Устойчивость — это не навсегда

Знаете это особенное спокойствие и баланс внутри, который ловишь, когда крепко встаешь на ноги? Например, осваиваешь новое дело или разбираешься в непривычной для себя теме. Удовлетворение и радость тихо плещутся внутри: "Я могу!" В этом состоянии хочется быть, его хочется продлевать. Потому что в нем продуктивность, смелость экспериментировать, принятие ошибок, силы отстаивать себя.

Но, блин, случается новый поворот. Он всегда случается. Новый масштаб, другой виток или просто хреновое настроение. И всё начнется сначала. Синдром самозванца дружественно поднимет шляпу: "Привет, давно не виделись". Внутренний критик достает старую пилу и принимается за свое: "А можно было... А я ж говорил... А вот если бы...". Новый круг обесценивания.

Это такая игра, процесс. Рост идет скачками: здесь два шага вперед, тут один назад. Там яма, тут вершина. В процессе не бывает "навсегда". Поэтому устойчивость — это не навсегда. Но и сомнения, тревоги, неуверенности — тоже нет. Эти фрагменты мозаики собираются в вашу личную коллекцию: тут кусочек потемнее, тут блестящий, а этот такой, что внутри что-то ухает глухо. Эта мозаика — ваша история. Такая, какая есть. Настоящая и живая. Как и вы ❤️

#обнимательное

💬 Как научить команду брать на себя ответственность, а не ходить за каждым решением к руководителю?

Чаще всего в руководители выдвигают самых умных уточек (и селезней, конечно). Иногда без особого на то желания выдвигаемых. И вот, руководитель работает экспертным экспертом: лучше всех знает, что, где, как, почему и зачем.

На первых порах эта схема работает идеально. Потом время в календаре руководителя заканчивается, и начинаются проблемы: переработки, выгорание, бесячки на людей, которые отказываются думать головой.

Схема действий:
- проанализируйте, что происходит в вашей командной системе. Если кто-то отдает ответственность, кто-то другой неизбежно её забирает. Иначе бизнес бы сломался;
- выберите безопасный участок, где вы могли бы отдавать ответственность людям. Если делегировать одному сотруднику страшно, отдавайте группе из 2-3 человек;
- фокусируйтесь на доверии. И не только на том, когда вы отдаете проект и закрываете глаза, мол, "я своим ребятам верю". А на том, где люди могут прийти к вам и сказать, что что-то идет не так и попросить помощи.
- рассмотрите разные способы оказания этой самой помощи. Не обязательно всех спасать. Есть альтернативы: дать подумать и сделать выбор самостоятельно, посоветовать, задать открытые вопросы. Делать ошибки — это ок. Не зря же вы выбрали безопасный участок, чтобы научить команду думать?)

Больше живых задачек с моего менторинга по тегу #асиныкейсы

Как работать с командой после трагедии

Кого-то из нас новости парализуют, кого-то затапливают тревогой и взвинчивают, а у кого-то внутри отзываются только глухой пустотой. Если вы руководите командой, скорее всего, столкнетесь с разными реакциями, и каждая из них имеет право на существование: мы не выбираем эмоции. Ниже несколько проверенных мной способов, как начинать рабочий день после трагедии.

1. Говорить.
Лучше 1:1, но можно в команде. Рассказать, что происходит с вами. Не обязательно продумывать текст, лучше если он будет настоящим. Задать вопрос: «Как вы?»

Когда мы делимся и слушаем других, мы перерабатываем тяжелый опыт внутри.

2. Снизить ожидания.
Стресс значительно влияет на когнитивные способности. Встречи будут неэффективными. Повылезают косяки и ошибки. На время снизится внимание и может совсем пропасть креативность. Потребуется время, чтобы прийти в баланс. Имеет смысл учитывать это при планировании работы.

3. Действовать.
Многим становится легче, когда можно предпринять конкретные действия. Если есть импульс помочь, вот варианты:
- узнать, оказывает ли ваша компания какую-то поддержку жертвам трагедии и вовлечь других желающих в инициативу.
- подумать о своих способах помощи: можно пойти всей командой сдавать кровь через 2 недели или организовать пожертвование в релевантный фонд.

4. Возвращать контроль через рутины.
Понедельничные отчеты, вторничные ретро и синки. Презентация с привычным порядком слайдов, обед по расписанию. Фокусироваться на том, что вы можете контролировать, и направлять туда внимание вашей команды.

5. Останавливаться, если возможно.
Многие склонны спасаться от внешнего мира трудоголизмом. Он, как известно, зачастую заканчивается выгоранием и депрессией. Если есть возможность, замените один час сверхурочной работы одним часом заботы о себе. Приготовьте еду, которая вам нравится, выпейте чаю с близкими, поделайте что-то руками. Это не эгоизм, это способ не сойти с ума. Делайте это для себя и для того, что моделировать такое поведение своей команде.

6. Ставить границы.
Если нет сил говорить о произошедшем и переваривать эмоции окружающих, скажите об этом вслух. Вы не обязаны вывозить всех.

Если вам нужна помощь в выборе тактики, формулировках или просто человеческая поддержка, напишите мне, и я в течение дня пришлю голосовое в ответ: @asasenpai.

Пожалуйста, берегите себя.

Создала я, значит, канал и назвала его "Компас конгруэнтности".

Словосочетание довольно дебильное: звучит не слишком складно, значит неизвестно что, в Телеграм-окошко еле влезает. Никакого тебе изящного "Ася печатает", "Исакова решает проблемки" или хотя бы "Джедайские техники для лидов". Но раз уж с прошлого года я пытаюсь делать то, что хочу, решила оставить и этот лингвистический инцест. Пусть будет, несуразный, пафосный немножко, непонятный, но свой.

С тех пор прошло полгода, и сегодня (!) я поняла, раскопала, выяснила, почему я назвала так канал. Крепитесь, сейчас будет сложный контент, и я пойду издалека.

Последние 5 лет меня дико интересует, каким образом в нашем обществе происходит сдвиг парадигм. Иными словами, вот сначала фигачили мы друг друга дубинками (сомнительно, но ок), потом принялись делать цивилизацию, скотоводство, торговля -> капитализм, прыг-скок, феодализм там где-то по пути, христианство, бум! - война, гуманизм. Кажется кашей, правда? Неудивительно, именно такой кашей у меня всё и хранится в голове. Эти культурные пласты я называю "сдвигом ведущей парадигмы в обществе", и мне необходимо привести это понимание в систему.

В поисках системы я начала изучать историю философии. Сократ, Платон, уныние, Декарт, скука, Ницще. При всем уважении, оказалось не то — много деталей, мало системы, не вштырило. Ответ пришел ко мне с тренинга по Management 3.0. Оказалось, что я уже 5 лет хотела системных эволюционных теорий развития общества — вот это поворот! Вот тут уже загуляла моя босяцкая душа.

Вы еще со мной? Тогда читайте, про конгруэнтность будет в предпоследнем абзаце.

Подступаясь к этой теме в канале, я писала про спиральную динамику и лидеров (передаю приветы всем, кто ждет вторую часть — у меня ПРАВДА готов черновик). Оказалось, что эволюционных подходов к развитию организаций и руководителей много, и спиральная динамика — не самая крутая из них. Все эти лесенки сводятся к тому, что сначала мы эгоистичные добыватели, а потом преисполненные бирюзовые синергисты. Один из подходов с самой большой доказательной базой называется Leadership Circle. Этапы развития лидеров там описаны так: Egocentric - Reactive - Creative - Integral - Unitive (источник). На уровне Эгоцентрик ты всех лупишь дубинками, а на уровне Юнайтив ты джин (не путать с джуном).

А теперь следите за руками. Integral leadership — подход с 90% лидерской эффективностью, то, куда имеет смысл развиваться и расти. Integrity на русский переводится конгруэнтность. Это про самобытность и про то, что руководитель приносит себя на работу целиком, про то, что жить и руководить имеет смысл с опорой на собственные ценности и сильные стороны. Канал мой называется Interity compass — Компас конгруэнтности, потому что я чую, знаю и умею двигать людей и команды, чтобы было системно, согласованно и в правильную сторону. Получается, Integrity compass — это я. Покажу, куда идти.

Когда я это осознала, я просто офигела. Как оно вообще так складывается-то? Это большой прорыв в моем поиске себя, и я ужасно рада разделить его с вами.

#асинпуть

💬 Как выстраивать адекватные границы на работе?

В комментариях к моей статье про управление вниманием циркулирует мнение, что такой подход не подойдет для работы: мол, начальник не поймет, я всегда должен отвечать на сообщения, реагировать и давать ответы — это тоже моя работа.

Всё так. И в основе этих вопросов и сомнений лежит один концепт: установка адекватных границ. Таких, чтобы вы могли делать свою работу, а компания — получать результаты, за которые платит вам деньги. Я очень часто работаю с границами в руководительском менторинге, так что самое время для тега #асиныкейсы.

Если вам залезли на шею и не торопятся слезать, держите примерный алгоритм, как это пофиксить ⬇️

Схема действий
1. Определить цель(-и). Если в вашей ситуации в приоритете стабильность, хорошо взвесьте риски. Если интересно расти и менять под себя систему, это даст энергию для действий.
2. Проанализировать ресурсы. Внутренние: экспертиза, когнитивные способности, работоспособность, устойчивость. Внешние: время, власть/полномочия, деньги, связи.
3. Определить ограничения. Начинать имеет смысл с личных, затем двигаться к внешним: к примеру, у меня только 3 часа мощного интеллектуального ресурса в день. Остальная работа будет "на сдачу".
4. Проговорить свои ограничения и ожидания с заинтересованными сторонами.
5. Держать цель и ресурсы перед носом, чтобы случайно не закомититься на лишнее.

Как дела - март
Ежемесячно я пишу о том, как мои дела, потому что канал "Компас конгруэнтности" — это не Википедия по управлению людьми, а канал живого человека, то есть меня.

В предыдущих сериях #асякакдела я рассказывала, что у меня есть 3 основных дела:

1. Высовываться во внешний мир. Человеку, который просидел 10 лет в разного рода корпоративных скорлупах, это дается нелегко. Потому что страшно и потому что я не золотая монета, чтобы всем нравиться (а, очевидно, потребность такая есть). Основная цель — найти своих, и я к ней упорно ползу.

Как сама-себе-хороший-начальник, подкидываю себе посильных челленджей, чтобы двигаться в интересующую меня сторону. В этом месяце большое достижение — статья на Хабре (ссылку давала выше, дублировать даже неловко опять). Знали бы вы, сколько у меня было отговорок, чтобы не публиковать ее или отложить хотя бы на годик-другой. Но ничего, внутренний пинака пнул как следует, и улетела статья аж на 15К просмотров. Горжус.

Еще записала интервью для одного нано-медиа, как будет готово — покажу.

2. Следовать за интересом. Как вы могли понять из предыдущего поста, интересуют меня довольно специфические штуки. Но очень прикольно наблюдать, как дорога возникает под моими ногами, и разрозненные кусочки пазла складываются в норм картинку. В этом месяце решилась на сертификацию Leadership Circle, потому что у них мощная доказательная база и интегральный подход. Посмотрим, что будет дальше — очень интересно! История показывает, что от решения до воплощения может произойти очень много)

3. Не упарываться. Это задачка со звездочкой, потому что фигачить как конь мне гораздо привычнее и проще, чем останавливаться и замедляться. Чтобы не упарываться в марте, я:
- рисовала цветы в парке вместо того, чтобы писать посты
- не стала собирать тусовку на свой др и просто тупила на море
- уехала в отпуск и вообще ничего не делала, только читала
- опять не выгорела! сурпрайз-сурпрааайз. Продолжаем наблюдения.

Логично было бы следом написать, что я не успела в марте:
1. Не сделала воркшоп по делегированию — собрала структуру, сделаю в апреле
2. Не написала хорошие посты из черновиков
3. Не выбрала тему и не начала писать еще что-то для Хабра (несмотря на горсточку злых дяденек в комментах, мне понравилось)

Еще кучу всего я забыла, но и черт с ним. Фоточки лучше вам покажу красивые ⬇️

Упражнение для балансирования загрузки и ответственности

Вот было бы круто, если бы каждый мог просто делать свою работу и не лезть к другим, да? Тогда бы мы и зажили.

Несу вам инструмент, чтобы сказку сделать былью — матрицу RACI(F). Даже если вы о ней знаете, самое время начать ей пользоваться.

Это простая табличка, которая за часик совместной работы позволит вам определить, кто будет делать задачу, кто будет за всё отвечать, кто просто умничать. Матрица поможет оценить равномерность распределения задач и отрегулировать ожидания.

В новую версию RACI добавлена буква F. Здесь есть место для разных лингвистических шуток, но я просто скажу, что это роль фасилитатора — пожалуй, самая важная в любом проекте.

Забрать шаблон можно тут, а задать вопросы в комментариях.

Больше полезных командных штук по тегу #командныештуки

Какая следующая остановка?

Каждый раз, когда канал подрастает, на меня нападает легкий паралич. По карманам у меня рассованы классные темы постов, но внутри сидит очень сомневающийся во всем происходящем товарищ. Его основные тезисы неизменны последние лет 15:
— куда лезешь
— тебе че больше всех надо
— щас все поймут, что ошиблись в тебе

С этим товарищем за ручку мы уже получили красный дипломчик в Вышке, съездили поучиться в европейские магистратуры по стипендии от ЕС, попали на работу в международную компанию и сделали там карьерку, дважды эмигрировали по пути, потом поработали в американском финтехе главной по человекам, теперь вот это вот всё творим. А он все не затыкается, представляете?)

Плот твист: он не заткнется никогда. Это такая часть меня. Бояка, тревожка, сомневака, критикан. Приобняв его дружески, хочу вас спросить, о чем вам рассказать дальше: нам нужны ваши ручки. Точнее, голоса.

Через минутку снизу будет опрос по этой теме.

Как работают отношения, когда сотрудники косячат aka зачем вообще хвалить этих ваших людей

Знаю, что многим из нас хочется просто работать свою работу, а не ходить и разговаривать со своими. Например, потому что «подбодрил Егора» и «замотивировал Наташу» не запишешь в performance review. Или потому, что эти разговоры и работой-то назвать сложно.

Тем не менее, без софтов не обойтись, если вы управляете людьми. Сейчас я вам расскажу, почему отношения все-таки придется строить, на примере недавнего кейса с менторинга. Присаживайтесь.

Кейс
Работаем с руководительницей, сила которой — в выстраивании личных отношений. На работе происходит шляпа: сотрудник, с которым только-только обсуждали все важные достижения и вопросы, из рук вон плохо проводит встречу с заказчиком, не затронув ни одну из оговоренных тем. Руководительница быстренько назначает звонок и выдает корректирующую обратную связь (да, это именно так назыается).

Мысли руководительницы: "Щас он меня будет ненавидеть за всё то, что я на него вывалила. Но дело сделано плохо, разговор провести необходимо".

Обратная связь от подчиненного: "Спасибо тебе большое за звонок, ты меня ТАК ПОДДЕРЖАЛА".

Что произошло?

- обратная связь была выдана корректно. Лучшая схема: Situation-Behavior-Impact, то есть "в такой-то ситуации было сделано 1-2-3, и это привело к таким-то последствиям".

- сработали отношения. Если изначально между вами есть негласное соглашение "я окей, ты окей", то корректировки будут восприниматься как забота. Всё, конец! Больше ничего и не надо.

Представим обратное: отношения были бы изначально натянутыми.

Вероятные последствия:
1. Сам факт назначения звонка был бы воспринят негативно («Че им всем опять от меня надо»).
2. Даже самая нежная обратная связь вызвала бы желание защищаться («Вам надо, вы и делайте» или «Не такой уж я и хреновый, а вот вы!» или «Я ничтожество, пойду удавлюс»)
3. За поролоновую прокладку защиты конструктив не пробьется. А это значит, что задачка не будет выполнена, заказчик не будет доволен, мир не будет спасен.

Что делать?

Самое простое и механистическое: хвалите своих людей. Хвалите по фактам и по полочкам, расскладывая по той же схеме: Situation-Behavior-Impact. То есть "в такой-то ситуации было сделано 1-2-3, и это привело к таким-то последствиям".

9 раз похвалите, 10-ый поругаете, но отношения сохранятся и выстоят. И результат не заставит себя ждать.

#человеческиекоммуникации
#асиныкейсы

Как сделать так, чтобы команда включала голову

Когда ваши люди боятся брать на себя ответственность, ваш рабочий календарик трещит по швам от встреч. На них все ждут, что вы ответите на главные вопросы и примете важные решения.

Эта система работает нормально, пока часов в сутках и экспертизы хватает на всех. Проблемы начинаются в 2 случаях:
— растет масштаб команды. Вопросов и участков работы становится так много, что вашего времени на встречи не хватает;
— чем выше вы забираетесь, тем неизбежнее теряете технические навыки. Вы просто теряете возможность давать правильные ответы на все вопросы.

Горка, по которой можно весело мчаться вниз в этой ситуации, выглядит так:

у меня очень много работы -> я ничего не успеваю -> я выгораю -> я фиговый руководитель -> я еду открывать серф-школу на Бали увольняюсь, депрессую, теряю смысл

В этот момент нужно выбирать: расти как руководитель, менять траекторию карьеры или работать на выбранной предельной мощности

Угадаете, какой вариант с несет максимальные негативные последствия?

Если ВДРУГ вы выбираете руководительский рост, нужно уметь круто делегировать задачи. Для этого существует пошаговый инструмент, я его называю "Лестница делегирования". Первая ступень на ней — "я начальник — ты дурак", а седьмая про то, как вы занимаетесь стратегией и интересными задачками, пока ваша команда сама делает свою работу. Мечта, скажите?

Расскажу вам про ступени делегирования на открытом воркшопе 17 апреля в 19:00 по Москве. Воркшоп будет полезен руководителям любого уровня и всем, кто работает с людьми.

- изучим 7 ступеней делегирования: это безопасная схема, как отдавать ответственность, чтобы всё не порушилось, а у вас освободилось время;
- смоделируем ситуации, как формулировать задачи для команды на разных ступеньках развития;
- поисследуем, на какой ступени находитесь вы и куда двигаться дальше;

Что: Воркшоп по делегированию для руководителей команд
Когда: 17 апреля, 19:00 (GMT+03)
Длительность: 1.5 часа

Практика на 7 минут для оценки ресурсности команды

Многие инициативы по изменениям в команде сыпятся по одной причине: у людей нет ресурсов. Здесь короткая игра для Миро, которая позволяет прикинуть, есть ли у команды энергия и в чем сейчас основные потребности ваших людей. Вводить новые фишки, тестировать всяческие подходы к управлению, запускать инновационные проекты есть смысл, только когда ресурс ваших людей не утекает в трубу, и базовые потребности (ступени 1 и 2) закрыты.

#командныештуки

Сегодня день начался с созвона с Барселонской школой менеджмента: планирую проводить там новый практикум. В январе я уже давала классы для студентов начальных курсов, и мне ооочень понравилось. Все-таки оффлайн — это прям нужная штука. Гораздо проще с групповой динамикой, отлично получается настроить контакт, можно получить больше свежих идей и взглядов и отсыпать полезностей.

В этот раз будет задачка со звездочкой, потому что буду вести 4-часовой практикум для международной группы MBA студентов с руководительским опытом. Очень интересно, какие кейсы они принесут и как им зайдет фасилитация.

Смотрите, чему их учат на курсе про лидерство:
- Что мы знаем о лидерстве
- Личность и лидерство
- Организационная культура и климат
- Командная динамика
- Сложности в принятии решений
- Управление конфликтами
- Культурные аспекты команд

Как думаете, в какую тему я вписываюсь на этот раз?) А еще расскажите, про что лично вам было бы интересно узнать побольше?

💬 Страшно передавать задачи сотруднику, который не отличается ответственностью и внимательностью.

Любые отношения работают как система: это касается и рабочих команд, и даже семейных отношений. Если ответственность отдает кто-то один, то её неизбежно забирает кто-то другой. В обратном случае система перестает работать и всех к чертям увольняют.

Что делать:

1. Определить, есть ли у человека необходимые навыки для выполнения задач и составить план развития или перераспределения задач.

2. Посмотреть, четко ли проговорены критерии качества работы и сроки исполнения, есть ли необходимые инструменты и ресурсы для выполнения задачи.

3. Проанализировать, что происходит в системе, когда сотрудник делает работу плохо. Подумать, кто забирает ответственность за результат работы и как её можно было бы перераспределить.

4. Снизить риски фейла, передавая задачи с меньшей критичностью и повышая уровень ответственности постепенно по модели ситуационного лидерства:

- сначала говорить, что делать: как, что, когда, почему

- затем подключать эмоциональную поддержку: узнавать мнение, поддерживать первые инициативы в безопасной среде,

- на следующем уровне предоставлять возможность выбора задач и целей, корректируя направление движения,

- убедившись в том, что человек хорошо справляется с предыдущими уровнями, можно передать задачу.

#асиныкейсы

Практически в любом решении заложен краткосрочный и долгосрочный результат.

Простой пример: выбор завязать шнурки за ребенка или научить его завязывать их самостоятельно.

Завязываем за ребенка
Краткосрочный результат: шнурки завязаны за 3 секунды, все красавчики
Долгосрочный результат: вашему ребенку 26 лет, а вы все еще завязываете его шнурки

Учим завязывать самостоятельно
Краткосрочные результат: боль, страх, гнев, отчаяние, узлы на шнурках, вселенская драма
Долгосрочный результат: ребенок завязывает шнурки сам, а вы занимаетесь более интересными делами.

На работе подобные ситуации обычно проходят под кодовыми фразами “проще самому все сделать”, “хочешь сделать хорошо — сделай сам” и все такое.

Что важно, любой выбор — это ок. Иногда выгоднее завязать шнурки без плясок с бубном, а иногда имеет смысл выделить ресурсы на обучение подрастающего поколения. Главное даже не то, что именно выбрать — долгосрочную или краткосрочную выгоду — а то, чтобы просчитать варианты и принять решение осознанно и опираясь на себя.

Ох, ребят, такая неделька, что время вернуться к моей любимой теме — resilience.

Со времен прошлого поста, в котором я писала об этом термине, я узнала его перевод на русский. Только не смейтесь. Resilience перевели красивым и глубоким русским словом “резильентность”.

Я же называю это прекрасное свойство умением проживать эмоции и чувства вместо того, чтобы запихивать их в жопу (сейчас от меня отпишутся все, кто не выносит слово "жопа" в текстах). Разберём на примере.

На этой неделе я делала открытый воркшоп по делегированию, который для меня был очередным выходом из зоны комфорта. Несмотря на то, что я круто знаю тему и провела в своей жизни сикстиллиард тренингов, мне было очень стремно по 3 причинам:

Первая причина — это ты. Точнее, аудитория. Я ЖЕ ВАС СОВСЕМ НЕ ЗНАЮ, хоть и хочу узнать. Мне страшно выходить перед группой людей и что-то им вещать, и у этого страха закономерные эволюционные основы. Конечно же, на воркшоп пришли исключительно лапочки и зайки, и я даже знала, что так и будет, но страх — иррациональная штука, и знание ему не помогает.

Вторая, это хренов прогрев. О боги, как же это нелепо и неловко — постоянно звать всех на свой воркшоп. Я думаю, в следующий раз я сделаю анонс один раз и тогда, вероятно, я не буду гореть в адском котле, каждый раз ставя ссылки на свой воркшоп в постах. Почему это так стыдно вообще?

Третья, это обезоруживающее ощущение бренности бытия. Тут есть место для философствований, но их не будет.

Лучше я расскажу, как я справилась. Это крутая методика с большой доказательной базой из клинической психологии, и она про то, что надо ПОСТРАДАТЬ. Пострадать, ребята.

Итак, если вы готовы страдать по науке, то вот инструкция:
1. Почувствовать то, что происходит внутри, и назвать это чувство. Страх, стыд, кринж. Продвинутый уровень — локализовать ощущение в теле. Работает только тогда, когда с телом есть больший контакт, чем наличие шеи (это сложно, правда).
2. Представить, что бы вы могли сказать человеку, которого вы любите, в такой ситуации. Как бы вы могли его поддержать и утешить?
3. Обратить эти слова к себе. Только искренне, как будто это происходит по-настоящему.

Скажу я вам, друзья, делать это необыкновенно сложно без обесценивания и с теплотой. На страдания до воркшопа у меня ушел 1 (один) рабочий день.

Зато теперь я ожила настолько, что следующим сообщением даже форвардну сюда нано-интервью, которое вышло на прошлой неделе в makelove.

И спасибо, что вы со мной ❤️ Фигачим дальше!

#обнимательное