Человеческий капитал становится капиталом?
Цинизма пост. А также пост сарказма и фантазии. Капиталом – это когда можно точно рассчитывать стоимость манипуляций над сотрудниками.
Сначала новость
Занимающая первое место по выпуску яиц птицефабрика «Синявинская» уведомила торговые сети об отмене части заказов и риске срывов сроков отгрузок из-за дефицита штата в 25–30% сотрудников. Нехватка рабочих усугубилась оттоком мигрантов после ослабления курса рубля. В Минсельхозе заверили, что следят за обеспечением отрасли трудовыми кадрами
Прекрасная новость, я считаю (напоминаю: пост цинизма). Врач радуется не выздоровлению, а тому, насколько интересная у пациента болезнь. Вот и сейчас прекрасный кейс наступил. ЦБ ослабил рубль (все следим за курсом доллара), поддержав этим экспортеров, но ударив при этом по производителям, ориентированным на местный рынок, и в конечном счете ударило по нам, потому что очевидно фабрики вынуждены поднимать зарплаты, следовательно, цены, а в итоге мы оплатим это из своего кармана. Но речь не о нас, мы-то все тяготы перенесем (пост не только цинизма, но и сарказма). Речь о мигрантах, которые не готовы работать при таких зарплатах (35 000 рублей зарплаты при долларе за 80 и за 100 рублей это разные зарплаты).
Наступил шикарный момент для важных научных исследований. Очевидно, что уровень зарплаты и текучесть связаны. Компании не будут рисковать и менять зарплаты ради науки, чтобы проверить характер этой связи. Но сейчас Центробанк РФ, ослабляя / укрепляя курс рубля, фактически меняет размер оплаты. И задача ученых установить характер взаимосвязи между зарплатой и текучестью (очевидно, эта связь нелинейна: при постепенном снижении зарплаты сотрудники вяло увольняют, но при достижении определенного уровня уходят потоком – давайте сравним это с температурой кипения воды).
И немного помечтаю: определив формулу связи зарплаты и текучести, можно выстроить стратегию, например, таким образом, чтобы платить зарплату в районе критических значений, не переходя их. При этом текучесть будет чуть выше, чем по рынку, но мы бы все равно выигрывали на костах. Математика простая (беру из головы цифры): мы снижаем зарплату на 10 рублей, в целом по компании экономим 10 000 р, текучесть увеличивается, но затраты на текучесть (включая на найм новых сотрудников) составляют 7 000 р., т.е. в итоге мы выигрываем 3 000 р.
Да, все, что выше – цинизм, сарказм и фантазия. Только задачка сама то более чем реальна и актуальна. Я недавно давал кейс HR-бенчмарки. Кейс. Антикейс – пример с баттла, когда в компании выросла текучесть, они посмотрели бенчи текучести, бенчи зарплат, поняли, что все плохо и подняли зарплату. У меня много вопросов к этому алгоритму, но задачка то не никуда не уходит. Чаще всего компания поднимает зарплату «на глазок», и даже если «глазок» наметанный, то «лишние» 0, 5 % повышения зарплаты в целом по компании выливаются в неплохую сумму. Есть у меня надежда, что размер повышения зарплаты определяется по более сложному алгоритму, чем сравнение бенчей, но только надежда – я же безработный, без доступа к данным.
А Центробанк РФ со своей политикой ослабления рубля, безусловно, получает грамоту «за вклад в развитие HR-аналитики».
Цинизма пост. А также пост сарказма и фантазии. Капиталом – это когда можно точно рассчитывать стоимость манипуляций над сотрудниками.
Сначала новость
Занимающая первое место по выпуску яиц птицефабрика «Синявинская» уведомила торговые сети об отмене части заказов и риске срывов сроков отгрузок из-за дефицита штата в 25–30% сотрудников. Нехватка рабочих усугубилась оттоком мигрантов после ослабления курса рубля. В Минсельхозе заверили, что следят за обеспечением отрасли трудовыми кадрами
Прекрасная новость, я считаю (напоминаю: пост цинизма). Врач радуется не выздоровлению, а тому, насколько интересная у пациента болезнь. Вот и сейчас прекрасный кейс наступил. ЦБ ослабил рубль (все следим за курсом доллара), поддержав этим экспортеров, но ударив при этом по производителям, ориентированным на местный рынок, и в конечном счете ударило по нам, потому что очевидно фабрики вынуждены поднимать зарплаты, следовательно, цены, а в итоге мы оплатим это из своего кармана. Но речь не о нас, мы-то все тяготы перенесем (пост не только цинизма, но и сарказма). Речь о мигрантах, которые не готовы работать при таких зарплатах (35 000 рублей зарплаты при долларе за 80 и за 100 рублей это разные зарплаты).
Наступил шикарный момент для важных научных исследований. Очевидно, что уровень зарплаты и текучесть связаны. Компании не будут рисковать и менять зарплаты ради науки, чтобы проверить характер этой связи. Но сейчас Центробанк РФ, ослабляя / укрепляя курс рубля, фактически меняет размер оплаты. И задача ученых установить характер взаимосвязи между зарплатой и текучестью (очевидно, эта связь нелинейна: при постепенном снижении зарплаты сотрудники вяло увольняют, но при достижении определенного уровня уходят потоком – давайте сравним это с температурой кипения воды).
И немного помечтаю: определив формулу связи зарплаты и текучести, можно выстроить стратегию, например, таким образом, чтобы платить зарплату в районе критических значений, не переходя их. При этом текучесть будет чуть выше, чем по рынку, но мы бы все равно выигрывали на костах. Математика простая (беру из головы цифры): мы снижаем зарплату на 10 рублей, в целом по компании экономим 10 000 р, текучесть увеличивается, но затраты на текучесть (включая на найм новых сотрудников) составляют 7 000 р., т.е. в итоге мы выигрываем 3 000 р.
Да, все, что выше – цинизм, сарказм и фантазия. Только задачка сама то более чем реальна и актуальна. Я недавно давал кейс HR-бенчмарки. Кейс. Антикейс – пример с баттла, когда в компании выросла текучесть, они посмотрели бенчи текучести, бенчи зарплат, поняли, что все плохо и подняли зарплату. У меня много вопросов к этому алгоритму, но задачка то не никуда не уходит. Чаще всего компания поднимает зарплату «на глазок», и даже если «глазок» наметанный, то «лишние» 0, 5 % повышения зарплаты в целом по компании выливаются в неплохую сумму. Есть у меня надежда, что размер повышения зарплаты определяется по более сложному алгоритму, чем сравнение бенчей, но только надежда – я же безработный, без доступа к данным.
А Центробанк РФ со своей политикой ослабления рубля, безусловно, получает грамоту «за вклад в развитие HR-аналитики».
👍34🤔12❤11😁11👏4🎉1
Прогноз оттока сотрудников
Пост одной цитаты.
До сих пор многие HR-аналитики считают построение моделей оттока – прогноза индивидуальных рисков увольнения (буквально: когда уволится такой-то сотрудник) высшим пилотажем HR-аналитики. Во многом это наследие модели зрелости HR-аналитики от Берзина.
Я уже несколько лет как пришел к выводу, что попытки прогноза увольнения сотрудников бессмысленны и даже вредны. Вредны хотя бы потому, что они отвлекают силы команды HR-аналитиков от решения действительно важных задач. И в лучшем случае эти модели имеют смысл не для прогноза, а для понимания драйверов текучести на сегодняшний момент (в модели 2019 года рефералы показывают меньшие риски увольнения, а в 2020-м эти риски уже не отличаются от рисков тех, кто пришел через джобсайты – это сигнал о том, что в программе реферального рекрутинга что-то сломалось – и это реальный кейс из моей практики).
Если вы хотите мне сказать, что я «просто не умею готовить», я вам напомню пример Yva – уж там-то все было прекрасно со скилами аналитиков, Давид Ян революционно смело обещал прогнозировать отток сотрудников, но потом компания как-то присмирела и стала хиленько так вовлеченность и выгорание мерять – ну этого-то добра и без них хватает на рынке, а потом Yva продала свой бизнес.
И хотя я давно предлагаю отказаться от прогноза индивидуальных рисков увольнения, и (обоже! посягнул на нашевсе) даже от модели Берзина, но кто меня слушает? Поэтому привожу цитату западного HR-аналитика.
Keith McNulty – главный по HR-аналитике в McKinsey
The discipline of #peopleanalytics started out on a false and very naive premise. It touted the idea that data science could be harnessed to make predictions about individuals. For example, a commonly referenced use case around 2015 was the idea that individual employees could be assigned an attrition risk using a predictive algorithm. This was never something I bought into, and indeed it is very clear today that there is no way to make these sorts of predictions without huge risk of inaccuracy, inappropriate actions and privacy violation.
И машинный перевод его текста
Дисциплина #peopleanalytics началась с ложной и очень наивной предпосылки. Она рекламировала идею о том, что наука о данных может быть использована для индивидуального прогнозирования. Например, в 2015 году часто упоминалась идея о том, что по сотрудникам можно прогнозировать риск оттока с помощью алгоритма. Я никогда не покупался на это, и действительно, сегодня совершенно ясно, что нет никакого способа делать такого рода прогнозы без огромного риска неточности, неуместных действий и нарушения конфиденциальности.
Если не верим мне, не верим аргументам и цифрам, то может быть поверим западному гуру? И если при вас начнут обсуждать создание модели оттока в компании, смело цитируйте Кейта Макналти
И помните, что 12-13 октября состоится Семинар Введение в HR-аналитику – перешлите коллегам, если сами не планируете.
Пост одной цитаты.
До сих пор многие HR-аналитики считают построение моделей оттока – прогноза индивидуальных рисков увольнения (буквально: когда уволится такой-то сотрудник) высшим пилотажем HR-аналитики. Во многом это наследие модели зрелости HR-аналитики от Берзина.
Я уже несколько лет как пришел к выводу, что попытки прогноза увольнения сотрудников бессмысленны и даже вредны. Вредны хотя бы потому, что они отвлекают силы команды HR-аналитиков от решения действительно важных задач. И в лучшем случае эти модели имеют смысл не для прогноза, а для понимания драйверов текучести на сегодняшний момент (в модели 2019 года рефералы показывают меньшие риски увольнения, а в 2020-м эти риски уже не отличаются от рисков тех, кто пришел через джобсайты – это сигнал о том, что в программе реферального рекрутинга что-то сломалось – и это реальный кейс из моей практики).
Если вы хотите мне сказать, что я «просто не умею готовить», я вам напомню пример Yva – уж там-то все было прекрасно со скилами аналитиков, Давид Ян революционно смело обещал прогнозировать отток сотрудников, но потом компания как-то присмирела и стала хиленько так вовлеченность и выгорание мерять – ну этого-то добра и без них хватает на рынке, а потом Yva продала свой бизнес.
И хотя я давно предлагаю отказаться от прогноза индивидуальных рисков увольнения, и (обоже! посягнул на нашевсе) даже от модели Берзина, но кто меня слушает? Поэтому привожу цитату западного HR-аналитика.
Keith McNulty – главный по HR-аналитике в McKinsey
The discipline of #peopleanalytics started out on a false and very naive premise. It touted the idea that data science could be harnessed to make predictions about individuals. For example, a commonly referenced use case around 2015 was the idea that individual employees could be assigned an attrition risk using a predictive algorithm. This was never something I bought into, and indeed it is very clear today that there is no way to make these sorts of predictions without huge risk of inaccuracy, inappropriate actions and privacy violation.
И машинный перевод его текста
Дисциплина #peopleanalytics началась с ложной и очень наивной предпосылки. Она рекламировала идею о том, что наука о данных может быть использована для индивидуального прогнозирования. Например, в 2015 году часто упоминалась идея о том, что по сотрудникам можно прогнозировать риск оттока с помощью алгоритма. Я никогда не покупался на это, и действительно, сегодня совершенно ясно, что нет никакого способа делать такого рода прогнозы без огромного риска неточности, неуместных действий и нарушения конфиденциальности.
Если не верим мне, не верим аргументам и цифрам, то может быть поверим западному гуру? И если при вас начнут обсуждать создание модели оттока в компании, смело цитируйте Кейта Макналти
И помните, что 12-13 октября состоится Семинар Введение в HR-аналитику – перешлите коллегам, если сами не планируете.
👍23❤6🔥6
Хотите узнать, как привлечь внимание молодых специалистов на ваши топовые вакансии? Тогда регистрируйтесь на бесплатный вебинар, где эксперты Андрей Алясов, CEO & Founder Changellenge >> и Антон Огрин, Head of Graduates Changellenge >> расскажут о 10 способах, помогающих подогреть интерес к компании в период найма.
Что вас ждет на вебинаре?
— Лайфхаки и инструменты подогрева молодежи и рекомендации по планированию этого процесса.
— Ключевые инсайты рейтинга Changellenge >> Best company Award 2023, которые ответят на вопросы о лояльности молодежной аудитории к бренду.
— Наиболее полезные и эффективные для привлечения молодежи инструменты в соответствии с современными трендами рынка труда.
— Кейсы реализации самых успешных проектов по подогреву аудитории.
Когда? 31 августа в 10:30 по московскому времени.
Зарегистрироваться и узнать стратегии привлечения талантливых кандидатов: https://goo.su/UJc4U
Что вас ждет на вебинаре?
— Лайфхаки и инструменты подогрева молодежи и рекомендации по планированию этого процесса.
— Ключевые инсайты рейтинга Changellenge >> Best company Award 2023, которые ответят на вопросы о лояльности молодежной аудитории к бренду.
— Наиболее полезные и эффективные для привлечения молодежи инструменты в соответствии с современными трендами рынка труда.
— Кейсы реализации самых успешных проектов по подогреву аудитории.
Когда? 31 августа в 10:30 по московскому времени.
Зарегистрироваться и узнать стратегии привлечения талантливых кандидатов: https://goo.su/UJc4U
👍7🤩1
Что будет с командировками в 2024?
Деловые поездки — серая зона в крупных компаниях, которой традиционно уделяют меньше внимания, чем другим процессам. Но в современных организациях HR-специалисты применяют новые технологии и тренды, чтобы сделать командировки комфортнее для сотрудников. А для работодателей — выгоднее.
Эксперты Smartway, сервиса по организации командировок, собрали тренды в управлении персоналом и их влияние на командировки в 2024 году.
Внутри — не только обзор трендов с комментариями экспертов и представителей крупных компаний, но и прикладные советы. Например, чек-лист, как выбрать по-настоящему выгодные условия подрядчиков по командировкам.
В общем, полезный гайд для hr-специалистов, которые занимаются командировками в крупных компаниях
Скачать бесплатно тут
Деловые поездки — серая зона в крупных компаниях, которой традиционно уделяют меньше внимания, чем другим процессам. Но в современных организациях HR-специалисты применяют новые технологии и тренды, чтобы сделать командировки комфортнее для сотрудников. А для работодателей — выгоднее.
Эксперты Smartway, сервиса по организации командировок, собрали тренды в управлении персоналом и их влияние на командировки в 2024 году.
Внутри — не только обзор трендов с комментариями экспертов и представителей крупных компаний, но и прикладные советы. Например, чек-лист, как выбрать по-настоящему выгодные условия подрядчиков по командировкам.
В общем, полезный гайд для hr-специалистов, которые занимаются командировками в крупных компаниях
Скачать бесплатно тут
👍1
HR-аналитика. Срываем маски.
Пятничная лирика, а в конце – юмор.
Давайте признаем: «золотой век» HR-аналитики, когда мы будем принимать строгие решения на основе данных, не наступит никогда. Знаете, какую самую важную компетенцию у военачальника отмечал Клаузевиц? Воображение. По Клаузевицу, полководец никогда не будет обладать полной информацией, поэтому в принятии решений всегда будет доля неопределенности, которую надо будет заполнять своим воображением. В HR при самой-самой развитой функции HR-аналитики мы никогда не придем к состоянию, когда будем принимать решения на основе только данных. Всегда будет содержаться доля неопределенности, которая будет заполняться воображением HRD или руководителя функции HR-аналитики.
Вообще, сама по себе фраза «принимать решения на основе данных» странная. Открою секрет: принимать решения на основе астрологических прогнозов — это тоже принимать решения на основе данных. Астрология — это тоже данные. Причем, очень ясные, понятные, простые. Никакой неопределенности (думаю, что профессионализм HR-аналитика должен определяться в том числе тем, насколько он может вычленить степень неопределенности в принятии решения).
Смешно? Еще смешнее становится, когда понимаешь, когда консалтеры берут всякую хрень, произносят волшебные слова «наши данные валидные» и потом продают эту хрень, которая по своему качеству не лучше астропрогноза.
Не буду погружаться в эту область сейчас, скажу только, что, вступая на скользкий лед называемый HR-аналитикой, надо бы задуматься, какие решения можно принимать на основе данных. Вот просто собираемся вместе с HR-аналитиком и пытаемся понять, какие решения мы можем принимать на основе данных.
В компании автоматизировали сбор exit-интервью. Спец по HRtech просто лоснится от успеха. Спрашиваю, что получили в итоге. Ну увидели причины. И что? Ну посмотрели на мотивы увольнения? И что? Ну поработали и сменили мотивы увольнения – все по пирамиде Маслоу. А где здесь решения-то? Решение должно вести к снижению текучести, верно? Вот перед вами причины увольнений – какое решение вы можете принять, которое бы привело к снижению текучести? Завидую, если у вас есть понимание, как такую информацию превратить в снижение текучести.
И да, крутизна HR-аналитики должна определяться не уровнем используемых технологий и алгоритмов (нейронные сети, языковые модели или байесовской статистикой), а числом рублей, принесенных компании в виде экономии или дохода.
Ну и о приятном
HR-юмор 11 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
Пятничная лирика, а в конце – юмор.
Давайте признаем: «золотой век» HR-аналитики, когда мы будем принимать строгие решения на основе данных, не наступит никогда. Знаете, какую самую важную компетенцию у военачальника отмечал Клаузевиц? Воображение. По Клаузевицу, полководец никогда не будет обладать полной информацией, поэтому в принятии решений всегда будет доля неопределенности, которую надо будет заполнять своим воображением. В HR при самой-самой развитой функции HR-аналитики мы никогда не придем к состоянию, когда будем принимать решения на основе только данных. Всегда будет содержаться доля неопределенности, которая будет заполняться воображением HRD или руководителя функции HR-аналитики.
Вообще, сама по себе фраза «принимать решения на основе данных» странная. Открою секрет: принимать решения на основе астрологических прогнозов — это тоже принимать решения на основе данных. Астрология — это тоже данные. Причем, очень ясные, понятные, простые. Никакой неопределенности (думаю, что профессионализм HR-аналитика должен определяться в том числе тем, насколько он может вычленить степень неопределенности в принятии решения).
Смешно? Еще смешнее становится, когда понимаешь, когда консалтеры берут всякую хрень, произносят волшебные слова «наши данные валидные» и потом продают эту хрень, которая по своему качеству не лучше астропрогноза.
Не буду погружаться в эту область сейчас, скажу только, что, вступая на скользкий лед называемый HR-аналитикой, надо бы задуматься, какие решения можно принимать на основе данных. Вот просто собираемся вместе с HR-аналитиком и пытаемся понять, какие решения мы можем принимать на основе данных.
В компании автоматизировали сбор exit-интервью. Спец по HRtech просто лоснится от успеха. Спрашиваю, что получили в итоге. Ну увидели причины. И что? Ну посмотрели на мотивы увольнения? И что? Ну поработали и сменили мотивы увольнения – все по пирамиде Маслоу. А где здесь решения-то? Решение должно вести к снижению текучести, верно? Вот перед вами причины увольнений – какое решение вы можете принять, которое бы привело к снижению текучести? Завидую, если у вас есть понимание, как такую информацию превратить в снижение текучести.
И да, крутизна HR-аналитики должна определяться не уровнем используемых технологий и алгоритмов (нейронные сети, языковые модели или байесовской статистикой), а числом рублей, принесенных компании в виде экономии или дохода.
Ну и о приятном
HR-юмор 11 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
👍34😁15🔥7👏5❤4
Приглашаем вас 29 августа в 11:00 (МСК) на бесплатный вебинар "Под другим углом: интересные инструменты в работе с карьерой и повышением лояльности сотрудников". Будем обсуждать, что нового и нестандартного можно сделать с уже привычными нам ДМС, командировками, корпоративным мерчом и планированием карьеры сотрудников.
Наши спикеры и их темы:
🧩 Айгюн Курбанова (ШКМ): "Зачем эйчару работать с карьерой сотрудников"
🧩 Илья Вагнер (Smartway): "Как использовать командировки для мотивации сотрудников"
🧩 Юлия Тарасова (Онкострахование.ру): "Как компании могут подготовиться и помочь сотрудникам, столкнувшимся с онкологией"
🧩 Владимир Давыдов (StickPeek): "Роли и тренды мерча в корпоративной культуре 2023 на 10+ кейсах российских компаний"
Модератор дискуссии: Василина Соколова (HRBOX)
Всё постоянно развивается и важно держать руку на пульсе. На вебинаре вас ждут интересные кейсы и новые инсайты по старым задачам.
Ждем вас 29 августа в 11:00 (МСК)! Регистрация по ссылке!
Наши спикеры и их темы:
🧩 Айгюн Курбанова (ШКМ): "Зачем эйчару работать с карьерой сотрудников"
🧩 Илья Вагнер (Smartway): "Как использовать командировки для мотивации сотрудников"
🧩 Юлия Тарасова (Онкострахование.ру): "Как компании могут подготовиться и помочь сотрудникам, столкнувшимся с онкологией"
🧩 Владимир Давыдов (StickPeek): "Роли и тренды мерча в корпоративной культуре 2023 на 10+ кейсах российских компаний"
Модератор дискуссии: Василина Соколова (HRBOX)
Всё постоянно развивается и важно держать руку на пульсе. На вебинаре вас ждут интересные кейсы и новые инсайты по старым задачам.
Ждем вас 29 августа в 11:00 (МСК)! Регистрация по ссылке!
👍6❤2
Что такое мэппинг (картирование) компетенций? Полный путеводитель по 2023 году – очередной гайд от команды Эрика ван Вулпен.
Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.
Я бы существенно дополнил и переработал статью. Исхожу из тренда на Создание организации, основанной на навыках.
Каков должен быть результат мэппинга компетенций? Он должен показывать разницу между требуемой суммой навыков / компетенций и тем, что есть. Причем, в идеале даже в часах или рабочих днях. И на основе этого принимать решение о методах, как убрать разницу: найм, обучение, наставничество, коучинг и т.п.
Эта задача значительно сложнее, но и интереснее, чем описано в статье от команды Эрика ван Вулпена. Эту задачу сложно решить без специализированного ПО – стоит автоматизировать процессы. Кроме того, силами только HR эту задачу не решить (от слова совсем), поскольку планирование навыков и компетенций идет от бизнеса. Это означает интеграцию информационных систем бизнес-планирования и HR. Система бизнес-планирования должна передавать в HR-систему планы работ – чем более дробные, тем лучше. Т.е. например, на объекте таком-то в такие-то сроки сварочных работ столько часов. Или как минимум: в таком-то регионе планируем продать такой-то объем такой-то продукции.
В HR-системе эти планы должны трансформироваться в навыки-часы. В идеале это должно происходить автоматически – разработка соответствующих справочников нудная, но важная работа. Собственно, в этом месте требуется мэппинг компетенций / навыков. В HR системе должны быть справочники компетенций / навыков (и уровни их развития), которые привязываются к конкретной позиции. Кроме того, мы можем указать поля дополнительных навыков, которыми владеет сотрудник – про внутренний найм и мобильность никто не забывает, и эти дополнительные навыки / компетенции – основание для новых карьерных / профессиональных возможностей.
И с момента трансформации бизнес-планов в навыки начинается собственно HR-планирование: у нас есть карта (реальная карта) по отделам, регионам и т.п., показывающая гэпы в требуемых и настоящих навыков плюс время – сколько у нас есть времени, чтобы закрыть пробелы.
В этом месте требуется третья сущность системы – наши возможности закрыть эти гэпы. В нашем арсенале есть найм, обучение, наставничество и т.п... У нас есть ресурсы – бюджет + персонал и оценка внешней среды – например, рынка труда. И результат нашей работы превращается в планы по найму, обучению и т.п...
Задача HR-аналитика – найти оптимальное с т.з. ресурсов решение. Т.е. HR-аналитик должен построить уравнение, в котором есть 1) HR-бюджет, 2) ситуация на рынке труда, 3) скорость найма, 4) скорость обучения, 5) внутренняя мобильность 6) заложить текучесть персонала и т.п. и выдать решение, что при существующих параметрах гэп в 300 часов такого-то навыка нужно закрывать так-то и так-то. Понятно, что планы никогда не реализуются, как было задумано, поэтому HR-аналитик показывает не единственное решение, а три варианта решения: оптимистичное, пессимистичное, реалистичное.
Отдельные элементы уже сейчас реализованы на рынке, поэтому я не вижу в реализации этого алгоритма ничего фантастического.
Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.
Я бы существенно дополнил и переработал статью. Исхожу из тренда на Создание организации, основанной на навыках.
Каков должен быть результат мэппинга компетенций? Он должен показывать разницу между требуемой суммой навыков / компетенций и тем, что есть. Причем, в идеале даже в часах или рабочих днях. И на основе этого принимать решение о методах, как убрать разницу: найм, обучение, наставничество, коучинг и т.п.
Эта задача значительно сложнее, но и интереснее, чем описано в статье от команды Эрика ван Вулпена. Эту задачу сложно решить без специализированного ПО – стоит автоматизировать процессы. Кроме того, силами только HR эту задачу не решить (от слова совсем), поскольку планирование навыков и компетенций идет от бизнеса. Это означает интеграцию информационных систем бизнес-планирования и HR. Система бизнес-планирования должна передавать в HR-систему планы работ – чем более дробные, тем лучше. Т.е. например, на объекте таком-то в такие-то сроки сварочных работ столько часов. Или как минимум: в таком-то регионе планируем продать такой-то объем такой-то продукции.
В HR-системе эти планы должны трансформироваться в навыки-часы. В идеале это должно происходить автоматически – разработка соответствующих справочников нудная, но важная работа. Собственно, в этом месте требуется мэппинг компетенций / навыков. В HR системе должны быть справочники компетенций / навыков (и уровни их развития), которые привязываются к конкретной позиции. Кроме того, мы можем указать поля дополнительных навыков, которыми владеет сотрудник – про внутренний найм и мобильность никто не забывает, и эти дополнительные навыки / компетенции – основание для новых карьерных / профессиональных возможностей.
И с момента трансформации бизнес-планов в навыки начинается собственно HR-планирование: у нас есть карта (реальная карта) по отделам, регионам и т.п., показывающая гэпы в требуемых и настоящих навыков плюс время – сколько у нас есть времени, чтобы закрыть пробелы.
В этом месте требуется третья сущность системы – наши возможности закрыть эти гэпы. В нашем арсенале есть найм, обучение, наставничество и т.п... У нас есть ресурсы – бюджет + персонал и оценка внешней среды – например, рынка труда. И результат нашей работы превращается в планы по найму, обучению и т.п...
Задача HR-аналитика – найти оптимальное с т.з. ресурсов решение. Т.е. HR-аналитик должен построить уравнение, в котором есть 1) HR-бюджет, 2) ситуация на рынке труда, 3) скорость найма, 4) скорость обучения, 5) внутренняя мобильность 6) заложить текучесть персонала и т.п. и выдать решение, что при существующих параметрах гэп в 300 часов такого-то навыка нужно закрывать так-то и так-то. Понятно, что планы никогда не реализуются, как было задумано, поэтому HR-аналитик показывает не единственное решение, а три варианта решения: оптимистичное, пессимистичное, реалистичное.
Отдельные элементы уже сейчас реализованы на рынке, поэтому я не вижу в реализации этого алгоритма ничего фантастического.
👍23❤9🔥9
Английский в Яндекс Практикуме для развития бизнеса
Поможем компаниям из России и Казахстана повысить лояльность сотрудников. Или подготовим всю команду к международным проектам и общению с с англоязычными коллегами, партнёрами и клиентами.
Учёба не во вред работе:
- Занятия проходят один на один с преподавателем. В онлайне, на платформе Яндекс Практикума.
- По гибкому расписанию: заниматься можно с 7:00 до 23:00 по Москве, в будни и выходные.
Отвечаем за качество и результат:
- Программу составили методисты с кембриджским дипломом Delta.
- Отбираем преподавателей, которые не просто знают язык, но и умеют учить ему. В стоимость входит также разговорная практика с иностранцами.
Работаем с разными сценариями и бюджетами: обучение может оплатить компания по договору, или сами сотрудники по промокоду со скидкой.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Вы узнаете больше о курсах и условиях оплаты
Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid:LjN8KYwJA
Поможем компаниям из России и Казахстана повысить лояльность сотрудников. Или подготовим всю команду к международным проектам и общению с с англоязычными коллегами, партнёрами и клиентами.
Учёба не во вред работе:
- Занятия проходят один на один с преподавателем. В онлайне, на платформе Яндекс Практикума.
- По гибкому расписанию: заниматься можно с 7:00 до 23:00 по Москве, в будни и выходные.
Отвечаем за качество и результат:
- Программу составили методисты с кембриджским дипломом Delta.
- Отбираем преподавателей, которые не просто знают язык, но и умеют учить ему. В стоимость входит также разговорная практика с иностранцами.
Работаем с разными сценариями и бюджетами: обучение может оплатить компания по договору, или сами сотрудники по промокоду со скидкой.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Вы узнаете больше о курсах и условиях оплаты
Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid:LjN8KYwJA
👍6❤1
Корпоративная программа исследования рынка труда. Шаблон.
Исследование рынка труда приобретает всю большую актуальность – причины, думаю, понятны всем. Причем, растет потребность именно в корпоративных исследованиях – недаром се
Решения, которые компания может принимать на основе подобных исследований:
1. Повышение / уровень повышения заработной платы и/или изменение политик мотивации;
2. Экспансия в регион;
3. Приоритезация направлений работы – найм, удержание, обучение, автоматизация – и обеспечение данных направлений ресурсами (бюджет + персонал).
Программа исследования рынка труда должна включать следующие пункты:
1. обзоры зарплат по профессиям – данные провайдеров, джоб сайтов, собственные исследования;
2. сюда же обзор бенефитов;
3. спрос – предложение по позициям - анализ количества вакансий / резюме – данные джоб сайтов, отчеты провайдеров;
4. демографическая ситуация – особенно, если речь о регионах присутствия;
5. анализ конкурентов – кто есть на рынке, какие плану по развитию и найму;
6. профессиональная подготовка:
a. какие вузы / учебные заведения готовят исследуемые позиции, сколько специалистов будет выпущено на рынок в планируемый период, насколько быстро могут выпускаться на рынок;
b. возможности корпоративного обучения по подготовке исследуемых позиций, например, сколько будет стоить запуск корпоративной программы подготовки;
7. мобильность персонала – насколько сотрудники / кандидаты готовы переехать в регион присутствия;
8. Рекрутинговая аналитика - показатели воронки найма- смотрим динамику во времени, что позволяет косвенно судить о рынке труда:
a. скорость закрытия вакансий;
b. стоимость закрытия вакансий;
c. причины отказы от офферов и причины отказов от наших предложений на других этапах воронки;
9. анализ exit интеревью - спрашиваем, куда уходят наши сотрудники
В данной программе нет ничего про HR-бренд, рекомендуем к данной программе исследования рынка труда добавить 12 метрик бренда работодателя, которые HR должен отслеживать – эту статью можно включить отдельным, 10-м пунктом.
Анализ полученных данных рекомендуем проводить с участием специалистов c&b и HR-аналитика.
Исследование рынка труда приобретает всю большую актуальность – причины, думаю, понятны всем. Причем, растет потребность именно в корпоративных исследованиях – недаром се
Решения, которые компания может принимать на основе подобных исследований:
1. Повышение / уровень повышения заработной платы и/или изменение политик мотивации;
2. Экспансия в регион;
3. Приоритезация направлений работы – найм, удержание, обучение, автоматизация – и обеспечение данных направлений ресурсами (бюджет + персонал).
Программа исследования рынка труда должна включать следующие пункты:
1. обзоры зарплат по профессиям – данные провайдеров, джоб сайтов, собственные исследования;
2. сюда же обзор бенефитов;
3. спрос – предложение по позициям - анализ количества вакансий / резюме – данные джоб сайтов, отчеты провайдеров;
4. демографическая ситуация – особенно, если речь о регионах присутствия;
5. анализ конкурентов – кто есть на рынке, какие плану по развитию и найму;
6. профессиональная подготовка:
a. какие вузы / учебные заведения готовят исследуемые позиции, сколько специалистов будет выпущено на рынок в планируемый период, насколько быстро могут выпускаться на рынок;
b. возможности корпоративного обучения по подготовке исследуемых позиций, например, сколько будет стоить запуск корпоративной программы подготовки;
7. мобильность персонала – насколько сотрудники / кандидаты готовы переехать в регион присутствия;
8. Рекрутинговая аналитика - показатели воронки найма- смотрим динамику во времени, что позволяет косвенно судить о рынке труда:
a. скорость закрытия вакансий;
b. стоимость закрытия вакансий;
c. причины отказы от офферов и причины отказов от наших предложений на других этапах воронки;
9. анализ exit интеревью - спрашиваем, куда уходят наши сотрудники
В данной программе нет ничего про HR-бренд, рекомендуем к данной программе исследования рынка труда добавить 12 метрик бренда работодателя, которые HR должен отслеживать – эту статью можно включить отдельным, 10-м пунктом.
Анализ полученных данных рекомендуем проводить с участием специалистов c&b и HR-аналитика.
👍21❤12🔥2
Одна из важнейших проблем HR сегодня — текучка кадров, особенно на этапе онбординга. Так, в 2022 году 28% новых сотрудников увольнялись вскоре после выхода на работу из-за сложностей в адаптации. Тратишь время на поиск новичка, обучаешь его, а он увольняется через пару месяцев — и весь процесс нужно начинать заново. Уходит и много сил, и ресурсов.
Грамотное знакомство с новыми задачами, коллегами и «внутрянкой» компании — приоритет HR-менеджера при найме. По данным исследований, 69% сотрудников готовы остаться в компании на три года, если им понравился онбординг.
Автоматизация корпоративного обучения — один из способов не только ускорить процесс адаптации, но и сделать ее более мягкой и эффективной для новичка. Практика показывает, что при переводе онбординга для отдела продаж в онлайн новые сотрудники начинают приносить первые деньги в 2,5 раза быстрее.
13 сентября на конференции Teachbase Connect эксперты обсудят, как провести эффективный онбординг и правильно замерить результаты после. Более 150 профессионалов поделятся опытом перевода обучения в онлайн и расскажут, как автоматизация отразилась на бизнес-результатах.
Регистрация здесь. А по промокоду АНАЛИТИКА15 скидка 15%.
Грамотное знакомство с новыми задачами, коллегами и «внутрянкой» компании — приоритет HR-менеджера при найме. По данным исследований, 69% сотрудников готовы остаться в компании на три года, если им понравился онбординг.
Автоматизация корпоративного обучения — один из способов не только ускорить процесс адаптации, но и сделать ее более мягкой и эффективной для новичка. Практика показывает, что при переводе онбординга для отдела продаж в онлайн новые сотрудники начинают приносить первые деньги в 2,5 раза быстрее.
13 сентября на конференции Teachbase Connect эксперты обсудят, как провести эффективный онбординг и правильно замерить результаты после. Более 150 профессионалов поделятся опытом перевода обучения в онлайн и расскажут, как автоматизация отразилась на бизнес-результатах.
Регистрация здесь. А по промокоду АНАЛИТИКА15 скидка 15%.
👍8❤3
Одна особенность текучести персонала
Непрактичный кейс. Просто замечание.
Alexis Fink – вице-президент по People аналитике компании владельца одной забаненной соцсети в России напомнила в одном из своих постов, что люди это ресурс.
Если мы хотим больше заработать, мы тратим больше ресурса. И интенсивнее. Чем больше мы хотим получить отдачи от людского ресурса (HR), тем сильнее мы его тратим. Это нормально. Кто-то не согласится и скажет, что у них в компании люди это не ресурс, а таланты. Ок, я буду писать только для тех, у кого люди ресурс.
С учетом этого замечания получается, что текучесть это нормальное дело, и более того, чем больше мы работаем, тем выше текучесть. Alexis Fink делает совсем бесстыдный вывод
If depletion is due to profitable sales, the organization may actually want to increase it!
Перевод:
Если истощение связано с прибыльными продажами, организация может действительно захотеть его увеличить!
Под depletion – истощением автор понимает текучесть персонала.
Я после ее слов вспомнил один кейс. См. диаграмму. Данные и сама диаграмма не мои. Ее показал в презентации один консультант несколько лет назад.
По оси X – прибыльность филиалов,
По оси Y - % незакрытых вакансий.
Консультант утверждал, что нет никакой связи (корреляции) между прибыльностью и % незакрытых вакансий. И был, конечно, не прав. Связь есть! Разделите диаграмму условно на 4 квадранта: по оси Y на уровне 15 % незакрытых вакансий, по оси X на уровне 6 % прибыльности. И станет заметно, что прибыльные филиалы (те, у кого прибыль выше 6 %) по большей части имеют более 15 % незакрытых вакансий, а менее прибыльные филиалы (прибыль менее 6 %) имеют чаще менее 15 % незакрытых вакансий.
А что такое незакрытые вакансии? Рекрутинг плохо работает? Или скорее он просто не успевает закрывать появляющиеся новые вакансии? Думаю, что вторая гипотеза более верна с учетом того, что на магазины работает одна команда рекрутинга и не может она одновременно хорошо работать в неприбыльных филиалах и плохо в прибыльных.
Вот такое незамысловатое (и косвенное) подтверждение тезиса Alexis Fink. Понятно, что там больше пластов и внутренних течений, я сегодня хотел показать один пласт, о котором мы часто забываем, когда объявляем «крестовый поход» против текучести.
Непрактичный кейс. Просто замечание.
Alexis Fink – вице-президент по People аналитике компании владельца одной забаненной соцсети в России напомнила в одном из своих постов, что люди это ресурс.
Если мы хотим больше заработать, мы тратим больше ресурса. И интенсивнее. Чем больше мы хотим получить отдачи от людского ресурса (HR), тем сильнее мы его тратим. Это нормально. Кто-то не согласится и скажет, что у них в компании люди это не ресурс, а таланты. Ок, я буду писать только для тех, у кого люди ресурс.
С учетом этого замечания получается, что текучесть это нормальное дело, и более того, чем больше мы работаем, тем выше текучесть. Alexis Fink делает совсем бесстыдный вывод
If depletion is due to profitable sales, the organization may actually want to increase it!
Перевод:
Если истощение связано с прибыльными продажами, организация может действительно захотеть его увеличить!
Под depletion – истощением автор понимает текучесть персонала.
Я после ее слов вспомнил один кейс. См. диаграмму. Данные и сама диаграмма не мои. Ее показал в презентации один консультант несколько лет назад.
По оси X – прибыльность филиалов,
По оси Y - % незакрытых вакансий.
Консультант утверждал, что нет никакой связи (корреляции) между прибыльностью и % незакрытых вакансий. И был, конечно, не прав. Связь есть! Разделите диаграмму условно на 4 квадранта: по оси Y на уровне 15 % незакрытых вакансий, по оси X на уровне 6 % прибыльности. И станет заметно, что прибыльные филиалы (те, у кого прибыль выше 6 %) по большей части имеют более 15 % незакрытых вакансий, а менее прибыльные филиалы (прибыль менее 6 %) имеют чаще менее 15 % незакрытых вакансий.
А что такое незакрытые вакансии? Рекрутинг плохо работает? Или скорее он просто не успевает закрывать появляющиеся новые вакансии? Думаю, что вторая гипотеза более верна с учетом того, что на магазины работает одна команда рекрутинга и не может она одновременно хорошо работать в неприбыльных филиалах и плохо в прибыльных.
Вот такое незамысловатое (и косвенное) подтверждение тезиса Alexis Fink. Понятно, что там больше пластов и внутренних течений, я сегодня хотел показать один пласт, о котором мы часто забываем, когда объявляем «крестовый поход» против текучести.
👍27❤10🔥3👏1🤬1
Открываем регистрацию на CORPORATE PRODUCTS DAY 2023
📌Конференция пройдет в Москве 27 октября. Соберутся все, кто непосредственно работает с процессами трансформации и внедряет продуктовый подход.
В этом году на CPD '23:
🔹Дмитрий Школьников расскажет про 4 этапа продуктовой трансформации: управленческая, организационная, культурная, технологическая.
🔹Ирина Тарасова расскажет про взаимодействие инноваций и продуктового офиса: конкуренция или сотрудничество?
🔹Андрей Батрименко поделится опытом внедрения продуктового подхода: возможности и сложности.
🔹Расскажем про построение продуктового офиса, про роль и задачи топ-менеджмента в продуктовой трансформации бизнеса. Проведем открытую дискуссию про подходы к управлению продуктовыми командами. За один день вы получите получаете максимум пользы и знаний.
А еще можно прийти, чтобы познакомиться с классными людьми, со схожими задачами и вызовами, кто работает с продуктовым подходом в реальной жизни. У вас будет возможность получить полезную информацию о том, кто и как развивает свой продукт, создать базу полезных контактов.
Переходите на сайт, чтобы зарегистрироваться! Конференция бесплатная, но количество мест ограниченно!
Увидимся в октябре на CPD '23!
Зарегистрироваться
📌Конференция пройдет в Москве 27 октября. Соберутся все, кто непосредственно работает с процессами трансформации и внедряет продуктовый подход.
В этом году на CPD '23:
🔹Дмитрий Школьников расскажет про 4 этапа продуктовой трансформации: управленческая, организационная, культурная, технологическая.
🔹Ирина Тарасова расскажет про взаимодействие инноваций и продуктового офиса: конкуренция или сотрудничество?
🔹Андрей Батрименко поделится опытом внедрения продуктового подхода: возможности и сложности.
🔹Расскажем про построение продуктового офиса, про роль и задачи топ-менеджмента в продуктовой трансформации бизнеса. Проведем открытую дискуссию про подходы к управлению продуктовыми командами. За один день вы получите получаете максимум пользы и знаний.
А еще можно прийти, чтобы познакомиться с классными людьми, со схожими задачами и вызовами, кто работает с продуктовым подходом в реальной жизни. У вас будет возможность получить полезную информацию о том, кто и как развивает свой продукт, создать базу полезных контактов.
Переходите на сайт, чтобы зарегистрироваться! Конференция бесплатная, но количество мест ограниченно!
Увидимся в октябре на CPD '23!
Зарегистрироваться
❤7👍4
Считают ли вашу компанию привлекательным местом работы IT-специалисты? Или, проще говоря, есть ли у вас сформированный IT-бренд работодателя?
Исследование 700 российских компаний, проведённое в прошлом году ЭКОПСИ и Хабром, показало, что лишь 15% организаций успешно справляются с задачей построения имиджа работодателя среди айтишников и умеют его использовать в свою пользу на рынке для привлечения ценных специалистов.
Может ли ваша компания составить конкуренцию этим чемпионам? У вас есть возможность узнать ответ на этот вопрос: присоединяйтесь к участникам Всероссийского исследования IT-брендов работодателей-2023. Так вы сможете собрать ценную информацию для развития собственной стратегии:
✅ Получить оценку узнаваемости компании среди целевой аудитории.
✅ Определить уровень привлекательности компании для IT-специалистов.
✅ Найти преимущества компании и точки роста в восприятии ЦА.
✅ Оценить лояльность сотрудников.
👉 Узнать подробности и подать заявку на https://itbrand.ecopsy.ru
Исследование 700 российских компаний, проведённое в прошлом году ЭКОПСИ и Хабром, показало, что лишь 15% организаций успешно справляются с задачей построения имиджа работодателя среди айтишников и умеют его использовать в свою пользу на рынке для привлечения ценных специалистов.
Может ли ваша компания составить конкуренцию этим чемпионам? У вас есть возможность узнать ответ на этот вопрос: присоединяйтесь к участникам Всероссийского исследования IT-брендов работодателей-2023. Так вы сможете собрать ценную информацию для развития собственной стратегии:
✅ Получить оценку узнаваемости компании среди целевой аудитории.
✅ Определить уровень привлекательности компании для IT-специалистов.
✅ Найти преимущества компании и точки роста в восприятии ЦА.
✅ Оценить лояльность сотрудников.
👉 Узнать подробности и подать заявку на https://itbrand.ecopsy.ru
👍6😢2
ROI HR-активностей
Не все так плохо в HR-аналитике, как про это пишет канал HR-аналитики, есть вполне доступные и измеримые инструменты без применения ИИ, GPT и прочих нейросетей.
Недавно была статья Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья «зашла» и очень понравилась вам, если судить по количеству прочтений и репостов.
Ну и кстати, эта статья 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) – находится если не в топ 10, то топ 20 самых читаемых материалов.
Пишу для того, чтобы показать, что тема-то важна, интересна. И встает вопрос, а можно ли померять это самое признание? Спойлер: можно. Например, мы учим руководителей делать признание. Сначала создаем группу обучения (мы же не сразу всех учим, верно?). В этом месте главное – обеспечить, чтобы группа обучаемых ничем не отличалась от остальных. Т.е. в группу нельзя набирать ни лучших руководителей, ни худших. Лучше вообще взять алфавитный список, и если в нем 100 руководителей, а в группу надо набрать 20, то выбрать каждого пятого. Остальных 80 запустим следующими волнами.
Дальше все просто. Мы измеряем текучесть по подчиненным обученных и еще не обученных до программы обучения (или коучинга) и после. Может встать два вопроса: 1) измерять по непосредственным подчинённым или всем и 2) как конкретно измерять, но это уже техника. Здесь лучше привлечь спеца по аналитике, поскольку потребуется статистический анализ, но и без анализа, на глазок, только по цифрам текучести (мы, конечно, подразумеваем волюнтарную текучесть). Совсем простым методом: у наших обученных, например, 150 подчинённых, после обучения в течение полугода уволились 15, у еще не обученных из 500 уволились 45. При таких цифрах без всякого аналитика вы сможете посчитать, сколько компания потеряла денег: стоимость обучения + время руководителей на обучении. Хотя эффект вполне может быть получен: в моем опыте есть кейс, когда росли продажи после тренингов продаж, поэтому текучесть после обучения действительно может пойти на убыль. И если снижение текучести имело место быть, мы можем показать экономический эффект: экономия от замены сотрудников минус вышеприведенные затраты. Я позже в канале буду показывать, как считается стоимость замены, хотя количество компаний, считающих стоимость закрытия вакансии в России, стремится к нулю. Но верим в лучшее.
Для эстетов остается открытым вопрос: что есть причина снижения текучести персонала – обучение или просто внимание к теме. Помним хоторнский эксперимент, поставленный Э. Мэйо? Или эффект плацебо, если хотите.
Далеко ходить не надо, недавно у нас был шикарный кейс
Кейс по управлению текучестью персонала – здесь вообще не было никакого обучения руководителей. ... генеральный директор крупной розничной сети ставит перед менеджерами магазинов, вошедших в группу эксперимента, новые цели, предлагая им «сделать все, что в их силах», чтобы снизить текучесть сотрудников. Менеджеров магазинов также поделили на две группы: кому ставили цель снизить текучесть и остальных. В магазинах первых текучесть снизилась в среднем от 20 до 25 %. Т.е. руководители и без всякого обучения обладают вполне себе навыками удержания персонала – вот она, сермяжная правда-то.
Поэтому в идеале в нашем случае стоило бы три группы завести: 1) тех, кого обучаем давать признание сотрудникам, 2) тем, кому ставим цели снизить текучесть и 3) контрольная группа – тех, кто живет также, как и до начала эксперимента.
Реализуемо в наших северных широтах? Вполне, я считаю.
Не все так плохо в HR-аналитике, как про это пишет канал HR-аналитики, есть вполне доступные и измеримые инструменты без применения ИИ, GPT и прочих нейросетей.
Недавно была статья Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья «зашла» и очень понравилась вам, если судить по количеству прочтений и репостов.
Ну и кстати, эта статья 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) – находится если не в топ 10, то топ 20 самых читаемых материалов.
Пишу для того, чтобы показать, что тема-то важна, интересна. И встает вопрос, а можно ли померять это самое признание? Спойлер: можно. Например, мы учим руководителей делать признание. Сначала создаем группу обучения (мы же не сразу всех учим, верно?). В этом месте главное – обеспечить, чтобы группа обучаемых ничем не отличалась от остальных. Т.е. в группу нельзя набирать ни лучших руководителей, ни худших. Лучше вообще взять алфавитный список, и если в нем 100 руководителей, а в группу надо набрать 20, то выбрать каждого пятого. Остальных 80 запустим следующими волнами.
Дальше все просто. Мы измеряем текучесть по подчиненным обученных и еще не обученных до программы обучения (или коучинга) и после. Может встать два вопроса: 1) измерять по непосредственным подчинённым или всем и 2) как конкретно измерять, но это уже техника. Здесь лучше привлечь спеца по аналитике, поскольку потребуется статистический анализ, но и без анализа, на глазок, только по цифрам текучести (мы, конечно, подразумеваем волюнтарную текучесть). Совсем простым методом: у наших обученных, например, 150 подчинённых, после обучения в течение полугода уволились 15, у еще не обученных из 500 уволились 45. При таких цифрах без всякого аналитика вы сможете посчитать, сколько компания потеряла денег: стоимость обучения + время руководителей на обучении. Хотя эффект вполне может быть получен: в моем опыте есть кейс, когда росли продажи после тренингов продаж, поэтому текучесть после обучения действительно может пойти на убыль. И если снижение текучести имело место быть, мы можем показать экономический эффект: экономия от замены сотрудников минус вышеприведенные затраты. Я позже в канале буду показывать, как считается стоимость замены, хотя количество компаний, считающих стоимость закрытия вакансии в России, стремится к нулю. Но верим в лучшее.
Для эстетов остается открытым вопрос: что есть причина снижения текучести персонала – обучение или просто внимание к теме. Помним хоторнский эксперимент, поставленный Э. Мэйо? Или эффект плацебо, если хотите.
Далеко ходить не надо, недавно у нас был шикарный кейс
Кейс по управлению текучестью персонала – здесь вообще не было никакого обучения руководителей. ... генеральный директор крупной розничной сети ставит перед менеджерами магазинов, вошедших в группу эксперимента, новые цели, предлагая им «сделать все, что в их силах», чтобы снизить текучесть сотрудников. Менеджеров магазинов также поделили на две группы: кому ставили цель снизить текучесть и остальных. В магазинах первых текучесть снизилась в среднем от 20 до 25 %. Т.е. руководители и без всякого обучения обладают вполне себе навыками удержания персонала – вот она, сермяжная правда-то.
Поэтому в идеале в нашем случае стоило бы три группы завести: 1) тех, кого обучаем давать признание сотрудникам, 2) тем, кому ставим цели снизить текучесть и 3) контрольная группа – тех, кто живет также, как и до начала эксперимента.
Реализуемо в наших северных широтах? Вполне, я считаю.
👍16❤5🔥5👏3😁1
Что нужно знать HR-у, чтобы дорасти до руководящей должности?
HR бизнес-партнер — один из ведущих специалистов не только в сфере HR, но и во всем механизме компании. Ведь HRBP отвечает за самое важное — коммуникацию, и является связующим звеном между бизнесом и его сотрудниками. Сделать так, чтобы исполнители эффективно решали задачи бизнеса, лежит на плечах HRBP. Стоит ли говорить, что это создает повышенный спрос на HR бизнес-партнера.
📌 Не уверены, сможете ли вы стать HRBP и не знаете, как прокачать свою карьеру?
📌 Не знаете как устроен рынок труда в этом сегменте и какие компании нанимают бизнес-партнеров?
📌 Нет понимания чем HRBP отличается от других руководящих должностей?
Ответы на эти и другие вопросы вы найдете на БЕСПЛАТНОМ интенсиве от бизнес школы topcareer: "Как стать HR BP Правильные шаги к карьере".
9 и 10 сентября в 13.00 мск ждем вас на интенсиве, где будем разбирать тему HRBP, все, что вы хотели знать, самые насущные вопросы.
📎 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ
HR бизнес-партнер — один из ведущих специалистов не только в сфере HR, но и во всем механизме компании. Ведь HRBP отвечает за самое важное — коммуникацию, и является связующим звеном между бизнесом и его сотрудниками. Сделать так, чтобы исполнители эффективно решали задачи бизнеса, лежит на плечах HRBP. Стоит ли говорить, что это создает повышенный спрос на HR бизнес-партнера.
📌 Не уверены, сможете ли вы стать HRBP и не знаете, как прокачать свою карьеру?
📌 Не знаете как устроен рынок труда в этом сегменте и какие компании нанимают бизнес-партнеров?
📌 Нет понимания чем HRBP отличается от других руководящих должностей?
Ответы на эти и другие вопросы вы найдете на БЕСПЛАТНОМ интенсиве от бизнес школы topcareer: "Как стать HR BP Правильные шаги к карьере".
9 и 10 сентября в 13.00 мск ждем вас на интенсиве, где будем разбирать тему HRBP, все, что вы хотели знать, самые насущные вопросы.
📎 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ
❤1👍1
Компаниям нужны талантливые кадры, а значит, профессия HR-менеджера всегда будет актуальна. Научитесь находить профессионалов и выстраивать бизнес-процессы на курсе Яндекс Практикума «HR-менеджер».
◾️После курса вы сможете:
Подбирать кандидатов
Чтобы усиливать команду нужными специалистами.
Выстраивать HR-процессы
Чтобы новички в компании думали о задачах, а не о своей адаптации.
Поддерживать настроение коллектива
Чтобы строчка в вакансии про «дружный и слаженный коллектив» была оправданной.
Развивать команду
Чтобы не только приводить в команду новых людей, но и прокачивать скилы действующих сотрудников.
◾️После 5 месяцев наглядной теории и тестов вы соберёте портфолио и сможете приступить к поиску работы. Компании ждут профессионалов, а мы ждём вас на курсе!
→ Перейти к бесплатной части курса
◾️После курса вы сможете:
Подбирать кандидатов
Чтобы усиливать команду нужными специалистами.
Выстраивать HR-процессы
Чтобы новички в компании думали о задачах, а не о своей адаптации.
Поддерживать настроение коллектива
Чтобы строчка в вакансии про «дружный и слаженный коллектив» была оправданной.
Развивать команду
Чтобы не только приводить в команду новых людей, но и прокачивать скилы действующих сотрудников.
◾️После 5 месяцев наглядной теории и тестов вы соберёте портфолио и сможете приступить к поиску работы. Компании ждут профессионалов, а мы ждём вас на курсе!
→ Перейти к бесплатной части курса
👍3👏2
Самое вкусное в HR-аналитике
И в конце юмор.
Знаете, что самое вкусное в HR-аналитике?
Исследование в МакДональдсе (4 ресторана в ВеликоБритании) показало, что удовлетворенность клиентов была на 20 процентов выше в торговых точках, где работали кухонный персонал и менеджеры старше 60 лет (самой старшей была 83-летняя женщина, работавшая в Саутгемптоне).
Круто? Это находка, которую можно превратить в итоге в реальное управленческое решение и, в итоге, в деньги. Ради этого и живем. И зацените уровень статей этой недели
Что такое мэппинг (картирование) компетенций? – половина ТЗ для автоматизации процессов компании, основанной на навыках (skill-based)
Корпоративная программа исследования рынка труда. Шаблон – гайд, #всекакмылюбим
Одна особенность текучести персонала – скорее это не очень приятная особенность, о которой мы иногда забываем.
ROI HR-активностей – конкретный алгоритм оценки программы признания сотрудников.
Ну и о приятном
HR-юмор 12 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных. И с праздником знаний, друзья! Приглашаю по такому случаю подать заявку на семинар Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года
И в конце юмор.
Знаете, что самое вкусное в HR-аналитике?
Исследование в МакДональдсе (4 ресторана в ВеликоБритании) показало, что удовлетворенность клиентов была на 20 процентов выше в торговых точках, где работали кухонный персонал и менеджеры старше 60 лет (самой старшей была 83-летняя женщина, работавшая в Саутгемптоне).
Круто? Это находка, которую можно превратить в итоге в реальное управленческое решение и, в итоге, в деньги. Ради этого и живем. И зацените уровень статей этой недели
Что такое мэппинг (картирование) компетенций? – половина ТЗ для автоматизации процессов компании, основанной на навыках (skill-based)
Корпоративная программа исследования рынка труда. Шаблон – гайд, #всекакмылюбим
Одна особенность текучести персонала – скорее это не очень приятная особенность, о которой мы иногда забываем.
ROI HR-активностей – конкретный алгоритм оценки программы признания сотрудников.
Ну и о приятном
HR-юмор 12 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных. И с праздником знаний, друзья! Приглашаю по такому случаю подать заявку на семинар Семинар Введение в HR-аналитику, 12-13 октября 2023 года
😁23👍4❤3🤣3
10 HR-метрик, которые помогут раскрыть ценность вашей организации – рубрика #всекакмылюбим.
Если серьезно, я не встречал ни разу более оригинальных метрик, чем в этой статье. Просто перечислю эти 10 метрик (по ссылке в статье обосновывается выбор метрик и инструмент измерения):
1. Время концентрации — определяемое как 2+ часа непрерывного времени в день, которое можно посвятить проекту или задаче, — напрямую связано с производительностью.
2. Психологическая безопасность: означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, принимая на себя межличностные риски, такие как высказывание, обмен идеями и обращение за помощью, не опасаясь негативных последствий.
3. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель вклада рабочей силы, показывающий, насколько эффективно инвестиции в человеческий капитал поддерживают прибыльность вашей организации.
4. Доверие. Когда сотрудники доверяют своей организации и лидерам, они с большей вероятностью останутся в компании на более длительный срок.
5. Принадлежность: Чувство принадлежности к рабочему месту означает ощущение того, что тебя принимают, ценят, включают в себя и связывают с организацией.
6. Коэффициент горизонтальной мобильности: скорость внутренних переводов между подразделениями и функциями внутри организации, исключая изменения уровня. Мы недавно в канале давали статью Почему карьерная мобильность должна быть приоритетом № 1 для HR – здесь в том числе про горизонтальные перемещения.
7. Прибыль / FTE: Прибыль на FTE (эквивалент полной занятости сотрудника) сравнивает прибыль, полученную компанией, с общим количеством сотрудников в составе рабочей силы.
8. Показатель лояльности сотрудников (eNPS). eNPS автоматизация расчета и построение дашборда Excel
9. Добровольная текучесть кадров. Как считать текучесть персонала Excel Power Pivot
10. Затраты на текучесть кадров.
Оценили оригинальность? Если вы посмотрите на диаграмму ниже, то увидите еще классификацию метрик на 1) предиктивные (прогнозные) / дескриптивные (описательные) и 2) измеряющие продуктивность и косты (расходы).
Рекомендую показать руководству.
И да, эта статья уже находится в нашем хранилище материалов по HR-метрикам
HR-метрики: все материалы по теме в одном месте (справочник) – вы еще не отложили в закладки этот клад?
Хорошей рабочей недели
Если серьезно, я не встречал ни разу более оригинальных метрик, чем в этой статье. Просто перечислю эти 10 метрик (по ссылке в статье обосновывается выбор метрик и инструмент измерения):
1. Время концентрации — определяемое как 2+ часа непрерывного времени в день, которое можно посвятить проекту или задаче, — напрямую связано с производительностью.
2. Психологическая безопасность: означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, принимая на себя межличностные риски, такие как высказывание, обмен идеями и обращение за помощью, не опасаясь негативных последствий.
3. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель вклада рабочей силы, показывающий, насколько эффективно инвестиции в человеческий капитал поддерживают прибыльность вашей организации.
4. Доверие. Когда сотрудники доверяют своей организации и лидерам, они с большей вероятностью останутся в компании на более длительный срок.
5. Принадлежность: Чувство принадлежности к рабочему месту означает ощущение того, что тебя принимают, ценят, включают в себя и связывают с организацией.
6. Коэффициент горизонтальной мобильности: скорость внутренних переводов между подразделениями и функциями внутри организации, исключая изменения уровня. Мы недавно в канале давали статью Почему карьерная мобильность должна быть приоритетом № 1 для HR – здесь в том числе про горизонтальные перемещения.
7. Прибыль / FTE: Прибыль на FTE (эквивалент полной занятости сотрудника) сравнивает прибыль, полученную компанией, с общим количеством сотрудников в составе рабочей силы.
8. Показатель лояльности сотрудников (eNPS). eNPS автоматизация расчета и построение дашборда Excel
9. Добровольная текучесть кадров. Как считать текучесть персонала Excel Power Pivot
10. Затраты на текучесть кадров.
Оценили оригинальность? Если вы посмотрите на диаграмму ниже, то увидите еще классификацию метрик на 1) предиктивные (прогнозные) / дескриптивные (описательные) и 2) измеряющие продуктивность и косты (расходы).
Рекомендую показать руководству.
И да, эта статья уже находится в нашем хранилище материалов по HR-метрикам
HR-метрики: все материалы по теме в одном месте (справочник) – вы еще не отложили в закладки этот клад?
Хорошей рабочей недели
👍25❤8🔥5🤔1
Почему не работают модели оттока
Лирический пост. Две недели назад давал пост про Прогноз оттока сотрудников. Привел цитату западного аналитика Кейта МакНалти, который раскритиковал создание моделей оттока сотрудников. После этого поста я стал свидетелем нескольких дискуссий по теме, почему модели не работают, но ни в одной не увидел тех причин, что кажутся мне наиболее корректными. В этом посте я приведу свое объяснение, почему-таки модели оттока не работают. Понятно, что это всего лишь гипотезы. Это можно было бы и проверить, но кто этим будет заниматься? Я в три российских вуза писал, ответов ноль.
1. Начнем с того, что, когда коллеги HR-аналитики заявляют о создании модели оттока с 85 или 90 % точностью, я с этим не готов спорить и вполне согласен, что они могли получить результат. Создание модели происходит на исторических данных. Мы берем, например, данные за 2022 год, тренируем модель на данных с 1 января по 31 августа 2022 года, а потом смотрим, как точно можно спрогнозировать уход тех, кто уволился / не уволился с 1 сентября по 31 декабря 2022 года. И по этому прогнозу судим, насколько точно работает модель. Здесь и получаем те самые 90 % точности.
2. Проблема в том, что все эти увольнения / не увольнения уже случились. А после внедрения модели начинается реальная жизнь. И в реальной жизни точность «вдруг» падает до 30 % точности.
Если кратко, то потому что в модель не включаются внешние факторы. Вот в этом месте как раз надо думать. Кодить мы в аналитике уже научились, а думать еще только местами.
Имплицитно мы отток себе представляем так: Вася Пупкин работает такой, работает, потом выгорает, в какой-то момент хлопает себя по лбу, что же я дурак-то такой здесь делаю, идет к начальнику и кидает заявление на стол.
Но в жизни все происходит не так.
Пример 1.
Да, Василий Пупкин выгорел и даже больше того, принял решение уволиться, но с чего вдруг он будет увольняться? Он выгорел, но не идиот же. Он будет работать и искать работу. С условиями не хуже, чем на этой работе. И если в модели оттока 2022 года условный В. Пупкин смог найти работу за три месяца, кто даст гарантии, что В. Пупкин образца 2023 года сможет найти работу за те же три месяца? Изменится рынок труда, сам кандидат будет чуть другим и т. п. и может искать работу не три, а 8 месяцев. Или 1 неделю. А модель будет предписывать ему уволиться через три месяца. И чтобы создать корректную модель оттока, нам надо включить в нее еще модель поиска работы этим В. Пупкиным.
Пример 2.
В. Пупкин вообще не выгорел. Приехал загорелый с отпуска, прет от него энергетика, начальство не нарадуется. А он заявление на стол. Его конкуренты перекупили. Его в настоящем работодателе все устраивало, но конкурент накинул сверху 50K к зарплате, а то и все 100K, и Василий по-доброму расстался со своим нынешним местом работы, посрамив HR-аналитика с его моделью, ибо по данным модели В. Пупкин еще года два мог бы пахать на компанию.
И это не все примеры, но место для поста уже заканчивается, поэтому ограничусь.
Резюме: модели оттока могут и выявляют реальные факторы, влияющие на отток сотрудника, но на решение сотрудника влияет значительно бОльшее число факторов, которые мы не можем учесть в модели.
Значит ли это, что создание моделей совсем бессмысленно? Нет, но заниматься индивидуальным прогнозом точно не стоит.
Лирический пост. Две недели назад давал пост про Прогноз оттока сотрудников. Привел цитату западного аналитика Кейта МакНалти, который раскритиковал создание моделей оттока сотрудников. После этого поста я стал свидетелем нескольких дискуссий по теме, почему модели не работают, но ни в одной не увидел тех причин, что кажутся мне наиболее корректными. В этом посте я приведу свое объяснение, почему-таки модели оттока не работают. Понятно, что это всего лишь гипотезы. Это можно было бы и проверить, но кто этим будет заниматься? Я в три российских вуза писал, ответов ноль.
1. Начнем с того, что, когда коллеги HR-аналитики заявляют о создании модели оттока с 85 или 90 % точностью, я с этим не готов спорить и вполне согласен, что они могли получить результат. Создание модели происходит на исторических данных. Мы берем, например, данные за 2022 год, тренируем модель на данных с 1 января по 31 августа 2022 года, а потом смотрим, как точно можно спрогнозировать уход тех, кто уволился / не уволился с 1 сентября по 31 декабря 2022 года. И по этому прогнозу судим, насколько точно работает модель. Здесь и получаем те самые 90 % точности.
2. Проблема в том, что все эти увольнения / не увольнения уже случились. А после внедрения модели начинается реальная жизнь. И в реальной жизни точность «вдруг» падает до 30 % точности.
Если кратко, то потому что в модель не включаются внешние факторы. Вот в этом месте как раз надо думать. Кодить мы в аналитике уже научились, а думать еще только местами.
Имплицитно мы отток себе представляем так: Вася Пупкин работает такой, работает, потом выгорает, в какой-то момент хлопает себя по лбу, что же я дурак-то такой здесь делаю, идет к начальнику и кидает заявление на стол.
Но в жизни все происходит не так.
Пример 1.
Да, Василий Пупкин выгорел и даже больше того, принял решение уволиться, но с чего вдруг он будет увольняться? Он выгорел, но не идиот же. Он будет работать и искать работу. С условиями не хуже, чем на этой работе. И если в модели оттока 2022 года условный В. Пупкин смог найти работу за три месяца, кто даст гарантии, что В. Пупкин образца 2023 года сможет найти работу за те же три месяца? Изменится рынок труда, сам кандидат будет чуть другим и т. п. и может искать работу не три, а 8 месяцев. Или 1 неделю. А модель будет предписывать ему уволиться через три месяца. И чтобы создать корректную модель оттока, нам надо включить в нее еще модель поиска работы этим В. Пупкиным.
Пример 2.
В. Пупкин вообще не выгорел. Приехал загорелый с отпуска, прет от него энергетика, начальство не нарадуется. А он заявление на стол. Его конкуренты перекупили. Его в настоящем работодателе все устраивало, но конкурент накинул сверху 50K к зарплате, а то и все 100K, и Василий по-доброму расстался со своим нынешним местом работы, посрамив HR-аналитика с его моделью, ибо по данным модели В. Пупкин еще года два мог бы пахать на компанию.
И это не все примеры, но место для поста уже заканчивается, поэтому ограничусь.
Резюме: модели оттока могут и выявляют реальные факторы, влияющие на отток сотрудника, но на решение сотрудника влияет значительно бОльшее число факторов, которые мы не можем учесть в модели.
Значит ли это, что создание моделей совсем бессмысленно? Нет, но заниматься индивидуальным прогнозом точно не стоит.
❤16👍9🔥4👏3
14 сентября команда NDBC и Goodt проведет вебинар в формате демо-дня для HR-специалистов. Эксперты расскажут, как решить проблему нехватки массового персонала с помощью создания единой системы сбора и анализа HR-данных.
Участников ждет наглядная демонстрация комплексного решения для управления массовым персоналом Goodt WFM, с помощью которого свои проблемы решила не одна российская компания.
Вы узнаете, какие факторы приводят к нехватке персонала, как работает цифровое табелирование и как можно организовать HR-аналитику, чтобы рационально использовать ресурсы сотрудников.
Этот демо-день будет вам полезен:
🔘если у вас большой штат сотрудников, работающих посменно, плюс вы привлекаете внешний персонал для решения ваших задач
🔘если самописные системы для управления и/или Excel больше не закрывают вашу потребность в аналитике
🔘если вы регулярно сталкиваетесь с проблемой нехватки персонала и “латаете” дыры дорогостоящим аутстаффом
🔘если вы уже созрели для внедрения WFM-решения и выбираете поставщика
🔘если вы выбираете альтернативу WFM-решению, которое используете сейчас
Спикеры
Маргарита Калинина
Бизнес-аналитик, эксперт в области внедрения систем класса WFM с опытом более 7 лет
Роман Щапов
Коммерческий директор Goodt
Участие в мероприятии бесплатное!
Регистрация уже открыта!
Участников ждет наглядная демонстрация комплексного решения для управления массовым персоналом Goodt WFM, с помощью которого свои проблемы решила не одна российская компания.
Вы узнаете, какие факторы приводят к нехватке персонала, как работает цифровое табелирование и как можно организовать HR-аналитику, чтобы рационально использовать ресурсы сотрудников.
Этот демо-день будет вам полезен:
🔘если у вас большой штат сотрудников, работающих посменно, плюс вы привлекаете внешний персонал для решения ваших задач
🔘если самописные системы для управления и/или Excel больше не закрывают вашу потребность в аналитике
🔘если вы регулярно сталкиваетесь с проблемой нехватки персонала и “латаете” дыры дорогостоящим аутстаффом
🔘если вы уже созрели для внедрения WFM-решения и выбираете поставщика
🔘если вы выбираете альтернативу WFM-решению, которое используете сейчас
Спикеры
Маргарита Калинина
Бизнес-аналитик, эксперт в области внедрения систем класса WFM с опытом более 7 лет
Роман Щапов
Коммерческий директор Goodt
Участие в мероприятии бесплатное!
Регистрация уже открыта!
👍8🔥4👏1😁1
🔻 Сегодня HR-профессионалу приходится держать руку на пульсе изменений. Читать исследования, посещать мероприятия, проходить обучения. Как эффективно справляться с нагрузкой, расти как эксперту и хоть иногда успевать жить?
⚡️ Приглашаем Вас в «Пульс HR» - сообщество директоров по персоналу и HR-специалистов, которых объединяет любовь к профессии, стремление к успеху и обмену знаниями.
Что мы делаем?
🔹 Исследуем рынок и публикуем главные инсайты
🔹 Приглашаем ведущих экспертов и проводим обучение
🔹 Организуем HR-мероприятия, делимся кейсами, творим нетворкинг
🔹 Дарим книги, билеты на крупные HR-форумы и другие ценные бонусы
🔹 Пополняем базу знаний полезными чек-листами, гайдами и методичками!
Мы – специалисты и руководители HR-функций, которых объединяет любовь к профессии. Мы стремимся добиться в ней успеха и вместе создавать лучший карьерный опыт своим командам 🚀
👉 Присоединяйтесь, чтобы не пропустить ничего важного и нужного
⚡️ Приглашаем Вас в «Пульс HR» - сообщество директоров по персоналу и HR-специалистов, которых объединяет любовь к профессии, стремление к успеху и обмену знаниями.
Что мы делаем?
🔹 Исследуем рынок и публикуем главные инсайты
🔹 Приглашаем ведущих экспертов и проводим обучение
🔹 Организуем HR-мероприятия, делимся кейсами, творим нетворкинг
🔹 Дарим книги, билеты на крупные HR-форумы и другие ценные бонусы
🔹 Пополняем базу знаний полезными чек-листами, гайдами и методичками!
Мы – специалисты и руководители HR-функций, которых объединяет любовь к профессии. Мы стремимся добиться в ней успеха и вместе создавать лучший карьерный опыт своим командам 🚀
👉 Присоединяйтесь, чтобы не пропустить ничего важного и нужного
👍6❤1