🤔Аутсорс или аутстаф? А может, сразу все? Как IT-компании найти рабочий баланс — опыт ITECH

Если у вас в портфеле есть и крупные проекты под ключ, и клиенты, которым нужен человек «в команду на завтра» — вы точно задумывались, как совместить аутсорс и аутстаф, не запутавшись в отчетности, рентабельности и налогах.

Мы подготовили материал, который поможет взглянуть на эту проблему без иллюзий и крайностей. В статье Александра Карагодина, директора по работе с ИТ-ресурсами и партнерами ITECH, и Евгении Кругловой, CEO ITECH — честный взгляд на то, как выстраивать работу с внешними командами без потерь и выгорания.

Из статьи вы узнаете:
📌 Чем на самом деле отличаются аутсорс и аутстаф, и какая выгода цифровому бизнесу от их сочетания.
📌 Как «переключать тумблер» между аутсорсом и аутстафом — не ломая процессы и команду по ходу проекта.
📌 Почему запуск аутстафа — это про инвестиционный эксперимент с понятными рисками.
📌 И как эффективнее встроить аутстаф в существующие отделы и не запускать отдельную структуру с нуля.

Читайте статью по ссылке и берите на заметку, если ваш бизнес тоже оказался между двух огней — стабильного аутсорса и гибкого аутстафа.

Поделитесь в комментариях, как у вас выстроена работа с внешними командами?

Подкаст GetAnalyst с Сергеем Кругловым — про оценку задач аналитика и ценность его работы 🎧

Как выстроить прозрачную систему оценки задач, повысить осознанность команды и измерить реальную ценность аналитической работы? Именно об этом CPO ITECH Сергей Круглов рассказал в новом эпизоде подкаста GetAnalyst.

📍 Из выпуска вы узнаете:
— Какие метрики действительно показывают эффективность аналитика, а какие вводят в заблуждение.
— Рабочие подходы к оценке и планированию задач, даже если на старте не хватает информации или нужно провести исследование.
— Как за счет хорошей проработки требований аналитики влияют на скорость разработки.
— Сколько аналитиков нужно в IT-команде, как они взаимодействуют с другими ролями, и кто в итоге отвечает за результат.

Выпуск будет полезен системным и бизнес-аналитикам, тимлидам, project- и product-менеджерам. Переходите по ссылке и делитесь в своим мнением в комментариях 🙌

Переговоры в цифре: вопрос-ответ от Александра Карагодина

Переговоры в цифре почти всегда происходят на разных «языках». IT-команда говорит о технической части, а заказчик ждет решения конкретной боли «ещё вчера». Александр Карагодин, директор по работе с ИТ-ресурсами и партнерами, поделится тем, как «переводить» сложные IT-решения на язык выгоды, и собирать команду, способную закрыть вопросы в один созвон.

Как объяснить сложный IT-продукт на языке бизнеса?
Начните с того, чтобы сформулировать одной фразой конкретную боль клиента — без технических терминов. Заказчики редко различают «услугу» и «продукт» и часто думают, уверены, что запущенное ПО дальше «живёт само» — без поддержки, апдейтов и дополнительного бюджета. Поэтому сразу покажите, как решение меняет процесс и в чём выражается выгода: «заявка обрабатывается за 3 с вместо 30 минут — это экономит 7 000 часов в год и высвобождает около 7 млн ₽ ФОТ». Когда каждая особенность продукта привязана к измеряемому результату (время, деньги, риск), разговор переходит в плоскость понятных бизнес-метрик.

Далее дополните классический треугольник «срок-бюджет-качество» четвёртой гранью — сервисом: поддержкой, обновлениями, безопасностью. Проговорите TCO (совокупная стоимость владения), SLA (соглашение об уровне обслуживания) и горизонт апгрейдов на три года — когда заказчик понимает полный цикл владения, вы убираете иллюзию «одноразовой покупки», и диалог сразу переходит из эмоций в экономику.

Как собрать «команду мечты» для переговоров?
Запросите список участников со стороны клиента и отзеркальте его.

📌На быстрые операционные встречи хватит «минимума» — менеджер проекта и ключевые исполнители против контактного лица и аналитика заказчика.
📌Для тактических решений нужен «оптимум»: добавляем аккаунта и стейкхолдеров.
📌Для разговоров о бюджете и будущем продукта подключаем «расширенный» состав — руководителей производственного блока и ТОП-менеджмент против стейкхолдеров, бизнес-заказчика или инвестора.

Такой расклад минимизирует паузы «вернемся позже» и позволяет принимать решения сразу на встрече.

Итог прост: чем яснее вы «переводите» технологии в показатели прибыли и чем точнее подбираете переговорную команду, тем быстрее стираются барьеры между кодом и бизнес-результатом. Используйте эти два рычага вместе, и даже самые сложные цифровые проекты будут продвигаться не по спринтам, а по четкому маршруту к измеримой выгоде.