О мотивации на обучение еще говорили герои фильма “4:0 в пользу Танечки”: От доброты и ласки всё расцветает! — Распускается, милочка, распускается.
В каком состоянии ваше корпоративное обучение? расцветает или распускается?
Чем обеспечить расцвет? лаской? показателями?
Мотивация на обучение во всем мире, а в особенности для вечно занятых сотрудников, наиважнейший пунктик.
Дмитрий Волошин рассуждает о внешней, пряничной мотивации. Он говорит о KPIs, субсидировании, награждениях и пр.
Например, теле2 запустили разнообразный супчик корпоративного обучения.
Да, все круто и хорошо. Компания делает обучение социальным, поднимая сплоченность команды. Делает легче и ближе, подсовывая сотрудникам в каждом уголочке. Это и про вовлечение.
Вот они говорят: “за время развития экосистемы удовлетворенность обучением увеличилась в 2015-2018 гг. на 14 п. п. – с 64% до 78%. Показатель внутреннего роста увеличился за этот период с 51% до 65%. Показатель вовлеченности персонала за 2015-2018 гг. улучшился на 8 п. п. до 81%.”
Один момент — все это со временем может порастать плесенью, былой ажиотаж и интерес могут уйти.
Внешняя мотивация, завязанная на пряники, даже в виде фана, краткосрочна, ее тяжело удержать. Нужно что-то более значимое, потребительски необходимое.
Обучение должно быть вплетено в рабочие процессы и потребно. Тогда вместе с пряниками и фаном интерес и активность будут высоки.
Как добиться потребительского спроса на обучение со стороны сотрудников?
Один вариант, безусловно, организационный. С головы или флангов. Менеджеры заносят образовательный контент и предлагают команде действовать в соответствии с ним.
Например, коллеги, в течение недели проводим обсуждения рабочих вопросов по методу 6 шляп. Или применяем в управлении вот этим проектом метод agile. Образовательный контент, располагаемый в мессенджерах, порталах, фейсбуке, википедиях или специальных приложениях тут в помощь.
Второй вариант — технологический. Вплести контент в единое рабочее место сотрудника. Не просто вставить как фрейм или виджет, а связать рабочий контекст (тексты, коммуникации, функции, сеть, задачи) с подсовыванием/подкладыванием нужного материала. Например, вы работаете с лидами (CRM функция), тут же у вас под рукой: скрипты продаж, ролики с презентациями продукта. Или вы работаете над дизайном продукта, вам система выдает рекомендации новейшего видео контента. Или вы занимаетесь настройкой SuccessFactors, рядом предлагается экспертиза со всего мира в виде чатов, форумов, видеоконтента. Или для более глубокого изучения новейшие темы и курсы на этот счет.
А вот здесь Juliana Stancampiano, CEO of Oxygen, предлагает говорить об обучающем контенте как об опыте content as an experience.
Обучение должно быть под конкретную рабочую проблему/задачу. Потребность сотрудника в решении задачи. Если под рукой находится короткий и понятный материал, отвечающий на вопрос по делу, это здорово.
Для этого контент должен быть:
- максимально релевантным,
- легко воспринимаемым,
- связан с результатами труда.
Релевантный — это под конкретные роли. Лучше, если это опыт/успех кого-то в этой же профессии. По форматам: для кого-то это мощная презентация, для кого-то гайд, а для кого-то пошаговое видео.
Легко воспринимаемый. Когда-то несколько буллитов, анимация, интерактив. Разбитые на кусочки ютуб-видео и короткие тесты лучше двухдневного внушения большого количества информации.
И одно из важнейших — контент должен быть под рукой в нужный момент. Не отдельная какая-то учебная среда.
Связан с целями/результатами труда. В идеале карта связей с предполагаемыми результатами.
Для кого, к каким результатам приведет/на что конкретно повлияет в работе. Это будет помогать подсовывать, управлять контентом лучше.
Избавляйтесь от того, что не работает. Внимайте аудитории, ее потребностям. Делайте проще, нужнее, для чего-то полезного, а не ради забавы.
В каком состоянии ваше корпоративное обучение? расцветает или распускается?
Чем обеспечить расцвет? лаской? показателями?
Мотивация на обучение во всем мире, а в особенности для вечно занятых сотрудников, наиважнейший пунктик.
Дмитрий Волошин рассуждает о внешней, пряничной мотивации. Он говорит о KPIs, субсидировании, награждениях и пр.
Например, теле2 запустили разнообразный супчик корпоративного обучения.
Да, все круто и хорошо. Компания делает обучение социальным, поднимая сплоченность команды. Делает легче и ближе, подсовывая сотрудникам в каждом уголочке. Это и про вовлечение.
Вот они говорят: “за время развития экосистемы удовлетворенность обучением увеличилась в 2015-2018 гг. на 14 п. п. – с 64% до 78%. Показатель внутреннего роста увеличился за этот период с 51% до 65%. Показатель вовлеченности персонала за 2015-2018 гг. улучшился на 8 п. п. до 81%.”
Один момент — все это со временем может порастать плесенью, былой ажиотаж и интерес могут уйти.
Внешняя мотивация, завязанная на пряники, даже в виде фана, краткосрочна, ее тяжело удержать. Нужно что-то более значимое, потребительски необходимое.
Обучение должно быть вплетено в рабочие процессы и потребно. Тогда вместе с пряниками и фаном интерес и активность будут высоки.
Как добиться потребительского спроса на обучение со стороны сотрудников?
Один вариант, безусловно, организационный. С головы или флангов. Менеджеры заносят образовательный контент и предлагают команде действовать в соответствии с ним.
Например, коллеги, в течение недели проводим обсуждения рабочих вопросов по методу 6 шляп. Или применяем в управлении вот этим проектом метод agile. Образовательный контент, располагаемый в мессенджерах, порталах, фейсбуке, википедиях или специальных приложениях тут в помощь.
Второй вариант — технологический. Вплести контент в единое рабочее место сотрудника. Не просто вставить как фрейм или виджет, а связать рабочий контекст (тексты, коммуникации, функции, сеть, задачи) с подсовыванием/подкладыванием нужного материала. Например, вы работаете с лидами (CRM функция), тут же у вас под рукой: скрипты продаж, ролики с презентациями продукта. Или вы работаете над дизайном продукта, вам система выдает рекомендации новейшего видео контента. Или вы занимаетесь настройкой SuccessFactors, рядом предлагается экспертиза со всего мира в виде чатов, форумов, видеоконтента. Или для более глубокого изучения новейшие темы и курсы на этот счет.
А вот здесь Juliana Stancampiano, CEO of Oxygen, предлагает говорить об обучающем контенте как об опыте content as an experience.
Обучение должно быть под конкретную рабочую проблему/задачу. Потребность сотрудника в решении задачи. Если под рукой находится короткий и понятный материал, отвечающий на вопрос по делу, это здорово.
Для этого контент должен быть:
- максимально релевантным,
- легко воспринимаемым,
- связан с результатами труда.
Релевантный — это под конкретные роли. Лучше, если это опыт/успех кого-то в этой же профессии. По форматам: для кого-то это мощная презентация, для кого-то гайд, а для кого-то пошаговое видео.
Легко воспринимаемый. Когда-то несколько буллитов, анимация, интерактив. Разбитые на кусочки ютуб-видео и короткие тесты лучше двухдневного внушения большого количества информации.
И одно из важнейших — контент должен быть под рукой в нужный момент. Не отдельная какая-то учебная среда.
Связан с целями/результатами труда. В идеале карта связей с предполагаемыми результатами.
Для кого, к каким результатам приведет/на что конкретно повлияет в работе. Это будет помогать подсовывать, управлять контентом лучше.
Избавляйтесь от того, что не работает. Внимайте аудитории, ее потребностям. Делайте проще, нужнее, для чего-то полезного, а не ради забавы.
“Инда страх меня, слышь ты, щемит,
Что погубит она и сынишку:
Учит грамоте, моет, стрижет…”, — опасается ямщик в моем любимейшем по колориту стихотворении Некрасова, которое с упоением однажды рассказывал со сцены.
Так вот учить/ся или не учить/ся сотрудников/ам? Страх не щемит как ямщика?
Продолжаем про обучение.
Чтобы страх не щемил относительно полезности или бесполезности, вот тут сразу одновременно в ноябре доцент РЭУ им. Г.В. Плеханова Евгений Генкин и руководитель учебного центра SAP Екатерина Осорина, сговорившись или нет, упомянули (почти как Обелиска и Астериска) Д. Кирпатрика и Д. Филлипса. Знаете таких?
Давайте к черному квадрату найдем объяснение, где его ROI.
Филлипс говорит, что сосчитайте всю выгоду в деньгах и разделите на затраты на обучение. А Кирпатрик обосновывает древнюю формулу: удовлетворенность клиента = то, что получили — то, что ожидали.
Можно, конечно, тешить себя формулировками и выводами этих мужей, а можно просто рассуждать логически, и даже на базе известных моделей показателей.
И логика эта также множественно может быть завернута в разные модели показателей. Ту же Scorecard, или недавнюю EX+CХ=SX (employee experience + customer experience = shareholder experience). Или, как рассказывает нам Екатерина, можно применять разные группы метрик.
Главное — не усложняйте до беспредела, не затевайте академичность ради академичности, жизнь проще.
Евгений говорит, что экономическая оценка эффекта обучения, несмотря на наличие известных моделей Д.Кирпатрика и Д.Филипса, представляется крайне проблематичной.
Но "в любом случае обучение несет множество преимуществ. Повышает вовлеченность сотрудников, способствует повышению производительности, уменьшает потребность в контроле, улучшает обслуживание клиентов и повышает продажи."
Если взять модель EX+CХ=SX, к примеру, то это будет вот так. Наряду с часами и деньгами, затраченными на обучение, измерьте с помощью нужных средств обратную связь про работу от сотрудников после обучения. Не про обучение, а про то, как изменилась их повседневная работа. Проанализируйте теперь их производительность/работоспособность/скорость в тех областях, где обучали. Проанализируйте далее, как изменились показатели работы с клиентами (удержание, возврат, удовлетворенность клиентов, объем сделок, тп). И, наконец, дополните изменениями в показателях доходов/рентабельности бизнеса. Таким образом можно увидеть даже очищенное от других факторов влияние обучения на результаты бизнеса.
Воспользуйтесь только правильно и правильными инструментами анализа.
Что погубит она и сынишку:
Учит грамоте, моет, стрижет…”, — опасается ямщик в моем любимейшем по колориту стихотворении Некрасова, которое с упоением однажды рассказывал со сцены.
Так вот учить/ся или не учить/ся сотрудников/ам? Страх не щемит как ямщика?
Продолжаем про обучение.
Чтобы страх не щемил относительно полезности или бесполезности, вот тут сразу одновременно в ноябре доцент РЭУ им. Г.В. Плеханова Евгений Генкин и руководитель учебного центра SAP Екатерина Осорина, сговорившись или нет, упомянули (почти как Обелиска и Астериска) Д. Кирпатрика и Д. Филлипса. Знаете таких?
Давайте к черному квадрату найдем объяснение, где его ROI.
Филлипс говорит, что сосчитайте всю выгоду в деньгах и разделите на затраты на обучение. А Кирпатрик обосновывает древнюю формулу: удовлетворенность клиента = то, что получили — то, что ожидали.
Можно, конечно, тешить себя формулировками и выводами этих мужей, а можно просто рассуждать логически, и даже на базе известных моделей показателей.
И логика эта также множественно может быть завернута в разные модели показателей. Ту же Scorecard, или недавнюю EX+CХ=SX (employee experience + customer experience = shareholder experience). Или, как рассказывает нам Екатерина, можно применять разные группы метрик.
Главное — не усложняйте до беспредела, не затевайте академичность ради академичности, жизнь проще.
Евгений говорит, что экономическая оценка эффекта обучения, несмотря на наличие известных моделей Д.Кирпатрика и Д.Филипса, представляется крайне проблематичной.
Но "в любом случае обучение несет множество преимуществ. Повышает вовлеченность сотрудников, способствует повышению производительности, уменьшает потребность в контроле, улучшает обслуживание клиентов и повышает продажи."
Если взять модель EX+CХ=SX, к примеру, то это будет вот так. Наряду с часами и деньгами, затраченными на обучение, измерьте с помощью нужных средств обратную связь про работу от сотрудников после обучения. Не про обучение, а про то, как изменилась их повседневная работа. Проанализируйте теперь их производительность/работоспособность/скорость в тех областях, где обучали. Проанализируйте далее, как изменились показатели работы с клиентами (удержание, возврат, удовлетворенность клиентов, объем сделок, тп). И, наконец, дополните изменениями в показателях доходов/рентабельности бизнеса. Таким образом можно увидеть даже очищенное от других факторов влияние обучения на результаты бизнеса.
Воспользуйтесь только правильно и правильными инструментами анализа.
Арсеньевские вести
Деньги на обучении: как оценить эффективность инвестиций в корпоративное образование?
Однажды зашел в учебный класс одного нефтесервисного предприятия. Оборудование разное. Класс пустовал, на макетах пыль. Но наверное, подумал, иногда сюда сходятся бригады ремонтников.
А еще помню, старпом у меня, лейтенанта, принимал зачет на знание корабля, его устройства и систем. Вы представляете, что такое знать корабль, которым ты управляешь в море на вахте?
Вы представляете, как я тогда это пытался выучивать? Какие-то скудные краски и шрифты неудобно переворачивающихся листов технической документации. Разобраться в схемах и тексте инженеров весьма сложно. Конечно, лазил по матчасти. Но не уверен, что смог бы быстро соображать в случае необходимости.
А сколько случается аварий или ошибочных, непродуктивных действий в эксплуатации оборудования вокруг? Конечно, приходит с личным опытом, но техника меняется быстро, и не всегда зашоренный опыт содержит все, что нужно. А иногда подводит.
В нефтесервисных подразделениях все в разъездах, на местах, и надо вот организовать обучение. Они должны в назначенное время прибывать в тот учебный класс? целая организация мероприятия.
А если смартфоны в руки, а если еще и выдать каждому шлем VR? Если в любое нужное время и в любом нужном месте будет включаться видео, как заменить лампочку или деталь?
Генерировать контент, управлять задачами, добавить интеллектуального помощника-распорядителя обучением.
Но как создавать этот контент? Где взять? Помимо выбора нужных технологий, еще и привить культуру того, что это тоже работа. Как? Оплачивая создание контента своей составной частью. Сколько потратите?! А сколько приобретете?
А если вспомнить о том, что ныне труд высвобождается цифровизацией, то и вовсе время найти для этого можно.
Современная работа должна состоять не только из деятельности на результат труда, но и на воспроизводство знаний.
И чтобы двигаться к превращению в компанию-знание, компанию-совершенство, начните это с внутренних амбассадоров. Определите тех, кому интересно создавать и делиться знаниями, пусть они покажут пример.
И как всегда, не забываем о технологических условиях действа: должны быть электронные сервисы создания, сохранения и удобного распространения, управления контентом.
Почему нет? Пора!
А еще помню, старпом у меня, лейтенанта, принимал зачет на знание корабля, его устройства и систем. Вы представляете, что такое знать корабль, которым ты управляешь в море на вахте?
Вы представляете, как я тогда это пытался выучивать? Какие-то скудные краски и шрифты неудобно переворачивающихся листов технической документации. Разобраться в схемах и тексте инженеров весьма сложно. Конечно, лазил по матчасти. Но не уверен, что смог бы быстро соображать в случае необходимости.
А сколько случается аварий или ошибочных, непродуктивных действий в эксплуатации оборудования вокруг? Конечно, приходит с личным опытом, но техника меняется быстро, и не всегда зашоренный опыт содержит все, что нужно. А иногда подводит.
В нефтесервисных подразделениях все в разъездах, на местах, и надо вот организовать обучение. Они должны в назначенное время прибывать в тот учебный класс? целая организация мероприятия.
А если смартфоны в руки, а если еще и выдать каждому шлем VR? Если в любое нужное время и в любом нужном месте будет включаться видео, как заменить лампочку или деталь?
Генерировать контент, управлять задачами, добавить интеллектуального помощника-распорядителя обучением.
Но как создавать этот контент? Где взять? Помимо выбора нужных технологий, еще и привить культуру того, что это тоже работа. Как? Оплачивая создание контента своей составной частью. Сколько потратите?! А сколько приобретете?
А если вспомнить о том, что ныне труд высвобождается цифровизацией, то и вовсе время найти для этого можно.
Современная работа должна состоять не только из деятельности на результат труда, но и на воспроизводство знаний.
И чтобы двигаться к превращению в компанию-знание, компанию-совершенство, начните это с внутренних амбассадоров. Определите тех, кому интересно создавать и делиться знаниями, пусть они покажут пример.
И как всегда, не забываем о технологических условиях действа: должны быть электронные сервисы создания, сохранения и удобного распространения, управления контентом.
Почему нет? Пора!
— Пока ты учишься, все поменялось, — @Elena_Kaminskaya, — В год появляется более 200 новых, не виданных ранее миру должностей и профессий. Учиться нужно и можно при желании регулярно. Сегодня это можно делать за 6–8 месяцев.
Очень верное направление мысли, думаю.
Если вы — оператор пейджинговой сети, то срочно учитесь чему-то другому.
Заходите на сайты компаний, публикуйте там резюме.
Короче говоря, двигайтесь, не сидите, попивая чаек с конфеткой и сокрушаясь о том, что кто-то вас куда-то должен распределять...
Учитесь... коммуникациям, взаимодействию, управлению. Работа синих воротничков все же постепенно, но переходит к роботам, вам нужно учиться разговаривать с другими людьми. Берите курсы, осваивайте навыки и ползите, ползите. Лягушка, работая лапками, однажды выпрыгивает из банки.
Но где взять деньги на обучение и переобучение? К сожалению, пока среда образования хромает в своем развитии и обучение порою платное, и не угадать, что есть хорошее, а что фикция.
Вот думаю, что за обучение должен платить не ученик, а... кто? А тот, кто и организует это обучение, или косвенно работодатели.
Например, появляются школы/курсы, которые платят студентам стипендии, или как минимум денег во время обучения не берут. По окончании они заинтересованы трудоустроить выпускника, а значит, дать ему хорошие компетенции и все остальное. Почему? потому что после трудоустройства на новую хорошо оплачиваемую работу выпускник будет от года до трех платить % со своей зарплаты тому, кто его обучил. Или работодатель.
Я сам так учился в бизнес-школе. После трудоустройства в 2000 году в SAP около 300 долларов ежемесячно в течение года я платил этой бизнес-школе.
Кажется, это правильная схема.
Очень верное направление мысли, думаю.
Если вы — оператор пейджинговой сети, то срочно учитесь чему-то другому.
Заходите на сайты компаний, публикуйте там резюме.
Короче говоря, двигайтесь, не сидите, попивая чаек с конфеткой и сокрушаясь о том, что кто-то вас куда-то должен распределять...
Учитесь... коммуникациям, взаимодействию, управлению. Работа синих воротничков все же постепенно, но переходит к роботам, вам нужно учиться разговаривать с другими людьми. Берите курсы, осваивайте навыки и ползите, ползите. Лягушка, работая лапками, однажды выпрыгивает из банки.
Но где взять деньги на обучение и переобучение? К сожалению, пока среда образования хромает в своем развитии и обучение порою платное, и не угадать, что есть хорошее, а что фикция.
Вот думаю, что за обучение должен платить не ученик, а... кто? А тот, кто и организует это обучение, или косвенно работодатели.
Например, появляются школы/курсы, которые платят студентам стипендии, или как минимум денег во время обучения не берут. По окончании они заинтересованы трудоустроить выпускника, а значит, дать ему хорошие компетенции и все остальное. Почему? потому что после трудоустройства на новую хорошо оплачиваемую работу выпускник будет от года до трех платить % со своей зарплаты тому, кто его обучил. Или работодатель.
Я сам так учился в бизнес-школе. После трудоустройства в 2000 году в SAP около 300 долларов ежемесячно в течение года я платил этой бизнес-школе.
Кажется, это правильная схема.
Очень интересная статья с примерами целевого обучения и вовлечения сотрудников от Эль Жене, training supervisor в MAVI jeans, https://rb.ru/opinion/motivirovat-sotrudnikov-k-obucheniyu/.
Почти и добавить нечего. Видно, что обучение имеет одну из значимых частей в достижении бизнес-результатов и развитии компании.
Понимаем, что организация этого обучения должна быть простой и удобной для сотрудников. Своевременная подача нужного материала. Онлайн формат значительно упрощает доступ и взаимодействие сотрудника со знаниями. Коммуникации через вебинары добавляют азарта. Удовлетворение от того, что получается! знаю! работает!
Понравилась фраза: “Очередным шагом развития системы обучения стала смена подхода к назначению курсов.” Говорит о том, что важнейший процесс Обучения находится в непрерывном развитии, что тоже верно!
Куда можно развиваться еще? как думаете?
— создание контента самими сотрудниками?
— применение цифровых помощников и интеллектуальных рекомендаций обучения?
— карьерное развитие (уже и это через одобрение специальных курсов)?
— бОльшая геймификация (“сотрудники полюбили разгадывать тесты по темам недели”)?
— связать обучение с процессами управления задачами, моими данными, управления временем в едином личном кабинете на смартфоне?
Почти и добавить нечего. Видно, что обучение имеет одну из значимых частей в достижении бизнес-результатов и развитии компании.
Понимаем, что организация этого обучения должна быть простой и удобной для сотрудников. Своевременная подача нужного материала. Онлайн формат значительно упрощает доступ и взаимодействие сотрудника со знаниями. Коммуникации через вебинары добавляют азарта. Удовлетворение от того, что получается! знаю! работает!
Понравилась фраза: “Очередным шагом развития системы обучения стала смена подхода к назначению курсов.” Говорит о том, что важнейший процесс Обучения находится в непрерывном развитии, что тоже верно!
Куда можно развиваться еще? как думаете?
— создание контента самими сотрудниками?
— применение цифровых помощников и интеллектуальных рекомендаций обучения?
— карьерное развитие (уже и это через одобрение специальных курсов)?
— бОльшая геймификация (“сотрудники полюбили разгадывать тесты по темам недели”)?
— связать обучение с процессами управления задачами, моими данными, управления временем в едином личном кабинете на смартфоне?
rb.ru
Как в ритейле мотивируют сотрудников к обучению | Rusbase
Главное — стимулировать любопытство
Зачем нам вузы? Для чего они?
Только каждый десятый работодатель удовлетворен уровнем подготовки, — сообщает Дмитрий Волошин. Компаниям самим нужно вкладываться в компетенции и навыки своих будущих сотрудников. ИТ-компании, фармацевты, банкиры, нефтяники уже поступают так.
Дмитрий говорит, что так экономически выгоднее, чем если доучивать специалиста в стенах компании после вуза. Возможно, хотя от перемены мест слагаемых сумма особенно не меняется по затратам. Другое дело, что специалист станет готов гораздо раньше, да и привлечь его к себе нужно постараться раньше других конкурентов.
И все же, для чего теперь вузы? Что делать с ними?
История нам говорит, что поначалу там глубоко изучали богословие (От Константинопольского до Лиссабонского университетов), позже и другие науки. Их выпускники были знатоками и сеяли свои знания на управление миром.
Для фундаментальной науки, для глубоких изучений. Позднее вузы стали готовить мастеров и ученых для сложных профессий. Безусловно, начальные вузы и колледжи создавались под патронажем государства.
Время шло. Что такое большая область современных профессий и должностей? Везде ли, как, скажем, в медицине, нужно долгосрочное, выверенное по годам вузовское образование? Сегодня мастера/специалисты — весьма практичные и целесообразные профессии. Конечно, никто не будет возражать, если человек сможет сочетать практичный подход с фундаментальными занятиями. Но бизнес, заработок в первую очередь требует производительности, практики, изменений.
И вот теперь компании авангарда заходят в вузы и даже в школы. И на практике дают понять, что не стоит изучать все подряд. Что нужно фокусироваться и смешивать реальные кейсы и даже оплачиваемую работу с порциями знаний. Формула {старшие классы + бакалавр + магистр -> работа} не совсем верна. Гораздо правильнее {старшие классы&работа + выбор глубоких курсов&работа + … + выбор курсов&работа}. В западных моделях образования (Кембриджская например), начиная с 14 лет, человек пробует разные фокусы знаний: выбирает предметы, а не изучает все одновременно подряд.
Понимаете? Вуз от звонка до звонка как таковой изживает себя. Знания, компетенции вперемешку с вариантами занятости, трудовой деятельности. Не вуз, а образовательные кластеры, где человек может учиться в нужное время, совмещая! работу и учебу.
Так нужна ли корочка о высшем образовании? По факту много где — нет. Но, конечно, надо избежать армии, в которую вернулись жесткие дедовские времена. С другой стороны, работают еще стереотипы в тех же продвинутых компаниях. Они часто говорят, что вуз — неплохой фильтр для отбора на работу.
Причем, заметьте, вуз не как кладезь знаний и опыта, а как барьер, через который человек смог перепрыгнуть, набравшись знакомств, опыта взаимодействия, да и просто подрасти :) Отсиделся, выдержался, как вино.
Ах, а если ведь раньше, с 15–17, скажем, лет, мог пойти одновременно и учиться и порционно работать, и тот же нетворкинг, взаимодействие в реальной сфере… Мне кажется, было бы больше пользы и для компаний, и для человека…
Поэтому важным элементом, не побоюсь, экономики в целом, является переход от государственного к бизнесовому воспроизводству профессионалов, начиная с 9 класса.
Деревянность и обязательность вузовских и даже старших школьных программ и форматов нужно менять, делать гибче при непосредственном участии бизнеса.
Работодатели единолично или в кооперации могут организовывать учебные кластеры, связывая знания с практикой.
Только каждый десятый работодатель удовлетворен уровнем подготовки, — сообщает Дмитрий Волошин. Компаниям самим нужно вкладываться в компетенции и навыки своих будущих сотрудников. ИТ-компании, фармацевты, банкиры, нефтяники уже поступают так.
Дмитрий говорит, что так экономически выгоднее, чем если доучивать специалиста в стенах компании после вуза. Возможно, хотя от перемены мест слагаемых сумма особенно не меняется по затратам. Другое дело, что специалист станет готов гораздо раньше, да и привлечь его к себе нужно постараться раньше других конкурентов.
И все же, для чего теперь вузы? Что делать с ними?
История нам говорит, что поначалу там глубоко изучали богословие (От Константинопольского до Лиссабонского университетов), позже и другие науки. Их выпускники были знатоками и сеяли свои знания на управление миром.
Для фундаментальной науки, для глубоких изучений. Позднее вузы стали готовить мастеров и ученых для сложных профессий. Безусловно, начальные вузы и колледжи создавались под патронажем государства.
Время шло. Что такое большая область современных профессий и должностей? Везде ли, как, скажем, в медицине, нужно долгосрочное, выверенное по годам вузовское образование? Сегодня мастера/специалисты — весьма практичные и целесообразные профессии. Конечно, никто не будет возражать, если человек сможет сочетать практичный подход с фундаментальными занятиями. Но бизнес, заработок в первую очередь требует производительности, практики, изменений.
И вот теперь компании авангарда заходят в вузы и даже в школы. И на практике дают понять, что не стоит изучать все подряд. Что нужно фокусироваться и смешивать реальные кейсы и даже оплачиваемую работу с порциями знаний. Формула {старшие классы + бакалавр + магистр -> работа} не совсем верна. Гораздо правильнее {старшие классы&работа + выбор глубоких курсов&работа + … + выбор курсов&работа}. В западных моделях образования (Кембриджская например), начиная с 14 лет, человек пробует разные фокусы знаний: выбирает предметы, а не изучает все одновременно подряд.
Понимаете? Вуз от звонка до звонка как таковой изживает себя. Знания, компетенции вперемешку с вариантами занятости, трудовой деятельности. Не вуз, а образовательные кластеры, где человек может учиться в нужное время, совмещая! работу и учебу.
Так нужна ли корочка о высшем образовании? По факту много где — нет. Но, конечно, надо избежать армии, в которую вернулись жесткие дедовские времена. С другой стороны, работают еще стереотипы в тех же продвинутых компаниях. Они часто говорят, что вуз — неплохой фильтр для отбора на работу.
Причем, заметьте, вуз не как кладезь знаний и опыта, а как барьер, через который человек смог перепрыгнуть, набравшись знакомств, опыта взаимодействия, да и просто подрасти :) Отсиделся, выдержался, как вино.
Ах, а если ведь раньше, с 15–17, скажем, лет, мог пойти одновременно и учиться и порционно работать, и тот же нетворкинг, взаимодействие в реальной сфере… Мне кажется, было бы больше пользы и для компаний, и для человека…
Поэтому важным элементом, не побоюсь, экономики в целом, является переход от государственного к бизнесовому воспроизводству профессионалов, начиная с 9 класса.
Деревянность и обязательность вузовских и даже старших школьных программ и форматов нужно менять, делать гибче при непосредственном участии бизнеса.
Работодатели единолично или в кооперации могут организовывать учебные кластеры, связывая знания с практикой.
Forbes.ru
На рынок труда надвигается «идеальный шторм». Как его пережить бизнесу?
Лишь каждый десятый работодатель доволен уровнем подготовки, который дает высшее образование в России. Компаниям нужно самим заняться подготовкой персонала, перестав надеяться на государство и вузы
«Корпорациям нужен инструмент для борьбы за время, внимание и вовлеченность сотрудников, им становится корпоративная социальная сеть», — анонсирует решения для корпоративных социальных сетей Мейл.ру.
Забавно, что кто-то в комментариях недвусмысленно обозначил, что это борьба против самих себя — борьба не за вовлеченность, а за отвлеченность :).
На практике я тоже сталкивался с подобными замечаниями: "кто сидит в сети или чате, пусть даже корпоративных, тому точно делать нечего".
Стоит согласиться, что социальные сети сами по себе могут являться палкой о двух концах. Может порою казаться, что то время, которое мы высвобождаем у сотрудников, мы пытаемся заполнить этими самыми сетями. Мы не добавляем к продуктивности, не сокращаем рабочее время и численность протирающего штаны персонала. Мы его вовлекаем в так называемую социализацию-прокрастинацию…
Однако если мы начнем правильно использовать "сеть", единое цифровое пространство, польза нахождения там сотрудников становится все более очевидной.
Если мы включаем в эту самую сеть полезные рабочие функции, сотрудники начинают концентрироваться на работе.
Сеть, или так называемые личные кабинеты как единое приложение "Моя работа". Наряду с приложением "мой банк" для примера.
В этой "Моей работе" не только общение с себе подобными прямо или в группах, не только обмен и совместная работа с файлами и не только так называемые сервисы самообслуживания: заказать справку, оформить отпуск или командировку, получить задачу или пройти курс обучения.
В эту "мою работу" должны быть включены и не болтаться где-то отдельно и основные функции занимаемой должности или выполняемой роли. Если ты сейлс-менеджер, то все операции CRM включены, интегрированы, доступны, вокруг них строится информационный обмен с коллегами. Если ты руководитель проекта, вся проектная команда там, управление задачами, сроками, ресурсами. Если ты принимаешь на склад товар, распределяешь его по местам, — все операции также там.
Все отдельно взятые и стоящие интерфейсы и сервисы постепенно будут подключаться в эти интегрированные платформы или сети, в цифровые рабочие места.
Если Мейл.ру удастся вскочить на этот набирающий скорость поезд, где трутся бок о бок отечественный Битрикс и международный MSTeams, будем только рады новому локальному игроку.
Забавно, что кто-то в комментариях недвусмысленно обозначил, что это борьба против самих себя — борьба не за вовлеченность, а за отвлеченность :).
На практике я тоже сталкивался с подобными замечаниями: "кто сидит в сети или чате, пусть даже корпоративных, тому точно делать нечего".
Стоит согласиться, что социальные сети сами по себе могут являться палкой о двух концах. Может порою казаться, что то время, которое мы высвобождаем у сотрудников, мы пытаемся заполнить этими самыми сетями. Мы не добавляем к продуктивности, не сокращаем рабочее время и численность протирающего штаны персонала. Мы его вовлекаем в так называемую социализацию-прокрастинацию…
Однако если мы начнем правильно использовать "сеть", единое цифровое пространство, польза нахождения там сотрудников становится все более очевидной.
Если мы включаем в эту самую сеть полезные рабочие функции, сотрудники начинают концентрироваться на работе.
Сеть, или так называемые личные кабинеты как единое приложение "Моя работа". Наряду с приложением "мой банк" для примера.
В этой "Моей работе" не только общение с себе подобными прямо или в группах, не только обмен и совместная работа с файлами и не только так называемые сервисы самообслуживания: заказать справку, оформить отпуск или командировку, получить задачу или пройти курс обучения.
В эту "мою работу" должны быть включены и не болтаться где-то отдельно и основные функции занимаемой должности или выполняемой роли. Если ты сейлс-менеджер, то все операции CRM включены, интегрированы, доступны, вокруг них строится информационный обмен с коллегами. Если ты руководитель проекта, вся проектная команда там, управление задачами, сроками, ресурсами. Если ты принимаешь на склад товар, распределяешь его по местам, — все операции также там.
Все отдельно взятые и стоящие интерфейсы и сервисы постепенно будут подключаться в эти интегрированные платформы или сети, в цифровые рабочие места.
Если Мейл.ру удастся вскочить на этот набирающий скорость поезд, где трутся бок о бок отечественный Битрикс и международный MSTeams, будем только рады новому локальному игроку.
Коммерсантъ
Mail.ru Group управится с чужим персоналом
Интернет-холдинг Mail.ru Group выходит на рынок корпоративных социальных сетей с линейкой продуктов для управления персоналом. В их создание группа инвестировала около 0,5 млрд руб., использовав опыт «ВКонтакте» и «Одноклассников». Большинство крупных компаний…
Подходит к концу год. Говорят о трендах с красивым числом 2020. Снабдим на кончике ножа своими премудростями: https://teletype.in/@sergshishov/rkYhYzrAr.
Аналитики начали определять тренды еще весной.
Ясновидящий Берсин открыл правду будущего к 1 сентября, начав со слов “опять осень…”
К началу зимы институт по изучению HR трендов в лице Tom Haak опубликовал свою дюжину, словно по одному на каждый предстоящий месяц.
Под конец года появляются анализы трендов на российских площадках.
И вот своим исследованием планов российских компаний в HRTech разразился ресурс ICT.Moscow. Важное заключение, на наш взгляд, вынесено наверх: “В связи с развитием технологий в HR профильные топ-менеджеры предвидят увеличение спроса на специалистов с компетенциями в HR-Tech и прогнозируют их дефицит.” Запомним это!
Вашему вниманию — квинтэссенция трендов своими словами.
https://teletype.in/@sergshishov/rkYhYzrAr
Аналитики начали определять тренды еще весной.
Ясновидящий Берсин открыл правду будущего к 1 сентября, начав со слов “опять осень…”
К началу зимы институт по изучению HR трендов в лице Tom Haak опубликовал свою дюжину, словно по одному на каждый предстоящий месяц.
Под конец года появляются анализы трендов на российских площадках.
И вот своим исследованием планов российских компаний в HRTech разразился ресурс ICT.Moscow. Важное заключение, на наш взгляд, вынесено наверх: “В связи с развитием технологий в HR профильные топ-менеджеры предвидят увеличение спроса на специалистов с компетенциями в HR-Tech и прогнозируют их дефицит.” Запомним это!
Вашему вниманию — квинтэссенция трендов своими словами.
https://teletype.in/@sergshishov/rkYhYzrAr
Teletype
О трендах HRTech
Подходит к концу год. Говорят о трендах с красивым числом 2020. Снабдим на кончике ножа своими премудростями.
Вы все еще пользуетесь корпоративной почтой?
Тогда мы идем к вам!
Да-да, через 5–10 лет от собственно почты останется лишь пшик. Все объединяется в единую точку доступа. Почта вам зачем? Чтобы что? Если рабочая, то взаимодействовать с коллегами, поручения, выполнение задачи, информирование, заявка, пр., — все это связывается с операциями, которые реализуются в цифровых кабинетах, или рабочих местах.
Правда же, хочется быстрее волшебного превращения. Совсем недавно в своей компании решил кардинально заявить о переходе от использования почты к использованию MSTeams. Вы представляете, что было? Плакат WTF по-русски был направлен мне срочно прямо в лицо моими любимыми сотрудниками. Но что поделаешь, срочно умылся и отошел пока назад. Как говорится, побежал впереди паровоза.
Но что меня побудило и почему не пошел дальше?
Побудили, как уже сказано выше, складывающиеся возможности и логика управления информацией из одного центра, из одного рабочего места. Такими креслами становятся ныне MSTeams, Bitrix24, etc. Мы в компании начали эксплуатировать MSTeams в этом году и уже спроектировали все те функции, которые в него интегрируем. Мне, конечно, как революционеру в определенном смысле, захотелось поскорее и почту туда втолкать.
Но оказалось, конечно же, рано. Потому что технологически еще не готово то самое удобство, которое должен получить в итоге пользователь-сотрудник.
Но оно не за горами! Microsoft словно услышал мои потуги, и буквально спустя месяц выпускает ноту ID 57389:
• После этого обновления вы сможете легко почту и приложения передавать в Teams
• Наоборот, чаты из Teams направлять через почту
• Отвечать на почту из Teams
• И наоборот, из почты в чат канала Teams.
Вуа-ля практически!
Остается только опробовать и выяснить то, из-за чего нападки за мою поспешность были особенно гневными. Важно, чтобы командная коммуникация с внешними людьми, в особенности представителями клиентов, с которыми мы работаем и имеющие внешнюю почту, по крайней мере не ухудшилась, а то и улучшилась.
Если последнее решится, то точно можно продвигаться далее.
Да и господин Берсин, уловив телепатически наши мысли, рассказал 7 декабря миру о бурлящей эволюции Microsoft в этой области.
Пишет он, что Microsoft находится в центре одного из самых впечатляющих преобразований. Такие продукты, как Teams и Office 365, революционизируют нашу работу (более 13 миллионов ежедневных пользователей команд с троекратным приростом каждый год).
Microsoft замахнулся и на HR функции: Microsoft Dynamics HR будет улучшать работу сотрудников благодаря микросервисам в потоке работы. Что это такое?
Workday, Oracle, SuccessFactors и Ultimate всегда были как системы с "входом" и "выходом". Вы входите в приложение и делаете все, что нужно в области HR. Когда вы закончите работу с HR данными, вы выходите из системы и возвращаетесь к своей обычной работе: включаете документ, заходите на портал, открываете почту и т.п.
В сегодняшнем мире мы интегрируем и эту "обычную" работу с профессиональными делами.
Многие покупают что-то, например, ServiceNow в качестве внешнего интерфейса; компании создают пользовательские приложения, пилят личные кабинеты для сотрудников.
В итоге не должно быть "входов" и "выходов", "Cntrl-C — Cntrl-V", копирования ссылок и аттачментов — вы просто из своего центрального кресла-места выполняете вашу разнообразную работу как можно быстрее.
Возможно, вы управляетесь со всей своей работой через чат, кому-то удобнее через информационную панель, а где-то правильнее в командной информационной среде.
Никаких отдельных почт, календарей, каталогов и папок, разрозненных приложений — все в функциональный центр пользователя, команд.
Тогда мы идем к вам!
Да-да, через 5–10 лет от собственно почты останется лишь пшик. Все объединяется в единую точку доступа. Почта вам зачем? Чтобы что? Если рабочая, то взаимодействовать с коллегами, поручения, выполнение задачи, информирование, заявка, пр., — все это связывается с операциями, которые реализуются в цифровых кабинетах, или рабочих местах.
Правда же, хочется быстрее волшебного превращения. Совсем недавно в своей компании решил кардинально заявить о переходе от использования почты к использованию MSTeams. Вы представляете, что было? Плакат WTF по-русски был направлен мне срочно прямо в лицо моими любимыми сотрудниками. Но что поделаешь, срочно умылся и отошел пока назад. Как говорится, побежал впереди паровоза.
Но что меня побудило и почему не пошел дальше?
Побудили, как уже сказано выше, складывающиеся возможности и логика управления информацией из одного центра, из одного рабочего места. Такими креслами становятся ныне MSTeams, Bitrix24, etc. Мы в компании начали эксплуатировать MSTeams в этом году и уже спроектировали все те функции, которые в него интегрируем. Мне, конечно, как революционеру в определенном смысле, захотелось поскорее и почту туда втолкать.
Но оказалось, конечно же, рано. Потому что технологически еще не готово то самое удобство, которое должен получить в итоге пользователь-сотрудник.
Но оно не за горами! Microsoft словно услышал мои потуги, и буквально спустя месяц выпускает ноту ID 57389:
• После этого обновления вы сможете легко почту и приложения передавать в Teams
• Наоборот, чаты из Teams направлять через почту
• Отвечать на почту из Teams
• И наоборот, из почты в чат канала Teams.
Вуа-ля практически!
Остается только опробовать и выяснить то, из-за чего нападки за мою поспешность были особенно гневными. Важно, чтобы командная коммуникация с внешними людьми, в особенности представителями клиентов, с которыми мы работаем и имеющие внешнюю почту, по крайней мере не ухудшилась, а то и улучшилась.
Если последнее решится, то точно можно продвигаться далее.
Да и господин Берсин, уловив телепатически наши мысли, рассказал 7 декабря миру о бурлящей эволюции Microsoft в этой области.
Пишет он, что Microsoft находится в центре одного из самых впечатляющих преобразований. Такие продукты, как Teams и Office 365, революционизируют нашу работу (более 13 миллионов ежедневных пользователей команд с троекратным приростом каждый год).
Microsoft замахнулся и на HR функции: Microsoft Dynamics HR будет улучшать работу сотрудников благодаря микросервисам в потоке работы. Что это такое?
Workday, Oracle, SuccessFactors и Ultimate всегда были как системы с "входом" и "выходом". Вы входите в приложение и делаете все, что нужно в области HR. Когда вы закончите работу с HR данными, вы выходите из системы и возвращаетесь к своей обычной работе: включаете документ, заходите на портал, открываете почту и т.п.
В сегодняшнем мире мы интегрируем и эту "обычную" работу с профессиональными делами.
Многие покупают что-то, например, ServiceNow в качестве внешнего интерфейса; компании создают пользовательские приложения, пилят личные кабинеты для сотрудников.
В итоге не должно быть "входов" и "выходов", "Cntrl-C — Cntrl-V", копирования ссылок и аттачментов — вы просто из своего центрального кресла-места выполняете вашу разнообразную работу как можно быстрее.
Возможно, вы управляетесь со всей своей работой через чат, кому-то удобнее через информационную панель, а где-то правильнее в командной информационной среде.
Никаких отдельных почт, календарей, каталогов и папок, разрозненных приложений — все в функциональный центр пользователя, команд.
Microsoft
Microsoft 365 Roadmap | Microsoft 365
In Microsoft 365 Roadmap wordt aangegeven welke updates momenteel zijn gepland voor de relevante abonnees. Kijk hier voor meer informatie over de status van de nieuwe functies en updates.
Связанные с HR-Tech компании продолжают делиться своими мнениями, которые подкрепляют и развивают ключевые тезисы исследования: интерес в этой области растет, а технологии позволяют компаниям осваивать новые механики рекрутмента. В связи с этим ICT.Moscow собрал новые и не вошедшие в исследование отзывы в одном материале.
Свежий взгляд на тренды
Генеральный директор HR-Tech компании Evola Сергей Шишов видит стабильно высокий спрос на технологии в области рекрутмента, поскольку они решают задачи поиска, скрининга, обмена информацией с кандидатами. В этих процессах всегда присутствовало большое количество операций и вовлеченных людей — специалистов и кандидатов.
Наиболее явный тренд — развитие технологий для корпоративного обучения. В бизнесе сегодня возникают новые механизмы, производственные технологии, задачи и роли, персоналу нужно достаточно быстро осваиваться. Плюс, сегодня большое многообразие форматов и методов, идет слияние обучения и рабочих процессов. Форматы прошлого века не работают, становятся актуальными онлайн-видео, виртуальная реальность, ИИ-рекомендации, микротренинги.
Главная перспектива HR-Tech, по его мнению, — в разработке единых приложений-сервисов, куда интегрированы все рабочие функции и цифровые интеллектуальные помощники. Последние несколько лет такая автоматизация уже начала появляться, но в основном у крупных заказчиков. А со временем это сделают практически все компании.
https://ict.moscow/news/hr-tech-novye-ekspertnye-mneniia/?fbclid=IwAR1qGMN5fHa2s5fjzKLMc96O3wcjSYBGc8M7RTi8YeEZzh21C5pzJw-DKNw
Свежий взгляд на тренды
Генеральный директор HR-Tech компании Evola Сергей Шишов видит стабильно высокий спрос на технологии в области рекрутмента, поскольку они решают задачи поиска, скрининга, обмена информацией с кандидатами. В этих процессах всегда присутствовало большое количество операций и вовлеченных людей — специалистов и кандидатов.
Наиболее явный тренд — развитие технологий для корпоративного обучения. В бизнесе сегодня возникают новые механизмы, производственные технологии, задачи и роли, персоналу нужно достаточно быстро осваиваться. Плюс, сегодня большое многообразие форматов и методов, идет слияние обучения и рабочих процессов. Форматы прошлого века не работают, становятся актуальными онлайн-видео, виртуальная реальность, ИИ-рекомендации, микротренинги.
Главная перспектива HR-Tech, по его мнению, — в разработке единых приложений-сервисов, куда интегрированы все рабочие функции и цифровые интеллектуальные помощники. Последние несколько лет такая автоматизация уже начала появляться, но в основном у крупных заказчиков. А со временем это сделают практически все компании.
https://ict.moscow/news/hr-tech-novye-ekspertnye-mneniia/?fbclid=IwAR1qGMN5fHa2s5fjzKLMc96O3wcjSYBGc8M7RTi8YeEZzh21C5pzJw-DKNw
Автор: Meghan M. Biro
Какие технологии ощутимо изменят наши возможности для набора персонала в 2020 году? Я очень много говорил на эту тему с новаторами в сфере рекрутинга и технологического пространства. Мы выходим на новый этап, поскольку рынок труда сегодня начинает применять абсолютно новые способы найма.
Пришло время осваивать эти инструменты. Изучение путей наилучшего применения технологий также предусматривает их приспособление для выполнения наиболее трудоемких задач — и я считаю, что перечисленные ниже инструменты скорее раньше, чем позже войдут в повседневные рабочие процессы. Итак, счастливого 2020 года! А я представляю вашему вниманию мой топ 11 инструментов в технологиях найма сотрудников, которые продолжат вносить изменения в правила игры. Да, я не смог остановиться на 10:
1. Супер-рекрутинг. Лучшие стратегии, которые объединяют технологии, аналитику и человеческие умения, чтобы радикально улучшить работу с кандидатами и обеспечить более эффективный найм сотрудников.
2. Персонализация с помощью искусственного интеллекта, которая позволяет рекрутерам получить доступ к фонду высококвалифицированных кадров с множеством потенциальных кандидатов и рассмотреть их всех как личности – с их предпочтениями и особенностями.
3. Чатботы с человеческим пониманием, которые могут отвечать на сложные вопросы, проводить собеседования и помогать планировать встречи следующего уровня.
4. Оценка квалификации с помощью ИИ для определения потенциала и соответствия кандидатов, а также их существующих навыков и умений.
5. Стандартизированные приложения самообслуживания, позволяющие соискателям взять контроль в свои руки и при необходимости автоматически заполнять информацию в большом количестве форм.
6. Фильтры характеризующих соискателей материалов, которые ушли далеко вперед от простого распознавания таких слов, как «бро» или «квотербек».
7. Прогнозная аналитика, выявляющая пробелы и проблемы до того, как они возникнут.
8. Собеседования с использованием технологий (проводимые чатботом или человеком), создающие четкую цифровую картину потенциального найма.
9. Виртуальные инструменты, такие как виртуальные обзоры и виртуальные собеседования, позволяющие соискателям попробовать себя на выбранном месте работы, а сотрудникам – увидеть, насколько они соответствуют должности (а также собрать данные по каждому соискателю).
10. Встроенные средства защиты, которые не вмешиваются в процесс подачи заявки, но предлагают надежную защиту.
11. Дистанционные технологии, способные преодолеть время и расстояние и позволяющие нам привлекать соискателей по всему миру и нанимать сотрудников независимо от их географического положения (когда это возможно).
Какие технологии ощутимо изменят наши возможности для набора персонала в 2020 году? Я очень много говорил на эту тему с новаторами в сфере рекрутинга и технологического пространства. Мы выходим на новый этап, поскольку рынок труда сегодня начинает применять абсолютно новые способы найма.
Пришло время осваивать эти инструменты. Изучение путей наилучшего применения технологий также предусматривает их приспособление для выполнения наиболее трудоемких задач — и я считаю, что перечисленные ниже инструменты скорее раньше, чем позже войдут в повседневные рабочие процессы. Итак, счастливого 2020 года! А я представляю вашему вниманию мой топ 11 инструментов в технологиях найма сотрудников, которые продолжат вносить изменения в правила игры. Да, я не смог остановиться на 10:
1. Супер-рекрутинг. Лучшие стратегии, которые объединяют технологии, аналитику и человеческие умения, чтобы радикально улучшить работу с кандидатами и обеспечить более эффективный найм сотрудников.
2. Персонализация с помощью искусственного интеллекта, которая позволяет рекрутерам получить доступ к фонду высококвалифицированных кадров с множеством потенциальных кандидатов и рассмотреть их всех как личности – с их предпочтениями и особенностями.
3. Чатботы с человеческим пониманием, которые могут отвечать на сложные вопросы, проводить собеседования и помогать планировать встречи следующего уровня.
4. Оценка квалификации с помощью ИИ для определения потенциала и соответствия кандидатов, а также их существующих навыков и умений.
5. Стандартизированные приложения самообслуживания, позволяющие соискателям взять контроль в свои руки и при необходимости автоматически заполнять информацию в большом количестве форм.
6. Фильтры характеризующих соискателей материалов, которые ушли далеко вперед от простого распознавания таких слов, как «бро» или «квотербек».
7. Прогнозная аналитика, выявляющая пробелы и проблемы до того, как они возникнут.
8. Собеседования с использованием технологий (проводимые чатботом или человеком), создающие четкую цифровую картину потенциального найма.
9. Виртуальные инструменты, такие как виртуальные обзоры и виртуальные собеседования, позволяющие соискателям попробовать себя на выбранном месте работы, а сотрудникам – увидеть, насколько они соответствуют должности (а также собрать данные по каждому соискателю).
10. Встроенные средства защиты, которые не вмешиваются в процесс подачи заявки, но предлагают надежную защиту.
11. Дистанционные технологии, способные преодолеть время и расстояние и позволяющие нам привлекать соискателей по всему миру и нанимать сотрудников независимо от их географического положения (когда это возможно).
Внедрив технологию корпоративного образования, компания экономит время и деньги. Но как выбрать? Проводя опрос HR директоров мы получали совершенно разные ответы: «Что все внедряют, то и мы», «Понравилось, как прошла презентация», «Спросил коллег из других компаний, собрал отзывы». Кстати, про значимость цены не сказал никто. На данный момент у рынка формируется явный запрос по интеграции HR-процессов, где технология корпоративного образования – часть общей системы. Директора по персоналу хотят получать полную оцифрованную информацию по сотрудникам и иметь возможность прогнозировать их действия, планировать обучение на основании данных. Чтобы реализовывать подобные проекты, как правило, интегрируются несколько HR-решений или модулей в единую систему, которая становится комплексной. Платформа может использоваться разная, в зависимости от процессов в самой компании. И тут и не может быть единого решения на все случаи жизни и для всех компаний. Сравниваем. Анализируем. Выбираем. В процессе подготовки к автоматизации сами HR-процессы могут перестраиваться, становиться прозрачнее и понятнее. В такой ситуации легче планировать обучение, а его результаты становятся более предсказуемыми.
Компания Эвола выступит генеральным партнером конференции Digital learning "Ключевые задачи, планы и вызовы 2020".
19 марта, Москва.
Идеолог мероприятия – Павел Безяев, Руководитель направления по управлению знаниями, ПАО «Газпром нефть»
В рамках конференции, компании поделятся своими планами на год, расскажут о текущих кейсах, обсудят проблемы и предложат варианты решения. Сейчас, приглашаем вас присоединиться и принять участие в формировании программы конференции.
Хотите выступить на аудиторию более 200 человек? Заполняйте форму и предлагайте тему.
https://forms.gle/dXgEnSNXdbaMpNxa7
Важно: к выступлению приглашаются представители торговых, производственных компаний и финансового сектора.
Наметим планы по развитию корпоративного обучения на год вместе!
19 марта, Москва.
Идеолог мероприятия – Павел Безяев, Руководитель направления по управлению знаниями, ПАО «Газпром нефть»
В рамках конференции, компании поделятся своими планами на год, расскажут о текущих кейсах, обсудят проблемы и предложат варианты решения. Сейчас, приглашаем вас присоединиться и принять участие в формировании программы конференции.
Хотите выступить на аудиторию более 200 человек? Заполняйте форму и предлагайте тему.
https://forms.gle/dXgEnSNXdbaMpNxa7
Важно: к выступлению приглашаются представители торговых, производственных компаний и финансового сектора.
Наметим планы по развитию корпоративного обучения на год вместе!
Google Docs
Тема выступления на конференции Digital learning "Ключевые задачи, планы и вызовы 2020"
Тому, кто фанатеет от KPIs или, как минимум, их уважает, пост https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10156430873516511. HRы! Не бойтесь уходить от "кипиайс". Их, конечно, строили и строили, и, наконец, построили. НО! Любые морковки или пряники еще и ликвидируют свободу приложения усилий, свободу мысли. Они ликвидируют в общем и целом весь смысл отношений, потому что смысл подменяется этими самыми KPIs.
Да, показатели нам показывают, что происходит в бизнесе, и смотреть на них вместе с командой очень даже стоит, разбираться в причинно-следственных связях и так далее. Но "вязать" их на команду — недальновидная утопия, пусть в краткосрочном и видимом плане якобы дающая эффект. А может быть наоборот мешает?
Да, показатели нам показывают, что происходит в бизнесе, и смотреть на них вместе с командой очень даже стоит, разбираться в причинно-следственных связях и так далее. Но "вязать" их на команду — недальновидная утопия, пусть в краткосрочном и видимом плане якобы дающая эффект. А может быть наоборот мешает?
Как мотивировать сотрудников обучаться? И нужно ли мотивировать?
Все больше HR-директоров говорят о создании корпоративной культуры, в которой сотрудники сами хотят учиться. Наверное, ничего лучше не работает, как личный пример руководителей и успехи коллег. Ведь, если все вокруг учатся и растут профессионально, то выбор остается небольшой: учится со всеми или сильно отстать от коллектива. Есть распространенные правила, точнее рекомендации, которые значительно повысят эффективность процессов корпоративного обучения:
• Полученные знания должны немедленно применятся на практике. Все что «про запас» не работает и забывается
• Руководители компании непрерывно обучаются сам
• Полученные знания и навыки измеримы и положительно влияют на результаты работы сотрудников
• Продвижение по карьерной траектории отчасти зависит от результатов обучения
• Разумная комбинация оффлайн мероприятий и онлайн обучения
• Сотрудникам важно получать обратную связь от руководителя по результатам обучения
• Разрабатывая план обучения следует анализировать какие запросы исходят от сотрудников и сопоставлять их с интересами бизнеса
• Массовое обучение максимально уводить в онлайн
• Обучение софт скиллам – длительный процесс. Невозможно научить, например, проведению переговоров за два дня.
Этих рекомендаций, конечно, намного больше. А у каждого HR-свои профессиональные секреты. Но то, что учиться нужно всю жизнь независимо от должности, профессии и возраста уже неоспоримый факт.
Все больше HR-директоров говорят о создании корпоративной культуры, в которой сотрудники сами хотят учиться. Наверное, ничего лучше не работает, как личный пример руководителей и успехи коллег. Ведь, если все вокруг учатся и растут профессионально, то выбор остается небольшой: учится со всеми или сильно отстать от коллектива. Есть распространенные правила, точнее рекомендации, которые значительно повысят эффективность процессов корпоративного обучения:
• Полученные знания должны немедленно применятся на практике. Все что «про запас» не работает и забывается
• Руководители компании непрерывно обучаются сам
• Полученные знания и навыки измеримы и положительно влияют на результаты работы сотрудников
• Продвижение по карьерной траектории отчасти зависит от результатов обучения
• Разумная комбинация оффлайн мероприятий и онлайн обучения
• Сотрудникам важно получать обратную связь от руководителя по результатам обучения
• Разрабатывая план обучения следует анализировать какие запросы исходят от сотрудников и сопоставлять их с интересами бизнеса
• Массовое обучение максимально уводить в онлайн
• Обучение софт скиллам – длительный процесс. Невозможно научить, например, проведению переговоров за два дня.
Этих рекомендаций, конечно, намного больше. А у каждого HR-свои профессиональные секреты. Но то, что учиться нужно всю жизнь независимо от должности, профессии и возраста уже неоспоримый факт.
Последнее время появляется много запросов на создание личных кабинетов и порталов. Личный кабинет и/или портал — это и есть синонимы названию Единое Цифровое Рабочее место сотрудника. Эти инструменты служат объединению информационных сервисов на компьютерах и смартфонах не только служащих, но и рабочих. Вовлеченность, избавление от рутинных коммуникаций с отделами обеспечения (кадры, бухгалтерия), доведение информации, обучение, управление заявками, … Список задач может быть и больше, это зависит от аппетита и желания управленцев включить в единое рабочее место чуть ли не все функции: профессиональные и учетно-трудовые.
Далее…
https://teletype.in/@sergshishov-4936/rJebKm1zU
Далее…
https://teletype.in/@sergshishov-4936/rJebKm1zU
Teletype
Как делать личный кабинет/портал?
Последнее время появляется много запросов на создание личных кабинетов и порталов. Личный кабинет и/или портал — это и есть синонимы...
О роли HRBP, автоматизации систем управления персоналом, современных подходах к обучению в крупных компаниях Екатерина Грибова HRBP, ЭР-телеком и Сергей Шишов, Директор по стратегии, Эвола. https://yadi.sk/d/lD1NNhrSheaviA
Yandex.Disk
Человек разумный Екатерина Грибова (2).mp4
View and download from Yandex.Disk
На главном сайте SAP https://www.sap.com/cis/index.html сейчас мы видим именно её, S/4HANA — новую облачную ERP от SAP, а второй строкой SuccessFactors. 2 главных продукта от САП получается, так? именно они на первой страничке сайта. В новую облачную ERP S/4HANA не входят функции HR, так указано на сайте. Все HR функции — это SF.
Зарплата и кадры тоже SF? Или пока российской зарплатой и кадрами в SF еще не пахнет? По-прежнему используем SAP ERP HCM? обозначен ли "ВЫКЛ" HCM в новой облачной ERP S/4HANA?
Бесспорно, еще какое-то время SAP ERP HCM будет жить, ведь столько на нем стоит экономики... и трудов. Тем не менее, кто точнее укажет, когда же кадры и зарплата будут в SF?
А смогут ли облака быть не только в российском ЦОД, но и в ЦОД компании/предприятия, как это, например, у Оракл https://www.oracle.com/ru/cloud/cloud-at-customer.html?
Зарплата и кадры тоже SF? Или пока российской зарплатой и кадрами в SF еще не пахнет? По-прежнему используем SAP ERP HCM? обозначен ли "ВЫКЛ" HCM в новой облачной ERP S/4HANA?
Бесспорно, еще какое-то время SAP ERP HCM будет жить, ведь столько на нем стоит экономики... и трудов. Тем не менее, кто точнее укажет, когда же кадры и зарплата будут в SF?
А смогут ли облака быть не только в российском ЦОД, но и в ЦОД компании/предприятия, как это, например, у Оракл https://www.oracle.com/ru/cloud/cloud-at-customer.html?
SAP
Программные продукты для компаний | Программное обеспечение | SAP
Откройте для себя лидирующие на рынке программные решения и технологии SAP. Станьте интеллектуальным и экологичным предприятием, используя лучшие облачные решения и платформы для устойчивого развития — мы готовы помочь компаниям любого размера из самых разных…
Формирование позитивного опыта персонала: В контексте цифровых технологий
Мэрибет Сивак, Дженифер Роум, Гейбом Ставски и Джанин Закер
Цифровой опыт людей в частной жизни уже давно превзошел цифровой опыт в работе. Мы можем быстрее чем когда-либо связываться друг с другом и делиться идеями (социальные сети). У нас есть доступ к информации в любое время и из любого места (мобильные телефоны, планшеты, смарт-часы). Кроме того, существует множество интуитивно понятных приложений и инструментов самообслуживания, которые каждый день упрощают и облегчают нашу жизнь. Люди теперь и на работе ожидают такой же технологичности и клиент-ориентированности, какую они испытывают в частной жизни. Согласно исследованию Salesforce, 71% сотрудников хотели бы иметь тот же уровень технологий на работе – в плане простоты, интуитивной понятности и легкости – какой они имеют в частной жизни.
Но почему так важно удовлетворить ожидания персонала и сократить это расхождение в цифровом опыте?
Согласно исследованиям, компании с самым высоким уровнем удовлетворенности персонала показали степень вовлеченности сотрудников на 22% выше по сравнению с другими организациями. Более того, в организациях с наивысшими показателями удовлетворенности сотрудников уровень удовлетворенности клиентов был на 12% выше, чем в других организациях, а их рост доходов за три года был в 2,5 раз выше среднего.
В данной статье мы глубже
проанализируем построение массового цифрового опыта.
https://www.figma.com/proto/S5Wji5Tucqr2W7mLdTXnIa/HRTech?node-id=1%3A2&scaling=min-zoom
Мэрибет Сивак, Дженифер Роум, Гейбом Ставски и Джанин Закер
Цифровой опыт людей в частной жизни уже давно превзошел цифровой опыт в работе. Мы можем быстрее чем когда-либо связываться друг с другом и делиться идеями (социальные сети). У нас есть доступ к информации в любое время и из любого места (мобильные телефоны, планшеты, смарт-часы). Кроме того, существует множество интуитивно понятных приложений и инструментов самообслуживания, которые каждый день упрощают и облегчают нашу жизнь. Люди теперь и на работе ожидают такой же технологичности и клиент-ориентированности, какую они испытывают в частной жизни. Согласно исследованию Salesforce, 71% сотрудников хотели бы иметь тот же уровень технологий на работе – в плане простоты, интуитивной понятности и легкости – какой они имеют в частной жизни.
Но почему так важно удовлетворить ожидания персонала и сократить это расхождение в цифровом опыте?
Согласно исследованиям, компании с самым высоким уровнем удовлетворенности персонала показали степень вовлеченности сотрудников на 22% выше по сравнению с другими организациями. Более того, в организациях с наивысшими показателями удовлетворенности сотрудников уровень удовлетворенности клиентов был на 12% выше, чем в других организациях, а их рост доходов за три года был в 2,5 раз выше среднего.
В данной статье мы глубже
проанализируем построение массового цифрового опыта.
https://www.figma.com/proto/S5Wji5Tucqr2W7mLdTXnIa/HRTech?node-id=1%3A2&scaling=min-zoom
Figma
HRTech
Created with Figma
Обратная связь
Часто ли бывает, что компания нанимает специалиста высокого профессионального уровня, но со временем оказывается так, что работать с ним сложно, много сил и времени приходится тратить на управление им. И возникает вопрос, а что важнее профессиональные или личностные качества? Конечно, многие скажут что важен баланс и это правда. Но идеальных сотрудников мало, если они вообще встречаются. Возникает вопрос, что легче подтянуть профессиональные компетенции или скорректировать характер? И тут однозначного ответа нет, потому что зависит как от профессии, так и от отрасли. Но то, что можно делать и это достаточно хорошо работает – давать обратную связь и корректировать поведение человека. На изменение характера или личностных особенностей повлиять сложно, а вот добиться необходимого поведения – вполне.
Первым и необходимым шагом могут стать прописанные правила и инструкции, которые доведены, поняты и приняты. Далее уже возникает поле для творчества.
Всем известная оценка 360 тоже вариант обратной связи. Сложность в том, что для ее проведения требуются большие временные ресурсы и нет возможности повторять достаточно часто.
В компаниях где хорошо развиты внутренние коммуникации, предлагают оставлять благодарность коллегам на интранет-портале или создают специальные рассылки.
Такой вот вариант позитивного подкрепления.
Разговоры с руководителем – отдельное направление. Отметить достижения, обсудить проблемы, наметить зоны развития.
Минус всех этих способов в том, что информация не фиксируется и не остается перед глазами у сотрудников.
В современных автоматизированных системах уже есть функции «запросить обратную связь» или «дать обратную связь». Поработал один сотрудник с другим и незамедлительно может получить реакцию. Кроме того такие функции полезны для руководителей в планирование развития сотрудников. И сам сотрудник может видеть зоны своего роста в режиме реального времени. Тут же можно собрать статистику и получить объективную картину.
Часто ли бывает, что компания нанимает специалиста высокого профессионального уровня, но со временем оказывается так, что работать с ним сложно, много сил и времени приходится тратить на управление им. И возникает вопрос, а что важнее профессиональные или личностные качества? Конечно, многие скажут что важен баланс и это правда. Но идеальных сотрудников мало, если они вообще встречаются. Возникает вопрос, что легче подтянуть профессиональные компетенции или скорректировать характер? И тут однозначного ответа нет, потому что зависит как от профессии, так и от отрасли. Но то, что можно делать и это достаточно хорошо работает – давать обратную связь и корректировать поведение человека. На изменение характера или личностных особенностей повлиять сложно, а вот добиться необходимого поведения – вполне.
Первым и необходимым шагом могут стать прописанные правила и инструкции, которые доведены, поняты и приняты. Далее уже возникает поле для творчества.
Всем известная оценка 360 тоже вариант обратной связи. Сложность в том, что для ее проведения требуются большие временные ресурсы и нет возможности повторять достаточно часто.
В компаниях где хорошо развиты внутренние коммуникации, предлагают оставлять благодарность коллегам на интранет-портале или создают специальные рассылки.
Такой вот вариант позитивного подкрепления.
Разговоры с руководителем – отдельное направление. Отметить достижения, обсудить проблемы, наметить зоны развития.
Минус всех этих способов в том, что информация не фиксируется и не остается перед глазами у сотрудников.
В современных автоматизированных системах уже есть функции «запросить обратную связь» или «дать обратную связь». Поработал один сотрудник с другим и незамедлительно может получить реакцию. Кроме того такие функции полезны для руководителей в планирование развития сотрудников. И сам сотрудник может видеть зоны своего роста в режиме реального времени. Тут же можно собрать статистику и получить объективную картину.
В поисках подходящих сотрудников имеет смысл пообщаться с аудиторией профильных медиа, блогов и соцсетей.
Одна из таких площадок — издание о бизнесе vc.ru, куда каждый месяц заходят более 4 млн маркетологов, дизайнеров, разработчиков, продакт-менеджеров и других специалистов.
На сайте есть простой сервис для размещения вакансий — https://clc.to/0PhVsw. Это просто, быстро и недорого, а ещё ваши вакансии попадут в еженедельную подборку в соцсетях издания.
Одна из таких площадок — издание о бизнесе vc.ru, куда каждый месяц заходят более 4 млн маркетологов, дизайнеров, разработчиков, продакт-менеджеров и других специалистов.
На сайте есть простой сервис для размещения вакансий — https://clc.to/0PhVsw. Это просто, быстро и недорого, а ещё ваши вакансии попадут в еженедельную подборку в соцсетях издания.
vc.ru
Вакансии на vc.ru
Свежие вакансии от работодателей в сфере ИТ и маркетинга. Поиск работы на vc.ru