Навыки в виде пузырей

Почему управление навыками важно и как оно способствует успеху компании?

Развитие талантов. Управление навыками позволяет выявить уже хорошо развитые навыки и области для развития. Это, в свою очередь, позволяет принять целенаправленные меры по обучению и развитию.

Удержание сотрудников. Когда у сотрудников есть возможность развивать свои навыки и достигать карьерных целей, они чувствуют себя более связанными с компанией. Это может повысить удержание.

Привлечение талантов. При найме новых сотрудников можно конкретно оценить степень, в которой кандидаты обладают необходимой квалификацией и навыками.

В целом, управление навыками помогает компании лучше адаптироваться к изменениям в деловом мире.

Но как это реализовать?

Представьте, что нужно к каждой роли назначить определенные навыки и их уровень. Это достаточно большая и комплексная задача. Вот почему некоторые компании говорят об этом, но на практике не могут реализовать.

Чтобы сделать управление навыками максимально гибким и понятным для сотрудников, есть такой подход, как "Skill Bubbles" (Пузыри навыков) — набор сгруппированных навыков.

Суть подхода заключается в том, чтобы жестко не связывать все навыки с конкретными ролями, а вместо этого назначить ролям определенные "пузыри" навыков. Таким образом, дополнять, например, карьерную карту или вносить изменения в треки развития будет намного проще и оперативнее.

Пример. Пузырь - Коммуникационные навыки. В него могут войти и продажи, и переговоры, и управление конфликтами, командное взаимодействие и т.п. А, например, в Пузырь - Лидерские навыки войдут управление командой, мотивация, развитие других и т.п.

Это общий концепт, и при реализации есть свои нюансы, особенно в той части, когда решается, как их сгруппировать. Но такой подход точно может помочь перейти от точки "Мы знаем, что это важно, но нет на это времени" до "Мы уже начали применять и продолжаем совершенствовать систему".

🚀 Привет, друзья HR-Bot.pro

Наша платформа развивается, но, знаете, бизнес-задачи стали такими прожорливыми по времени, что нам меньше удается посвящать его созданию контента для этого канала.

Но мы все еще много читаем и находим кучу интересного. Хотим делиться с вами не только своими идеями, но и всем тем классным, что находим здесь и там.

Ниже пост из канала Светланы Смольниковой. Мы уже давно следим за ее каналом и находим там массу полезного. На этот раз речь идет о кейсе ИТ-компании, которая смогла перейти от классической иерархической организационной структуры к чему-то более “плоскому”. Да, такой подход не новость для рынка, но примеров из реальной жизни, где все работает, совсем немного.

Видимо, в этой компании очень круто с системой и культурой обратной связи.

А вот и пост 👇

Вчера была на встрече с фаундером PravoTech Алексеем Пелевеным. Это IT-компания, которая занимается автоматизацией для юристов. Они очень необычные по организационной структуре и модели управления. Я познакомилась с ними летом, когда наши студенты с курса HR BP в ИТ были на экскурсии в компании. Мы тогда классно сидели на веранде в центре Москвы, ели арбуз и обсуждали работу с людьми. А вчера было интересно узнать про путь компании со стороны фаундера.

Делюсь с вами небольшим конспектом со встречи 👇

Сейчас компания не имеет иерархаричной организационной структуры. В ней нет отделов, руководителей и должностей. Вместо этого круги, лидеры и роли. Так было не всегда. В какой-то момент Алексей понял, что компания не растет, корпоративная культура ближе к красной, нет радости от работы и надо что-то глобально менять 😞 Его заинтересовала модель в которой сотрудники выступают сами инициаторами изменений, делают работу, которая приносит им радость и в которой роль руководителя не является ключевой.


Первый шаг. Решили выбрать один отдел, в котором запустили тест новой структуры. Это был отдел маркетинга, в котором работало 7 человек. Вместе с командой сели и прописали все-все действия, которые ребята выполняют сейчас и хотели бы делать в будущем. В итоге получилось 35 кластеров задач. Далее сотрудники разобрали те роли, которые им интересно выполнять. Так сотрудница, которая давно устала от своего функционала смогла переориентироваться на другие задачи. Когда эта схема заработала в одном отделе, они начали переносить в другие.

Оргструктура. Сейчас компания состоит из кругов. Один круг - до 11 человек. Лидер круга - это не самый главный человек, а скорее фасилитатор процесса, его основная задача четко сформулировать цель и помогать команде к ней идти. Новые сотрудники не образуют новые круги, а включатся в уже работающие, так чтобы они могли переопылится культурой компании. Внешних лидеров извне не нанимают, все закрывается внутренним резервом,

Планирование. Каждый квартал команда садится и задает себе вопрос - какая у нас цель? Что нам мешает ее реализовать? Если ничего не мешает - усложняют цель. Далее выписывают список ограничений по достижению целей. Для того, чтобы цели были в синхроне верхнеуровневая цель формируется фаундером, а далее она каскадируется лидерами, а через круги появляются инструменты достижения целей.
Также используют OKR типа change (проекты, ориентированные на улучшения процессов/продуктов), эти проекты планируются на квартал и презентуются перед всей компанией. Также в доступе статусы по тому какие проекты и процессы в других отделах.

Мотивация. Используют командные бонусы - н-р, бонус отдела продаж распределяется равномерно. Так команда помогает другу другу, сама дает обратную связь, нет проблем с настравничеством, потому что новый менеджер это возможность для увеличения выручки. Поэтому обратная связь очень быстро работает.

Обратная связь. Как я поняла, много обратной связи во всех процессах - от работы с продуктами, до внутреннего взаимодействия. Н-р, мне понравился пример с продуктом. Когда менеджер по продажам не смог продать клиенту по какой-то продуктовой причине, то он вносит необходимые улучшения сервиса в бэклог. Самые частые причины отказов имеют больший вес и переходят в работу. И важно, команда разработки получает бонус за тех клиентов, которые купили обновления. Поэтому все заинтересованы в обратной связи в большом количестве.

Из интересного, после перехода на новую модель из компании ушли примерно 50% человек. Не все были готовы к такой культуре. Но именно изменения в культуре и личная трансформация фаундера от уровня «я самый крутой» к «мы крутые» стало причиной нового роста для бизнеса.

🔍 Глубже, четче, эффективнее: как усилить обратную связь через детализированные опросы

Одной из ключевых проблем метода 360-градусной обратной связи, с которой сталкиваются многие компании, является недостаточная конкретика в результатах. Традиционный подход, предполагающий оценку сразу по широкому спектру компетенций (от 6 до 20), каждая из которых содержит от 2 до 5 индикаторов, часто приводит к обобщенным и малоинформативным выводам. Например, можно рекомендовать сотруднику развить коммуникативные навыки, не углубляясь в специфику его взаимодействия с коллегами и задачами, что неизбежно ведет к необходимости дополнительных обсуждений и уточнений.

✨ Другой подход к опросам

Мы экспериментировали с разными методами и хотим поделиться одним, возможно кому-то это будет тоже полезно:

1. Инициирующий опрос - крайне лаконичный, включает только названия компетенций. Сотрудник, его руководитель и коллеги выбирают одну ключевую компетенцию для развития.
2. Выбор фокуса - с использованием специальной формулы и весов в ней, определяется одна единственная компетенция для детального исследования.
3. Специализированные анкеты - для каждого сотрудника создается индивидуальный опросник с глубоко проработанными вопросами по выбранной компетенции.

Этот подход позволяет сотрудникам получать гораздо более детализированную и персонализированную обратную связь, давая четкое понимание, в каких конкретно аспектах и каким образом им следует развиваться.

🚀 Вызовы на пути

Внедрение такого подхода требует:

1. Технической подготовки - для эффективной организации процесса, что может стать вызовом для HR-отдела из-за необходимости тщательной настройки системы персонализированных опросов.
2. Проработанных анкет - детализированные и точные вопросы по каждой компетенции критически важны, в отличие от общих подходов с 2-4 индикаторами.

Подобное новшество может стать значимым шагом в развитии корпоративной культуры обучения и самосовершенствования.

🔍 Раскрытие Потерь в Корпоративном Обучении: Как Использовать Бюджеты На Обучение Более Эффективно

Примерно 80% средств, выделенных компаниями на обучение, уходят впустую. Но почему так происходит, и как этого избежать?

Давно известно, что несогласованность покупки тренингов с интересами стейкхолдеров – не главная утечка ресурсов. Многие компании уже научились избегать этой базовой ошибки. Сегодня корень проблемы лежит глубже: даже при идеальном совпадении интересов бизнеса и учебных программ, отделы обучения часто оценивают только удовлетворённость курсами, пренебрегая главным – влиянием обучения на изменение поведения сотрудников в работе.

Обычные опросы, проводимые после тренингов, редко что показывают, кроме общего удовлетворения процессом. Это важно, конечно, но не является основной целью обучения. Нам важно, чтобы сотрудники не только находили курсы полезными, но и могли лучше выполнять свою работу или адаптироваться к новым задачам.

Чтобы сделать корпоративное обучение действительно эффективным, предлагаем три ключевых шага:

1. Чёткое Описание Измеримых Индикаторов Поведения, которые должен изменить тренинг. Эти индикаторы должны быть реально наблюдаемы и оцениваемы.

2. Проведение Предтренинговой Оценки индикаторов поведения у группы сотрудников через наблюдения или опросы 360 градусов, чтобы иметь чёткую базу для сравнения.

3. Оценка Изменений по истечении 3-6 месяцев после обучения, чтобы увидеть реальное влияние тренинга на работу сотрудников.

С развитием технологий и методик оценки, это уже не кажется непреодолимой задачей. Например, мы предлагаем помощь в организации такого подхода, используя как традиционную оценку 360 градусов, так и нашу уникальную платформу "Переговорные Поединки".

Пусть каждый инвестированный рубль возвращается в виде реального улучшения работы вашей команды.

Мы находим отклик в том, о чём написал HR Leader Кристофер Розетт из Amazon, и возможно, это также будет интересно и вам. Перевод его поста ниже 👇

Модель месяца: HR Analytics Икигаи:

HR-аналитика — это развивающаяся организационная способность, представляющая собой результат совмещения различных других способностей. Когда я впервые визуализировал это, я представил идею в виде диаграммы Венна и осознал, что различные пересекающиеся области включают в себя другие дисциплины. Получившуюся модель я назвал "Икигаи" в честь японского принципа нахождения гармонии.

Жёсткая правда заключается в том, что на деле HR-аналитика как таковая не существует – наша любимая дисциплина служит обозначением для интеграции нескольких других дисциплин. Это важно осознавать, потому что, когда лидеры говорят: «наймите специалиста по HR-аналитике», мы нанимаем специалиста по организационной психологии, инженера по обработке данных, аналитика данных или HRBP, который умеет работать в Excel. Независимо от выбора, эти специалисты зачастую не справляются более чем с половиной задач, которые на самом деле подразумевает HR-аналитика.

Когда студенты и начинающие специалисты спрашивают меня, как стать профессионалом в области HR-аналитики, многие удивляются, когда я не советую им книги, курсы или подкасты по HR-аналитике. Вместо этого я показываю им эту модель и говорю: «В какой части Икигаи вы чувствуете себя наиболее уверенно? Развивайте свои навыки, двигаясь от этой точки».

Когда лидеры спрашивают меня о том, как построить команду аналитиков HR, мой ответ примерно следующий: «В каких областях этой модели у вас наблюдается нехватка (через штат сотрудников, внутренние партнёрства и поставщиков)? Заполняйте эти пробелы».

Аналитика в области управления персоналом не является исключительно наукой о данных, ИИ, анализом ROI, отчетностью, управлением данными, психологией, исследованиями или статистикой. Она представляет собой совокупность всех этих дисциплин, организованных и сбалансированных таким образом, чтобы обеспечивать уникальное ценностное предложение для вашего бизнеса.

Вот и подошла еще одна рабочая неделя к завершению. Ваши руководители делают еженедельные 1-1 с подчиненными?

Примеры вопросов для руководителей, которые они могут задавать своим подчинённым на еженедельных 1-1 встречах:

1. По шкале от 1 до 10, насколько вы довольны тем, как прошла неделя?
2. По шкале от 1 до 10, насколько вы удовлетворены тем, сколько обратной связи мы даем друг другу?
3. В каких областях вы можете сделать улучшение, которое принесет вам наибольшую пользу?
4. С кем бы вы хотели работать больше? Меньше?
5. Как вы расставляете приоритеты в своей работе? Как я могу помочь?
6. Есть ли недавние ситуации, в которых вы хотели бы поступить иначе? Что бы вы изменили? Чему вы научились?
7. Что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу или лучше вас поддержать?
8. Насколько ясно вы понимаете, что от вас ожидают в ваших задачах и вашей роли?
9. Как вы оцениваете свою удовлетворенность вашими полномочиями принятия решений и объемом получаемых инструкций?
10. Насколько вы довольны уровнем вашего влияния внутри компании? А что насчет работы с клиентами?
11. Как вы оцениваете свой прогресс в работе? А что насчет вашего личного развития?
12. Насколько вы чувствуете себя связанным с командой? Что может заставить вас чувствовать себя более вовлеченным или включенным?

Эти вопросы помогут создать более открытую и конструктивную атмосферу во время еженедельных встреч, способствуя лучшему пониманию и сотрудничеству между руководителем и подчинёнными.

@corporatelearning

Как часто вы оцениваете уровень вовлеченности ваших сотрудников?

Невовлеченные или активно дезинтересованные сотрудники обходятся мировой экономике в 8,8 триллиона долларов из-за потерянной производительности, что составляет 9% от мирового ВВП, согласно отчету Gallup.

Очевидно, что однократная ежегодная оценка и составление обширного отчета, который мало кто читает, уже недостаточно. В современных условиях крайне важно проводить оценку вовлеченности хотя бы раз в месяц или квартал. Но самое главное не просто анализировать данные опроса, а разработать четкую систему действий в ответ на полученные результаты. В конце концов, вовлеченность не является характеристикой самих сотрудников, а скорее опытом, который создают организации, менеджеры и члены команды.

Каждый год после проведения оценки 360, более 80% компаний не фиксируют заметного прогресса в развитии наблюдаемых компетенций по сравнению с предыдущими результатами. Это обстоятельство вызывает разочарование, так как кажется, что ресурсы были потрачены впустую. Одной из ключевых причин является отсутствие продуманной стратегии работы руководителей с оценками их подчиненных. Несмотря на распространенное мнение, что сотрудник самостоятельно отвечает за свое профессиональное развитие, на деле без активной поддержки руководства даже самые мотивированные работники могут испытывать трудности в улучшении своих навыков.

Ситуация не является безвыходной. Компании, добившиеся успеха в этой области, понимают, что процесс можно эффективно структурировать. Существует множество руководств и тренингов, которые подробно описывают, как руководители могут работать с результатами оценок.

Для того чтобы в вашей компании оценка выполняла больше функций, чем просто удовлетворение интересов высшего руководства или служила не только как формальность, крайне важно организовать обучение руководителей методикам работы с результатами подобных опросов. Такое обучение должно стимулировать руководителей к активному участию в развитии и поддержке их подчиненных, что, в свою очередь, будет способствовать улучшению общей эффективности и уровня удовлетворенности работой в организации.

Многие коллеги часто прибегают к использованию среднего значения при анализе результатов различных опросов 📊. Они просто применяют этот метод ко всем данным и... вуаля 🎩✨. Но почему-то забывают о важности анализа интерквартильного размаха, учете выбросов 🧐. А ведь это критически важно!Представьте ситуацию: выявляется сотрудник, результаты которого сильно отличаются от среднего, например, в количестве совершенных действий 🏃‍♂️. Исходя из среднего, получается, что все должны выполнять X действий, а тем, кто делает меньше, не полагается премия 🚫💰. Будет несправедливо, не так ли?

Вот такой сотрудник, например 🙂

🚀 HR-Bot.pro: Обновление 2.0 на подходе! Что нового? 🚀

Мы с радостью начинаем делиться новостями о том, что происходит с платформой HR-Bot.pro. Отзывы наших пользователей - это ценный ресурс, который помог нам подготовиться к масштабному перезапуску платформы. Перед вами не просто обновление; это версия 2.0, где учтены все пожелания клиентов и заложен фундамент для будущих инноваций. Вот основные нововведения:

Новая система оценки компетенций: Мы вводим сущность "Оценка", которая позволит группировать компетенции для более эффективного управления. Процесс оценки перенесён на специализированную страницу, где теперь можно выбирать нескольких сотрудников для оценки и легко назначать оценивающих по категориям. Результаты оценок теперь просто просматривать в контексте конкретного назначения.

Улучшение страниц для удобства работы: Страницы сотрудников, подразделений и компетенций были переработаны для увеличения удобства использования. Мы существенно уменьшили количество страниц, сосредоточив основные взаимодействия в рамках одной страницы с различными окнами и меню. Это позволит минимум в два раза ускорить процесс создания и назначения оценок и опросов.

Введение раздела "Опросы": Раздел опросов теперь стал отдельным блоком. Ранее оценки 360 и опросы были смешаны, что было неудобно из-за различия механик. Теперь в этом разделе можно будет собирать опросы на любые ситуации и удобно их назначать. Результаты опросов теперь также легко доступны для каждого конкретного назначения.

Если вы ищете решение для организации работы с персоналом через чат-бот, обратите внимание на нас. Мы обязательно подготовим для вас лучшее предложение. HR-Bot.pro

📈 Шкалы Оценки Performance Review в Разных Компаниях

1. Пятибалльная Шкала: Самая популярная шкала, используемая в более чем 60% компаний. Эта шкала обычно включает следующие уровни: "Исключительно" (Exceptional), "Превосходит ожидания" (Exceeds Expectations), "Соответствует ожиданиям" (Meets Expectations), "Требуется улучшение" (Needs Improvement) и "Неудовлетворительно" (Unsatisfactory).
2. Трёхбалльная Шкала: Простая и лаконичная, включает оценки "Превосходит ожидания", "Соответствует ожиданиям" и "Ниже ожиданий". Эта шкала не всегда способна зафиксировать нюансы в производительности.
3. Индивидуальные Шкалы: Многие компании разрабатывают собственные шкалы, которые лучше соответствуют их целям и ценностям. Это позволяет точнее оценивать выполнение конкретных задач, но требует тщательной разработки для избежания предвзятости.
4. Описательные против Числовых Оценок: Существует тенденция отказа от числовых оценок в пользу описательных. Такой подход позволяет сделать обратную связь более персонализированной и менее категоричной.
5. Шкала с Поведенческими Якорями (BARS): Эти шкалы сочетают числовые оценки с подробным описанием поведения, что делает их более точными. Они требуют значительных усилий для разработки, но обеспечивают ясность и структурированность оценок.

Выбор подходящей шкалы оценки performance review зависит от множества факторов, включая простоту, ясность, гибкость и точность оценок, а также от того, насколько шкала соответствует стратегии HR компании.

Всем хороших праздников!

Меня очень радует, что в последнее время всё чаще встречаются статьи, мнения и высказывания уважаемых изданий или экспертных центров на тему того, что корпоративное обучение должно стать или уже становится ключевой частью работы с персоналом. Если отодвинуть в сторону гигиенические факторы, такие как заработная плата, удобный график работы, возможность удалённой работы и прочее, основное внимание нужно уделять тому, насколько компания способна выстроить процессы обучения. Именно это становится её конкурентным преимуществом как в привлечении, так и в удержании персонала, а также повышении производительности.

Вот свежая статья от McKinsey на эту тему. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/reimagining-people-development-to-overcome-talent-challenges

63 часа обучения на сотрудника в год — это отличный ориентир для сравнения. А сколько часов обучения уделяется в вашей компании? Важно отметить, что методы подсчета могут различаться, но авторы статьи подчеркивают, что они имеют в виду полноценные часы обучения. Это означает, что во время такого обучения сотрудник полностью сосредоточен на материале, не отвлекаясь на другие задачи, в отличие от случаев, когда обучение проходит параллельно с выполнением работы.

Например, 63 часа в год можно сравнить с четырьмя двухдневными оффлайн-курсами, которые проводятся с утра до вечера.

🔔 Мы рады представить вам наши последние улучшения, которые сделают вашу работу еще удобнее.

🔹 Разделение оценок и опросов: теперь это два отдельных блока в админке, что существенно упрощает проведение опросов и оценок.

🔹 Удобная организация и получение результатов: организовать оценку и получить обратную связь от сотрудников стало проще, чем когда-либо.

Эти изменения позволят вам чаще взаимодействовать с сотрудниками и оперативно получать от них важную обратную связь.

Оставайтесь с нами и улучшайте процессы вместе с Hr-bot.pro

https://youtu.be/K6HnSyh8qJU Наша новая админка позволила значительно упростить логику работы с оценкой и опросами и ускорить их запуск в 3 раза. Обновлений так много, что сложно рассказать о них в текстовых постах, поэтому мы записали небольшое видео с обзором новой версии. Если вам нужен простой и недорогой инструмент для проведения опросов и вы хотите начать с нами сотрудничество, оставьте заявку на нашем сайте, и мы создадим вам бота и такую панель за один день.

🚀 Вышел 11-й мета-анализ от Gallup, лидера в исследованиях вовлеченности сотрудников! 🚀

Этот мета-анализ предоставляет точную оценку влияния вовлеченности сотрудников на результаты деятельности компаний. Узнайте, как вовлеченность сотрудников, измеренная с помощью опроса Gallup Q12, влияет на 13 бизнес-результатов, включая производительность, текучесть и прибыльность.

🔍 Основные мысли для HR из отчета:

1️⃣ Влияние на ключевые показатели производительности:

Вовлеченные сотрудники демонстрируют значительное улучшение в 11 бизнес-результатах, таких как лояльность клиентов, прибыльность, производительность, текучесть кадров, безопасность на рабочем месте и другие. Например, подразделения с высоким уровнем вовлеченности имеют на 23% более высокую прибыльность и на 17% более высокую производительность.

2️⃣ Снижение текучести кадров:

Вовлеченные сотрудники реже покидают компанию. В подразделениях с низкой текучестью кадров, разница в текучести между верхним и нижним квартилями вовлеченности составляет 51%, а в подразделениях с высокой текучестью – 21%.

3️⃣ Безопасность и благополучие:

Вовлеченные команды демонстрируют на 63% меньше инцидентов на рабочем месте и на 68% выше уровень благополучия сотрудников. Это говорит о том, что вовлеченность напрямую влияет на здоровье и безопасность на работе.

4️⃣ Продуктивность и качество работы:

Подразделения с высоким уровнем вовлеченности показывают на 17% более высокую производительность. Также они демонстрируют на 30% меньше дефектов в качестве продукции.

📈 Итак, вот простое решение. Зачем выдумывать что-то новое, когда можно просто взять опрос Gallup Q12 и начать измерять вовлеченность. В нашем HR-боте можно запустить такой опрос самостоятельно за 1 день. А если вы хотите доказать целесообразность такого опроса руководству – вооружитесь этим исследованием, оно в комментариях. 💼