Сегодня в рубрике «Интервью с HRD» Ася Исакова — экс-HRD Inca Digital, кофаундер Tech Connect и автор канала «Компас конгруэнтности».

Поговорили о различиях в российской и зарубежной корпоративной культуре, тенденциях employer-брендинга в 2024 году и внутренних коммуникациях.

А ещё Ася поделилась советами для тех, кто хочет работать в международной компании. Бежим смотреть!

Ото всех руководителей есть явные и скрытые ожидания.

1. Явные = исчисляемые и документируемые: обычно это про результаты, зону ответственности, стратегию и исполнение.

2. Скрытые = сложные в оцифровке: то, о чем мало где говорят вслух. Например, компетентность, справедливость, преданность, включенность, вдохновение, наставничество.

Явные ожидания осязаемы, кажется, что именно за них руководители получают больше денег. Тем не менее, выводы об успешности лидов делаются на основе того, насколько ожидания выполняются на обоих уровнях.

Что делать?

1. Задавать вопросы (никогда такого не было, и вот опять). В нескольких подряд консультациях о сложных переговорах мы учимся стартовать с прояснения ожиданий, а не со своих хотелок.

И своей команде, и руководству можно задать одинаковый вопрос: какие у вас ожидания от меня как от руководителя команды?

2. Управлять ожиданиями. Ожидания — это найс, но иногда они расходятся с реальностью. Управление ожиданиями начинается с вашего четкого понимания ваших же границ.

3. Сверяться с реальностью. Покуда люди не стали машинами, они всегда будут дейстовать иррационально. Например, говорить об одних ожиданиях, а на деле испытывать другие потребности. И это ок. Поэтому очень полезно для всех сторон прояснять скрытые ожидания: мол, мы договаривались так и так, сделали так и так, это оно? Если нет, возвращаемся к п.1 и выходим на новую итерацию.

#человеческиекоммуникации

Команда выгорает от рутины и текучки

Есть в бизнесе много отделов и функций, где работа — больше про процесс, чем про результат. Вроде работаем, работаем, а в ревью записать нечего. Самый простой организационный эксперимент, который можно провести, чтобы текучка приобрела какой-то смысл для команды — подвинуть исполнителей как можно ближе к заказчикам.

Недавний пример
Дано: отдел аналитики очень большого маркетплейса, который занимается постоянной выгрузкой данных по эффективности некоторых показателей для внутренних заказчиков. Работа выглядит как день сурка, KPI — чтобы отчеты были правильными.

Фидбек от внутренних пользователей отдел получает через 3-4 слоя:
1. Руководители отдела внутренних клиентов запрашивают обратную связь у заказчиков, которые ручками пользуются отчетами
2. Руководитель второго уровня отдела аналитики получает обратную связь от руководителей внутренних клиентов
3. Руководитель второго уровня передает обратную связь тимлиду команды аналитики (обычно в формате “Все классно!”)
4. Тимлид команды аналитики дает обратную связь аналитикам

Я даже писать это устала, вы там как, еще со мной? На схеме условно нарисовала коммуникацию было-стало

Что сделали:
⁃ Тимлид отдела аналитики пошел непосредственно к заказчикам и узнал фидбек на работу. Оказалось, что помимо “Все классно” есть еще куча нюансов.
⁃ Поставили задачу узнать, какие KPI у заказчиков, и какую роль в этом играют аналитические отчеты. Исходя из этой информации, можно сформировать какую-то осязаемую цель команды и выстроить четкую цепочку пользы от циферок в экранчике до конечного пользователя.
⁃ Перестроили стандартный подход к обратной связи от “руководитель сказал что я норм” к “закрыли боль пользователя и сделали осязаемый вклад в цель бизнес-юнита”.

А все почему? Потому что увидели, где дыры, подлатали границы и сместили фокус в работе лидера. Умными словами это называется “переход от реактивного лидерства к креативному”. А если попроще, то это про то, чтобы от ежедневной борьбы с летящими на тебя со всех сторон задачами сдвинуться в сторону создания чего-то, имеющего смысл.

#асиныкейсы

Самое сложное — поменять привычку давить

Достигать, поднажимать, поддавливать и добиваться результатов через силу.

Мой жизненный эксперимент, который я провожу уже 5 месяцев, сформулирован примерно так: “Что будет, если следовать за интересом?” И вот, в апреле я жестко обломалась, потому что скатилась к своим привычным методам работы. Этот месяц я фигачила в сторону, которая выглядит наиболее результативной, а не в ту, от которой сердечко быстрее начинает стучать.

Ну что ж, стоит констатировать, что вышло плохо. Главным образом, плохо было мне)

Когда деятельность упирается в осязаемый и исчисляемый результат с тегом #НАДО, я теряю творческую искру и начинаю тлеть (и вонять). Тексты пишутся пресные, границы легко продавливаются, критика попадает в мягкое пузико, сил защищаться нет.

Я свое “надо” уже отнадила. Я теперь про “хочу”, “интересно”, "штырит”, “прет”, “руки чешутся”, “не терпится”.

Ребята, я ж художник. Загвоздка в том, что я пока не очень понимаю, что именно созидаю. Зато отчетливо чувствую, когда двигаюсь в правильную сторону. И еще сильнее — когда не в ту. Поэтому апрельский #асякакдела торжественно объявляю отрезвляющим. Достижений достигла, а себя из виду потеряла. Не надо так.

Ну что остается тут добавить? Разве что скучные, но популярные посты за этот месяц:
⁃ Упражнение RACI для балансировки ответственности в команде
⁃ Как работают отношения, когда люди косячат
⁃ Про кратковременный и долговременный результат

Diversity — это не про то, что надо работать с мудаками

Как будто на этой фразе хочется и закончить пост, но я все-таки поясню.

Люди разные, и мы вроде все более-менее окей с этой мыслью. Дайверсити — это про то, что у каждого есть своя сила, и эти силы можно и нужно объединять. Кто-то круто сечет в людях, кто-то разбирается в циферках, кто-то умеет смыслы в слова заворачивать. Сложим все вместе, наведем связей между людьми, вдохновим интересной целью — и вот вам команда.

Сложности могут возникнуть, когда поведение игроков в команде идет вразрез с вашими базовыми ценностями. Например, в основе всех решений для вас лежит честность, а кому-то важнее двигаться к желаемому вижену любыми средствами. Или наборот! Так случаются конфликты.

➡️ В связи с этим есть 3 мысли:

1. Если ценности человека идут сииильно вразрез с вашими, нужно расставаться (см. заголовок поста).

2. Чтобы принимать такие решения, нужно знать свои ценности и то, как они отражаются в вашей работе. Осознать свои личные ценности помогает внимательный наблюдатель: партнер, коуч, психотерапевт. Альтернатива: хороший тест с сильной доказательной базой (не подойдут DISC, 16-факторный опросник, Майерс-Бриггс, Эннеаграма, Big Five Personality).

3. Перед любым проектом полезно провести воркшоп для определения командных ценностей: так вы лучше узнаете друг друга и сможете двигаться чуть более осмысленно. Тут попроще, чем с личными ценностями. Можно просто список (например, этот на английском или этот на русском) приложить к конкретному проекту и определить, что вам важно. Идеальность или гибкость, эстетика или сервис, надежность или креативность (это не всегда или-или, просто примеры). Еще круто спросить у стейкхолдеров, что важно им получить от проекта.

Вот такая вот сложная темка вышла, вроде по верхушечкам прошла, но важное рассказала. Мне очень интересно разбираться в таких конструктах. А вам как?)

Дайте знать, что думаете:
🤯 — сложно/бесполезно
🔥 — интересно
🌭 — я сосиска

Апд: забыла написать, что корпоративные ценности в большинстве случаев не имеют отношения к реальности, но думаю, вы и сами догадываетесь

🤔 Как говорил Карл Маркс, «Свободное время — пространство для развития личности».

Как вам кажется, у вас много свободного времени? Мне, вот, кажется, что много, но всё равно не хватает. А как было со временем у крестьянина, скажем, в XIII веке? Сейчас разберёмся.

Нам поможет книга американской ученой Джулиет Шор, в которой она уже больше 30 лет назад задавалась вопросом о том, сколько люди работают. Действительно, у меня было такое представление, что в XIX веке рабочие на фабриках работали сутками. А что было до этого? Ну, наверное, было ещё хуже.

Середина XIX века
Правда: обычный рабочий пахал по 70 часов в неделю, что складывалось в 3100-3600 часов в год (сейчас примерно 1800 при 40-часовой неделе).
Миф: так было всегда.

Перенесёмся в XIII-XIV века.
Правда: крестьяне трудились от рассвета до заката.
Миф: они в это время постоянно работали и делали так каждый день.

Тут Шор ссылается на несколько более ранних исследований о труде средневековых крестьян, и появляются несколько существенных НО. Световой день в среднем по ходу года примерно 12 часов, из которых мы вычитаем завтрак, обед, ужин и послеобеденный сон. Получается, что по 8 часов крестьяне работали только летом в самые длинные дни. Также нужно вычесть, например, 50 (!!!) церковных праздников, в которые никто, конечно не работал.

Не буду вас томить: в средневековье предки работали примерно 1500 часов, то есть дней на 15 в год меньше, чем мы с вами. Да, люди жили беднее, но спокойнее и свободнее, чем нынешний офисный планктон.

Вот тебе и прогресс!

Если вы не верите нейрофизилогам и мне, то поверьте хотя бы «Страдающему средневековью»! ⬆️

Работать постоянно 8-10-12 часов в день нереально. Офисные работники продуктивно работают только 3-4 часа за день. Это нормально и по-человечески. Давайте уже перестанем разрушать себя трудоголизмом и займемся выращиванием таких систем, в которых можно жить и не упарываться. Нейро-аминь.

В 2015 году я была на большой корпоративной конференции. Люди в дорогой одежде и элегантных часах активно спорили о стримлайнинге, пайплайнах и кипиаях.
А я смотрела на них и думала, понимают ли они, что это все придумано.

Организации — это социальный конструкт. Грейды и должности — придуманные системы. Даже деньги мы с вами используем, потому что когда-то бóльшая часть человечества согласилась ими обмениваться на определенных условиях.

А мне прям очень важно работать с чем-то настоящим. Я не верю в миссии, полные витиеватых слов. Я верю в людей. Поэтому и на работе я помогаю строить то единственное, что ощущается живым: отношения с собой и другими.

Руководители всегда работают собой. Рост лидера = развитие самосознания.

И нет, я не отказываюсь от метрик, денег, и даже грейды у меня бывали всякошные. Просто они ненастоящие. А мы с вами — да.

Подъехала статья про самоорганизующиеся команды, да еще и с кейсами из айтишечки!

Вероника Ильина собрала классных ребят и меня, чтобы поделиться опытом создания условий для самоходных сотрудников и команд.

Внутри статьи — 10 реальных примеров от 4 экспертов о том, как
- прямой доступ к фидбэку от пользователей,
- силы на работу с ним
- и полномочия принимать решения на его основе
- при коротких циклах обратной связи…

… меняют к лучшему уровень проактивности, результаты и впечатления самой команды, а заодно и фидбэк от заказчиков.

https://catwomenko.ru/ownership-examples/

Инструменты, чтобы изучать себя и команду

Много есть всего, чтобы покопаться в черных коробочках с названиями "команда" или "я", и меня это радует и огорчает. Радует, потому что наконец-то многие дорастают до понимания, что одними кнутами и пряниками работать не получится. Огорчает, потому что количество шлака в информационном поле растет в геометрической прогрессии.

Вот, например, психологические тесты. Замечали, что они теперь почти как гороскопы? Вот я, например, провела глубокий анализ личностей всех подписчиков этого канала и сделала такой вывод о вас:

Вы — люди, которые способны мыслить критически и редко принимаете мнения других без существенных доказательств. Когда на вас накладывают несправедливые ограничения, вы можете взбунтоваться. Плюс к этому, у вас есть большой потенциал, который вам еще предстоит использовать.

Похоже на правду? Я очень надеюсь, потому что это похоже почти на всех людей в мире.

У психологических тестов есть такие проблемы:

1. В основном, тесты основаны на идеях, а не на доказательных теориях личности. В них часто путаются наши предпочтения, эмоции, черты личности и особенности поведения.

2. Тесты редко нормально заполняют. Они основаны на самооценке, а еще они длинные и сложные (почти как этот пост). Мы заполняем тесты в стрессе, в запаре, с плохим настроением — и это точно влияет на результат.

3. Личность — это не кастрюля из нержавейки, она меняется со временем. А еще наши проявления очень сильно зависят от среды, в которой мы работаем. В тестах эта динамика остается за скобками.

4. Самая большая проблема в том, что тесты работают как лейблы. Руководители, эйчары и мы сами быстро подхватываем тренд и говорим “я зелененький” или “я доминант”. Упакованные в коробочки с ярлычками, мы с вами теряем возможность выбирать поведение (привет, confirmation bias).

Если интересно, ставьте реакции, и в следующем посте разберемся с 4 категориями инструментов, чтобы изучать себя и команду, а еще посмотрим, какие из них реально валидные.

Супер-быстрый командный чек настроения

Я люблю, когда в командах есть свои практики, чтобы устанавливать эмоциональный контакт. Где-то засылают в общий чатик стикеры, где-то ставят реакции на сообщения, а я вам несу очень короткий командный mood check для Миро.

Это полезная практика, чтобы выяснить, кому может требоваться поддержка, а кто на позитиве. Механика простая: всем в команде нужно посмотреть на колесо эмоций и поставить точку туда, где сейчас их настрой. В доске есть ссылка на оригинал на английском — пригодится для международных команд. Айда прокачивать эмоциональный интеллект!

П.С. Про инструменты продолжим на днях, меня захватил оффлайн

#командныештуки