на рынок в планируемый период, насколько быстро могут выпускаться на рынок;
b. возможности корпоративного обучения по подготовке исследуемых позиций, например, сколько будет стоить запуск корпоративной программы подготовки;
7. мобильность персонала – насколько сотрудники / кандидаты готовы переехать в регион присутствия;
8. Рекрутинговая аналитика - показатели воронки найма- смотрим динамику во времени, что позволяет косвенно судить о рынке труда:
a. скорость закрытия вакансий;
b. стоимость закрытия вакансий;
c. причины отказы от офферов и причины отказов от наших предложений на других этапах воронки;
9. анализ exit интеревью - спрашиваем, куда уходят наши сотрудники

В данной программе нет ничего про HR-бренд, рекомендуем к данной программе исследования рынка труда добавить 12 метрик бренда работодателя, которые HR должен отслеживать – эту статью можно включить отдельным, 10-м пунктом.
Анализ полученных данных рекомендуем проводить с участием специалистов c&b и HR-аналитика.

Одна из важнейших проблем HR сегодня — текучка кадров, особенно на этапе онбординга. Так, в 2022 году 28% новых сотрудников увольнялись вскоре после выхода на работу из-за сложностей в адаптации. Тратишь время на поиск новичка, обучаешь его, а он увольняется через пару месяцев — и весь процесс нужно начинать заново. Уходит и много сил, и ресурсов.

Грамотное знакомство с новыми задачами, коллегами и «внутрянкой» компании — приоритет HR-менеджера при найме. По данным исследований, 69% сотрудников готовы остаться в компании на три года, если им понравился онбординг.

Автоматизация корпоративного обучения — один из способов не только ускорить процесс адаптации, но и сделать ее более мягкой и эффективной для новичка. Практика показывает, что при переводе онбординга для отдела продаж в онлайн новые сотрудники начинают приносить первые деньги в 2,5 раза быстрее.

13 сентября на конференции Teachbase Connect эксперты обсудят, как провести эффективный онбординг и правильно замерить результаты после. Более 150 профессионалов поделятся опытом перевода обучения в онлайн и расскажут, как автоматизация отразилась на бизнес-результатах.

Регистрация здесь. А по промокоду АНАЛИТИКА15 скидка 15%.

​​Одна особенность текучести персонала
Непрактичный кейс. Просто замечание.
Alexis Fink – вице-президент по People аналитике компании владельца одной забаненной соцсети в России напомнила в одном из своих постов, что люди это ресурс.
Если мы хотим больше заработать, мы тратим больше ресурса. И интенсивнее. Чем больше мы хотим получить отдачи от людского ресурса (HR), тем сильнее мы его тратим. Это нормально. Кто-то не согласится и скажет, что у них в компании люди это не ресурс, а таланты. Ок, я буду писать только для тех, у кого люди ресурс.
С учетом этого замечания получается, что текучесть это нормальное дело, и более того, чем больше мы работаем, тем выше текучесть. Alexis Fink делает совсем бесстыдный вывод
If depletion is due to profitable sales, the organization may actually want to increase it!
Перевод:
Если истощение связано с прибыльными продажами, организация может действительно захотеть его увеличить!
Под depletion – истощением автор понимает текучесть персонала.
Я после ее слов вспомнил один кейс. См. диаграмму. Данные и сама диаграмма не мои. Ее показал в презентации один консультант несколько лет назад.
По оси X – прибыльность филиалов,
По оси Y - % незакрытых вакансий.
Консультант утверждал, что нет никакой связи (корреляции) между прибыльностью и % незакрытых вакансий. И был, конечно, не прав. Связь есть! Разделите диаграмму условно на 4 квадранта: по оси Y на уровне 15 % незакрытых вакансий, по оси X на уровне 6 % прибыльности. И станет заметно, что прибыльные филиалы (те, у кого прибыль выше 6 %) по большей части имеют более 15 % незакрытых вакансий, а менее прибыльные филиалы (прибыль менее 6 %) имеют чаще менее 15 % незакрытых вакансий.
А что такое незакрытые вакансии? Рекрутинг плохо работает? Или скорее он просто не успевает закрывать появляющиеся новые вакансии? Думаю, что вторая гипотеза более верна с учетом того, что на магазины работает одна команда рекрутинга и не может она одновременно хорошо работать в неприбыльных филиалах и плохо в прибыльных.
Вот такое незамысловатое (и косвенное) подтверждение тезиса Alexis Fink. Понятно, что там больше пластов и внутренних течений, я сегодня хотел показать один пласт, о котором мы часто забываем, когда объявляем «крестовый поход» против текучести.

​​Открываем регистрацию на CORPORATE PRODUCTS DAY 2023

📌Конференция пройдет в Москве 27 октября. Соберутся все, кто непосредственно работает с процессами трансформации и внедряет продуктовый подход.

В этом году на CPD '23:

🔹Дмитрий Школьников расскажет про 4 этапа продуктовой трансформации: управленческая, организационная, культурная, технологическая.

🔹Ирина Тарасова расскажет про взаимодействие инноваций и продуктового офиса: конкуренция или сотрудничество?

🔹Андрей Батрименко поделится опытом внедрения продуктового подхода: возможности и сложности.

🔹Расскажем про построение продуктового офиса, про роль и задачи топ-менеджмента в продуктовой трансформации бизнеса. Проведем открытую дискуссию про подходы к управлению продуктовыми командами. За один день вы получите получаете максимум пользы и знаний.

А еще можно прийти, чтобы познакомиться с классными людьми, со схожими задачами и вызовами, кто работает с продуктовым подходом в реальной жизни. У вас будет возможность получить полезную информацию о том, кто и как развивает свой продукт, создать базу полезных контактов.

Переходите на сайт, чтобы зарегистрироваться! Конференция бесплатная, но количество мест ограниченно!

Увидимся в октябре на CPD '23!

Зарегистрироваться

Считают ли вашу компанию привлекательным местом работы IT-специалисты? Или, проще говоря, есть ли у вас сформированный IT-бренд работодателя?

Исследование 700 российских компаний, проведённое в прошлом году ЭКОПСИ и Хабром, показало, что лишь 15% организаций успешно справляются с задачей построения имиджа работодателя среди айтишников и умеют его использовать в свою пользу на рынке для привлечения ценных специалистов.

Может ли ваша компания составить конкуренцию этим чемпионам? У вас есть возможность узнать ответ на этот вопрос: присоединяйтесь к участникам Всероссийского исследования IT-брендов работодателей-2023. Так вы сможете собрать ценную информацию для развития собственной стратегии:

✅ Получить оценку узнаваемости компании среди целевой аудитории.
✅ Определить уровень привлекательности компании для IT-специалистов.
✅ Найти преимущества компании и точки роста в восприятии ЦА.
✅ Оценить лояльность сотрудников.

👉 Узнать подробности и подать заявку на https://itbrand.ecopsy.ru

ROI HR-активностей
Не все так плохо в HR-аналитике, как про это пишет канал HR-аналитики, есть вполне доступные и измеримые инструменты без применения ИИ, GPT и прочих нейросетей.
Недавно была статья Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья «зашла» и очень понравилась вам, если судить по количеству прочтений и репостов.

Ну и кстати, эта статья 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) – находится если не в топ 10, то топ 20 самых читаемых материалов.
Пишу для того, чтобы показать, что тема-то важна, интересна. И встает вопрос, а можно ли померять это самое признание? Спойлер: можно. Например, мы учим руководителей делать признание. Сначала создаем группу обучения (мы же не сразу всех учим, верно?). В этом месте главное – обеспечить, чтобы группа обучаемых ничем не отличалась от остальных. Т.е. в группу нельзя набирать ни лучших руководителей, ни худших. Лучше вообще взять алфавитный список, и если в нем 100 руководителей, а в группу надо набрать 20, то выбрать каждого пятого. Остальных 80 запустим следующими волнами.
Дальше все просто. Мы измеряем текучесть по подчиненным обученных и еще не обученных до программы обучения (или коучинга) и после. Может встать два вопроса: 1) измерять по непосредственным подчинённым или всем и 2) как конкретно измерять, но это уже техника. Здесь лучше привлечь спеца по аналитике, поскольку потребуется статистический анализ, но и без анализа, на глазок, только по цифрам текучести (мы, конечно, подразумеваем волюнтарную текучесть). Совсем простым методом: у наших обученных, например, 150 подчинённых, после обучения в течение полугода уволились 15, у еще не обученных из 500 уволились 45. При таких цифрах без всякого аналитика вы сможете посчитать, сколько компания потеряла денег: стоимость обучения + время руководителей на обучении. Хотя эффект вполне может быть получен: в моем опыте есть кейс, когда росли продажи после тренингов продаж, поэтому текучесть после обучения действительно может пойти на убыль. И если снижение текучести имело место быть, мы можем показать экономический эффект: экономия от замены сотрудников минус вышеприведенные затраты. Я позже в канале буду показывать, как считается стоимость замены, хотя количество компаний, считающих стоимость закрытия вакансии в России, стремится к нулю. Но верим в лучшее.

Для эстетов остается открытым вопрос: что есть причина снижения текучести персонала – обучение или просто внимание к теме. Помним хоторнский эксперимент, поставленный Э. Мэйо? Или эффект плацебо, если хотите.

Далеко ходить не надо, недавно у нас был шикарный кейс

Кейс по управлению текучестью персонала – здесь вообще не было никакого обучения руководителей. ... генеральный директор крупной розничной сети ставит перед менеджерами магазинов, вошедших в группу эксперимента, новые цели, предлагая им «сделать все, что в их силах», чтобы снизить текучесть сотрудников. Менеджеров магазинов также поделили на две группы: кому ставили цель снизить текучесть и остальных. В магазинах первых текучесть снизилась в среднем от 20 до 25 %. Т.е. руководители и без всякого обучения обладают вполне себе навыками удержания персонала – вот она, сермяжная правда-то.

Поэтому в идеале в нашем случае стоило бы три группы завести: 1) тех, кого обучаем давать признание сотрудникам, 2) тем, кому ставим цели снизить текучесть и 3) контрольная группа – тех, кто живет также, как и до начала эксперимента.
Реализуемо в наших северных широтах? Вполне, я считаю.

Что нужно знать HR-у, чтобы дорасти до руководящей должности?

HR бизнес-партнер — один из ведущих специалистов не только в сфере HR, но и во всем механизме компании. Ведь HRBP отвечает за самое важное — коммуникацию, и является связующим звеном между бизнесом и его сотрудниками. Сделать так, чтобы исполнители эффективно решали задачи бизнеса, лежит на плечах HRBP. Стоит ли говорить, что это создает повышенный спрос на HR бизнес-партнера.

📌 Не уверены, сможете ли вы стать HRBP и не знаете, как прокачать свою карьеру?

📌 Не знаете как устроен рынок труда в этом сегменте и какие компании нанимают бизнес-партнеров?

📌 Нет понимания чем HRBP отличается от других руководящих должностей?

Ответы на эти и другие вопросы вы найдете на БЕСПЛАТНОМ интенсиве от бизнес школы topcareer: "Как стать HR BP Правильные шаги к карьере".

9 и 10 сентября в 13.00 мск ждем вас на интенсиве, где будем разбирать тему HRBP, все, что вы хотели знать, самые насущные вопросы.

📎 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

Компаниям нужны талантливые кадры, а значит, профессия HR-менеджера всегда будет актуальна. Научитесь находить профессионалов и выстраивать бизнес-процессы на курсе Яндекс Практикума «HR-менеджер».

◾️После курса вы сможете:

Подбирать кандидатов
Чтобы усиливать команду нужными специалистами.

Выстраивать HR-процессы
Чтобы новички в компании думали о задачах, а не о своей адаптации.

Поддерживать настроение коллектива
Чтобы строчка в вакансии про «дружный и слаженный коллектив» была оправданной.

Развивать команду
Чтобы не только приводить в команду новых людей, но и прокачивать скилы действующих сотрудников.

◾️После 5 месяцев наглядной теории и тестов вы соберёте портфолио и сможете приступить к поиску работы. Компании ждут профессионалов, а мы ждём вас на курсе!

→ Перейти к бесплатной части курса

​​Самое вкусное в HR-аналитике
И в конце юмор.
Знаете, что самое вкусное в HR-аналитике?
Исследование в МакДональдсе (4 ресторана в ВеликоБритании) показало, что удовлетворенность клиентов была на 20 процентов выше в торговых точках, где работали кухонный персонал и менеджеры старше 60 лет (самой старшей была 83-летняя женщина, работавшая в Саутгемптоне).
Круто? Это находка, которую можно превратить в итоге в реальное управленческое решение и, в итоге, в деньги. Ради этого и живем. И зацените уровень статей этой недели

Что такое мэппинг (картирование) компетенций? – половина ТЗ для автоматизации процессов компании, основанной на навыках (skill-based)

Корпоративная программа исследования рынка труда. Шаблон – гайд, #всекакмылюбим

Одна особенность текучести персонала – скорее это не очень приятная особенность, о которой мы иногда забываем.

ROI HR-активностей – конкретный алгоритм оценки программы признания сотрудников.

Ну и о приятном
HR-юмор 12 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.

Хороших выходных. И с праздником знаний, друзья! Приглашаю по такому случаю подать заявку на семинар Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года

10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации – рубрика #всекакмылюбим.
Если серьезно, я не встречал ни разу более оригинальных метрик, чем в этой статье. Просто перечислю эти 10 метрик (по ссылке в статье обосновывается выбор метрик и инструмент измерения):

1. Время концентрации — определяемое как 2+ часа непрерывного времени в день, которое можно посвятить проекту или задаче, — напрямую связано с производительностью.
2. Психологическая безопасность: означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, принимая на себя межличностные риски, такие как высказывание, обмен идеями и обращение за помощью, не опасаясь негативных последствий.
3. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель вклада рабочей силы, показывающий, насколько эффективно инвестиции в человеческий капитал поддерживают прибыльность вашей организации.
4. Доверие. Когда сотрудники доверяют своей организации и лидерам, они с большей вероятностью останутся в компании на более длительный срок.
5. Принадлежность: Чувство принадлежности к рабочему месту означает ощущение того, что тебя принимают, ценят, включают в себя и связывают с организацией.
6. Коэффициент горизонтальной мобильности: скорость внутренних переводов между подразделениями и функциями внутри организации, исключая изменения уровня. Мы недавно в канале давали статью Почему карьерная мобильность должна быть приоритетом № 1 для HR – здесь в том числе про горизонтальные перемещения.
7. Прибыль / FTE: Прибыль на FTE (эквивалент полной занятости сотрудника) сравнивает прибыль, полученную компанией, с общим количеством сотрудников в составе рабочей силы.
8. Показатель лояльности сотрудников (eNPS). eNPS автоматизация расчета и построение дашборда Excel
9. Добровольная текучесть кадров. Как считать текучесть персонала Excel Power Pivot
10. Затраты на текучесть кадров.

Оценили оригинальность? Если вы посмотрите на диаграмму ниже, то увидите еще классификацию метрик на 1) предиктивные (прогнозные) / дескриптивные (описательные) и 2) измеряющие продуктивность и косты (расходы).
Рекомендую показать руководству.

И да, эта статья уже находится в нашем хранилище материалов по HR-метрикам
HR-метрики: все материалы по теме в одном месте (справочник) – вы еще не отложили в закладки этот клад?

Хорошей рабочей недели

Почему не работают модели оттока
Лирический пост. Две недели назад давал пост про Прогноз оттока сотрудников. Привел цитату западного аналитика Кейта МакНалти, который раскритиковал создание моделей оттока сотрудников. После этого поста я стал свидетелем нескольких дискуссий по теме, почему модели не работают, но ни в одной не увидел тех причин, что кажутся мне наиболее корректными. В этом посте я приведу свое объяснение, почему-таки модели оттока не работают. Понятно, что это всего лишь гипотезы. Это можно было бы и проверить, но кто этим будет заниматься? Я в три российских вуза писал, ответов ноль.
1. Начнем с того, что, когда коллеги HR-аналитики заявляют о создании модели оттока с 85 или 90 % точностью, я с этим не готов спорить и вполне согласен, что они могли получить результат. Создание модели происходит на исторических данных. Мы берем, например, данные за 2022 год, тренируем модель на данных с 1 января по 31 августа 2022 года, а потом смотрим, как точно можно спрогнозировать уход тех, кто уволился / не уволился с 1 сентября по 31 декабря 2022 года. И по этому прогнозу судим, насколько точно работает модель. Здесь и получаем те самые 90 % точности.
2. Проблема в том, что все эти увольнения / не увольнения уже случились. А после внедрения модели начинается реальная жизнь. И в реальной жизни точность «вдруг» падает до 30 % точности.
Если кратко, то потому что в модель не включаются внешние факторы. Вот в этом месте как раз надо думать. Кодить мы в аналитике уже научились, а думать еще только местами.
Имплицитно мы отток себе представляем так: Вася Пупкин работает такой, работает, потом выгорает, в какой-то момент хлопает себя по лбу, что же я дурак-то такой здесь делаю, идет к начальнику и кидает заявление на стол.
Но в жизни все происходит не так.
Пример 1.
Да, Василий Пупкин выгорел и даже больше того, принял решение уволиться, но с чего вдруг он будет увольняться? Он выгорел, но не идиот же. Он будет работать и искать работу. С условиями не хуже, чем на этой работе. И если в модели оттока 2022 года условный В. Пупкин смог найти работу за три месяца, кто даст гарантии, что В. Пупкин образца 2023 года сможет найти работу за те же три месяца? Изменится рынок труда, сам кандидат будет чуть другим и т. п. и может искать работу не три, а 8 месяцев. Или 1 неделю. А модель будет предписывать ему уволиться через три месяца. И чтобы создать корректную модель оттока, нам надо включить в нее еще модель поиска работы этим В. Пупкиным.
Пример 2.
В. Пупкин вообще не выгорел. Приехал загорелый с отпуска, прет от него энергетика, начальство не нарадуется. А он заявление на стол. Его конкуренты перекупили. Его в настоящем работодателе все устраивало, но конкурент накинул сверху 50K к зарплате, а то и все 100K, и Василий по-доброму расстался со своим нынешним местом работы, посрамив HR-аналитика с его моделью, ибо по данным модели В. Пупкин еще года два мог бы пахать на компанию.
И это не все примеры, но место для поста уже заканчивается, поэтому ограничусь.

Резюме: модели оттока могут и выявляют реальные факторы, влияющие на отток сотрудника, но на решение сотрудника влияет значительно бОльшее число факторов, которые мы не можем учесть в модели.
Значит ли это, что создание моделей совсем бессмысленно? Нет, но заниматься индивидуальным прогнозом точно не стоит.

​​14 сентября команда NDBC и Goodt проведет вебинар в формате демо-дня для HR-специалистов. Эксперты расскажут, как решить проблему нехватки массового персонала с помощью создания единой системы сбора и анализа HR-данных.

Участников ждет наглядная демонстрация комплексного решения для управления массовым персоналом Goodt WFM, с помощью которого свои проблемы решила не одна российская компания.

Вы узнаете, какие факторы приводят к нехватке персонала, как работает цифровое табелирование и как можно организовать HR-аналитику, чтобы рационально использовать ресурсы сотрудников.

Этот демо-день будет вам полезен:

🔘если у вас большой штат сотрудников, работающих посменно, плюс вы привлекаете внешний персонал для решения ваших задач

🔘если самописные системы для управления и/или Excel больше не закрывают вашу потребность в аналитике

🔘если вы регулярно сталкиваетесь с проблемой нехватки персонала и “латаете” дыры дорогостоящим аутстаффом

🔘если вы уже созрели для внедрения WFM-решения и выбираете поставщика

🔘если вы выбираете альтернативу WFM-решению, которое используете сейчас

Спикеры

Маргарита Калинина
Бизнес-аналитик, эксперт в области внедрения систем класса WFM с опытом более 7 лет

Роман Щапов
Коммерческий директор Goodt


Участие в мероприятии бесплатное!
Регистрация уже открыта!

🔻 Сегодня HR-профессионалу приходится держать руку на пульсе изменений. Читать исследования, посещать мероприятия, проходить обучения. Как эффективно справляться с нагрузкой, расти как эксперту и хоть иногда успевать жить?

⚡️ Приглашаем Вас в «Пульс HR» - сообщество директоров по персоналу и HR-специалистов, которых объединяет любовь к профессии, стремление к успеху и обмену знаниями.

Что мы делаем?

🔹 Исследуем рынок и публикуем главные инсайты
🔹 Приглашаем ведущих экспертов и проводим обучение
🔹 Организуем HR-мероприятия, делимся кейсами, творим нетворкинг
🔹 Дарим книги, билеты на крупные HR-форумы и другие ценные бонусы
🔹 Пополняем базу знаний полезными чек-листами, гайдами и методичками!

Мы – специалисты и руководители HR-функций, которых объединяет любовь к профессии. Мы стремимся добиться в ней успеха и вместе создавать лучший карьерный опыт своим командам 🚀   

👉 Присоединяйтесь, чтобы не пропустить ничего важного и нужного

Стоимость текучести персонала
Если вы открывали статью понедельника 10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации и даже ее читали, то прочитали интересный лайфхак про стоимость текучести. Но поскольку большинство не открывало и не читало, делюсь лайфхаком.
Стоимость текучести = количество увольнений Х средний размер зарплаты * 0, 33.
Поскольку размер зарплаты в США считают по году, то стоимость замены сотрудника определяется в 4 месячные зарплаты. Можно теперь щеголять знаниями. Не благодарите.
Но есть нюансы. В США, например, налоги с зарплаты платит сам работник, а в России компания. Поэтому я бы постеснялся эту формулу переносить на российскую действительность. Но кто-то не постесняется.

Но я порекомендовал бы текст Стоимость текучести персонала из книги "Инвестиции в людей" авторов Алексис Финк (работает сейчас руководителем HR-аналитики в запрещенной в России Мета), Дж. Будро (профессор университета Южной Калифорнии).
Лучше все-таки самим считать этот показатель. Верхнеуровнево стоимость текучести состоит из:
1. Затраты на увольнение
2. Затраты на замену (стоимость найма нового сотрудника)
3. Стоимость обучения нового сотрудника
4. Потерянная производительность
В статье расшифровка.
Кроме последнего пункта остальные три вполне себе считаемые.
А еще мы можем посчитать стоимость текучести в расчете на год стажа работы в позиции. Это аналог Стоимость найма года работы сотрудника. Идея показателя, напомню, проста: стоимость найма спеца на позицию А в 10 раз дороже, чем на позицию Б. По на позиции Б работают в среднем полгода, а на позиции А три года, т.е. в 6 раз меньше. Т.е. мы за время работы спеца А должны 6 раз заменить спеца Б, следовательно стоимость найма Б в расчете на стаж года работы стоит уже не в 10 раз дешевле. А если мы еще включим затраты на увольнения, обучение и адаптацию нового сотрудника, то неизвестно, кто нам обойдется дороже.

И еще лайфхак. Я показывал, что Самая дорогая статья расходов на закрытие вакансии это затраты Заказчика. Я считал только зарплату – ФОТ заказчика с налогами. Авторы книги советуют использовать мультипликатор 2 или 3 для данной цифры. Т.е. мы расходы на зарплату умножаем еще на 2 и ли 3 - это стоимость оборудования, аренды помещений и т.п. А это значит, что вес факторов затраты Заказчика и рекрутеров (инхаус) еще больше возрастает.

Полезный пост? Не благодарите, порекомендуйте канал коллегам.

​​🔝На высококонкурентном рынке успех определяют люди.
Чем более сильная команда, тем больше шансов на успех. Вроде, очевидные вещи. Но как создать эту команду талантов, если за талантами гоняются все? Для работы с талантами нужна стратегия, в которой зарплата и другие виды компенсации сочетаются с другими выгодами. О части из них можно узнать на бесплатном вебинаре школы topcareer:

✔️как наилучшим образом использовать потенциал сотрудников

✔️какие компетенции нужны для создания talent-стратегии

✔️ что поможет сформировать систему работы с талантами

✔️какова должна быть структура управлениями талантами

✔️как работать с кадровым резервом

На выходе получите пошаговую стратегию работы с талантами.

Получите бесплатно знания, которые помогут заработать вам и вашей компании миллионы. Создайте сильную команду талантов 💪🏻

16 сентября в 13:00 МСК 📅

🔗Зарегистрироваться на вебинар

Реклама. ООО "ТОП-карьера". ИНН 7714459360, erid: LdtCKNiUs

Как с помощью соцпакета привлекать и удерживать сильнейшие кадры?

Зачастую работодатели предлагают стандартный соцпакет. Но вы можете предложить каждому сотруднику выбор корпоративных привилегий и льгот с учётом индивидуальных интересов.

✔️Это просто – бесплатно подключите корпоративный маркетплейс Aladdin.

☂️ Маркетплейс предоставляет:

1️⃣ широкий ассортимент товаров и услуг: от страхования и фитнеса до изучения языков, путешествий и многого другого;

2️⃣ в рамках выделенного бюджета сотрудники самостоятельно выбирают те товары и услуги, которые несут для них наибольшую ценность;

3️⃣ сотрудники могут выйти за рамки выделенного бюджета и доплатить за необходимые товары и услуги.

‼️ Оставить заявку на демонстрацию корпоративного маркетплейса.

Подключение и дальнейшее использование для работодателя полностью БЕСПЛАТНЫ!
https://clck.ru/35a7Wv

Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект.
Не претендую на оригинальность и уникальность идей данного поста – все вроде на поверхности.
При создании анкеты Exit интервью, мне кажется, мы допускаем одну серьёзную психологическую ошибку. Мы исходим из того, что сотруднику плохо работать в нашей компании, и он хочет сбежать от нас.
Это такая эгоцентрическая позиция, имхо. Я бы еще назвал это линейным мышлением. Кстати говоря, при создании моделей оттока работает то же линейное мышление, что заставляет делать нас ошибку (см. Почему не работают модели оттока сотрудников)
На самом деле сотрудник может искать работу не потому, что его что-то не устраивает в компании, а потому что, сколь бы прекрасной не была наша компания, он по природе своей будет искать что-то лучшее. Он может быть вполне лоялен нашей компании, но уйти. А при увольнении ему предлагают указать причины увольнения – зарплата, коллектив, руководитель.... И он начинает выдумывать. Пишет, например, что зарплата не устраивала. Да нет, устраивала, но он нашел больше!
Мотивация бывает ОТ и К. Не потому, что здесь плохо, а потому что там лучше. А это две разные причины увольнения, две разные мотивации.
Надеюсь, я смог объяснить тонкое различие. Но что это значит в практическом смысле для нас? Что мы, как минимум, получаем не совсем корректные данные причин увольнения, и нам стоит добавить еще один блок вопросов. Не только (и не столько может быть) про причины ухода, а про место, куда ушел сотрудник. Я бы добавил вопросы:
1. Куда ушел сотрудник (компания, позиция)
2. С повышением / без повышения
3. Самое важное: что в этой компании его привлекло больше, чем в нашей. Что заставило сделать выбор в пользу другой компании. Кстати говоря, мне кажется, чисто психологически проще отвечать честно про другую компанию, чем про свою (но может я ошибаюсь).
В идеале после проведения exit интервью можно (нужно) вернуться к уже бывшему сотруднику через три месяца или через полгода и спросить его, чем новая компания отличается от нашей (это реализуемо?). Это будет, по сути, маркетинговым исследованием, неким бенчмарком, поможет понять наши сильные и слабые стороны, поможет сформировать столь любимое HR ценностное предложение работодателя (EVP) (см. Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP). Мне это еще напоминает технику репертуарных решеток Келли, когда мы спрашивает респондента, по каким качествам отличаются два человека, получая в итоге некий смысловой конструкт исследуемой личности. А в нашем случае мы получим конструкт – некий образ нашей компании в голове уходящих. И это имеет более практичный смысл для принятия решений, чем просто причины увольнения.
Да и важно просто понять, какой % уходит ОТ нас, а какой К чему-то новому. Такой-то вопрос мы можем задать?

См. также в тему сегодняшнего поста
29 вопросов экзит-интервью

Почему в exit интервью надо спрашивать когда вы решили уйти из компании – видео

Пример анализа exit интервью на основе причин увольнения в excel – видео

​​Чего не хватает современным HCM?

Уже 12 сентября в 15:30 МСК разберемся на реальных кейсах вместе с экспертами рынка HR и IT на закрытом HR-митапе «HCM 2024: тренды, проблемы и перспективы».

За один день вы:
📌 Погрузитесь в мир Холдинга Т1: испытайте процесс онбординга, оцените новое приложение «Т1 Онлайн» и получите велком-пэк новичка.
📌 Узнаете о будущем HCM: текущие тренды, проблематику и инновации.
📌 Узнаете, как компания «Силовые машины» перешла от устаревших методов подбора персонала к современным технологиям.
📌 Получите ценные советы по автоматизации процессов подбора персонала.

Модератор ивента — Андрей Будаев, директор по организационному развитию ГК «Риалвеб», карьерный стратег, коуч и основатель первого HR-чата.
Специальный гость — Станислав Бредихин, руководитель направления развития качества Тинькофф Работа.

📍Место встречи: Москва, лофт Zafferano, пер. Большой Путинковский, 5 (две минуты от метро «Чеховская», «Тверская», «Пушкинская»)

Зарезервируйте свое место по ссылке 👉 https://clck.ru/35biLk

Не пропустите шанс заглянуть в будущее HR! ⌛️🚀

Рекламодатель ООО "Т1 Инновации"
ИНН: 9718107268
erid: Kra244y7B

Пятничное
Как вам эта неделя на канале?
10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации – в понедельник в разделе #всекакмылюбим 10 самых необычных и оригинальных метрик. И часть этих метрик не практичны, но позволяют взглянуть на процессы под другим углом.

Почему не работают модели оттока сотрудников – самый непопулярный пост недели по числу лайков и репостов, но мне кажется, в нем содержится как раз очень важная составляющая HR-аналитики – попытка содержательного осмысления HR-процессов – попытка смоделировать поведение работника, вывести его на более сложный уровень, чем это обычно делают. И надеюсь, пост поможет переосмыслить методы управления текучестью персонала.

Стоимость текучести персонала – готовая инструкция плюс два лайфхака – золотой фонд HR-показателей. Интересно, сможете объяснить, почему финансовые / стоимостные метрики по всем опросам в топе важности находятся, но считаются реже всех других метрик? Хотя считаются не сложней той же воронки подбора хотя бы потому, что качество данных ведения вакансий оставляет желать лучшего, а вот цифры финансов в любой компании так или иначе можно вытащить. С одной стороны, HR-бюджеты составляют не самую высокую долю общих бюджетов компании, поэтому бизнес мало интересует эффективность вложений, но чем дальше, тем веселей, и не пора ли нам задуматься над тем, как мы расходуем наши HR-деньги и ресурсы? Самый простой вопрос: если бизнес вам даст 100 рублей на снижение текучести персонала, вы сможете гарантировать снижение текучести? Как вы потратите эти деньги? Или: если вам увеличат бюджет на 100 рублей – на обеспечение нужными кадрами компании – как вы их потратите? На рекрутинг, обучение, удержание? Это не наезд с моей стороны, это постановка задач HR-аналитики.

Exit интервью. Причины увольнений. Психологический аспект – самый популярный пост недели, несколько сотен репостов. Надеюсь, популярность вызвана не только тем, что пост собрал ссылки на все популярные материалы по выходному интервью, но и задал еще один вектор измерения – вполне себе практичный, на мой взгляд, и реализуемый в компании. Меня вчера успели спросить по статье, зачем спрашивать ушедшего через три месяца и/или полгода, я ответил, что за это время ушедший уже узнает новую компанию, сможет сравнить корректней новую и нашу компании (и понять плюсы нашей компании, а не только минусы). Но это только половина задач, зачем обращаться к ушедшему через какое-то время. Такое общение не только данные для анализа, ушедший может стать 1) re-hire вновь вернуться в компанию, если он был полезен компании и 2) стать источником новых кандидатов – стать рекомендателем. Я лет 7-8 назад следил за данными рекрутинга разных компаний, у некоторых крупных компаний re-hire давал 5-6 % трафика кандидатов, т.е. каждый 20-й принятый был бывшим – возвращенцем. В условиях сами знаете какой демографии на рынке труда этим 5-6 % будет рад каждый HRD. Интересно было бы узнать, есть ли примеры успешной и активной работы с бывшими у российских компаний.

И вместо юмора по пятницам даю ссылку на свой надвигающийся Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года – вместо юмора, потому что если я не наберу участников семинара, мне будет не до смеха, и чувство юмора ведущего канала напрямую зависит от числа участников семинара.
И вам хороших выходных

​​Узнать сильные стороны и зоны развития Программы по поддержки ментального здоровья, которая внедрена в вашей компании, а также оценить, насколько ваш подход комплексный, теперь можно за 10 минут ➡️

С помощью инструмента Mental Health Program Score, разработанного компаниями Inbalansy и Remind.

Компаниям необходим этот инструмент — для мониторинга, чего хватает, а чего недостаточно в программах, чтобы вносить коррективы, актуализировать их для снижения рисков здоровья и благополучия сотрудников.

Инструмент подходит компаниям, которые:

— В начале пути по внедрению программ;
— Хотят определить дальнейшее направление развития Программы;
— Планируют комплексное развитие Программы;
— Заинтересованы в улучшении Программы и эффективных well-being решениях.

Заполнив опросник, вы сразу получите результат на экране. Оценка в процентах покажет сильные и слабые стороны вашей корпоративной Программы, учитывая организационный и индивидуальный уровень, а также конкретные параметры развития вашей Программы.

↘️ Прохождение опроса займет 10 минут
✅ Результаты с рекомендациями будут доступны сразу после заполнения на экране
ℹ️ По результатам можно получить рекомендации по плану развития корпоративной Программы на перспективу от экспертов Remind и Inbalansy

ОЦЕНИТЬ ПРОГРАММУ

Больше полезной информации для руководителей и HR — в нашем канале @inbalansy