Эксперимент, поставленный на нескольких десятках американских и китайских участников курса по бизнес-менеджменту показал, что в индивидуалистских культурах производительность работников оказалась наивысшей, если они могут показать индивидуальный результат и подписать его своим именем, по сравнению с анонимной работой в группе коллег.

Совершенно противоположным образом показали себя китайские испытуемые - они добивались лучших результатов когда их объединяли в группы, которой ставили общую задачу, и не требовали указывать своё имя под результатом труда.

На практике, возможны разные отношения между работниками и подчинёнными. Международная компания из США, открывающая офис в коллективистской Азии или Латинской Америке может поставить там своего менеджера, который не будет соблюдать сложившиеся социальные нормы и будет применять индивидуальный подход к менеджменту подчинённых. В этом случае роль “эмоциональной группы” может перейти к другой структуре, например, профсоюзу, который выступит в качестве группового защитника интересов работников и будет играть уже против работодателя.

Менеджеры в коллективистских культурах собирают рабочие группы по схожим этническим и культурным ценностям, что позволяет группам достигаться эффективность на базе личных отношений между участниками группы. Практики менеджмента из индивидуалистских культур, наоборот, порицают создание и развитие эмоциональных связей в рабочих группах, а эффективность достигается за счёт индивидуальной мотивации и профессиональной конкуренции.

Чтобы лучше закрепить понятие социальной гармонии как основную ценность в коллективистских культурах, опишу эксперимент, показывающий разницу.

Отец попросил двух сыновей выполнить работу по дому. Первый сын согласился, но поленился и работу не сделал. Второй сын отказался, но передумал, и выполнил задачу. Какой сын повёл себя правильно?

Респонденты индивидуалисты в своём большинстве считают, что второй сын, выполнивший поручение отца, поступил правильно.

Однако, если задать этот вопрос коллективистам, то они дадут ответ, что правильно поступил первый сын, не ставший спорить с со своим отцом, несмотря на то, что работу он так и не сделал.

О том, почему Кац может и хочет челленджить власть и делает это очень искренне и уверенно, а Кучера не сможет, даже если хочет, и где тут культурные особенности. И о том, как в разных обществах строятся отношения между руководителями и подчинёнными и как не попасть в ловушку собственных привычек при работе в западной компании.

За последние несколько недель тема отношений между наделёнными формальной властью и подчинёнными всплывает уже не в первый раз, поэтому не могу оставить её без внимания - об этом мой сегодняшний пост.

Последние пару месяцев я волонтёрю в качестве ментора в проекте Woman In Tech который создан для поддержки беларусок-ИТшниц, которые хотят либо сменить направление в карьере, либо получить поддержку для дальнейшего роста. Помимо официальных сессий с менти у нас периодически проходят неофициальные встречи на разные темы. Когда программа начиналась у меня было желание сделать для участниц встречу про культурный интеллект, но до организации руки не дошли. Однако, как это часто бывает - на ловца и зверь бежит. Не знаю кто был инициатором но в чате программы я увидел, что планируется “неформальная встреча участниц с тремя прекрасными менторками по теме «А как у них?» - будем говорить про особенности работы в иностранных компаниях”. Я предложил разбивать экспертную группу прекрасных менторок одним бородатым дядькой, который знает о том “как у них” не понаслышке, и мне не отказали.

В ходе дискуссии мы затронули массу разных тем, но была одна, которая мне кажется очень важной. Одна из участниц спросила о том, как складывались отношения у экспертов встречи с их руководителями, и я услышал несколько интересных историй, которые подтолкнули меня написать отдельно о том, чем наше восприятие отношений между руководителями и подчинёнными отличается от правил коммуникации, восприятия ролей и авторитетов, принципов обратной связи и споров с тем, кто наделён большей формальной властью в других культурах.

Напомню, что в парадигме Хофстеде в качестве основного показателя на эту тему используется Power Distance Index - индекс дистанции власти. Он описывает, как нижестоящие в иерархии относятся к тем, кто наделён бОльшей властью. В культурах с высоким индексом дистанции власти подчинённые не позволяют себе челленджить авторитет власти и принятые руководителями решения. В культурах с низким индексом дистанции власти оспаривать решения руководства нормально и не является угрозой ни авторитету, ни положению в иерархии.

Начну с нескольких личных историй, благо у меня их много. Причиной этому является нетипично низкий для нашей культуры PDI - для меня никогда не было проблемой оспаривать решения как непосредственного руководства, так и топ-менеджеров компании, в которых работал. Благо, делал я это не для личной выгоды, а для того, чтобы не заниматься объективно ненужной или даже вредной для организации деятельности. Мои коллеги обычно смотрели на меня с немым взглядом “а что, так можно было?”. В гражданском активизме я не стеснялся спорить не то, что с председателем комиссии по общественным обсуждениям, но и с главным архитектором Минска, чем повергал в некоторый шок не только самих госслужащих, но и окружающую публику. :)

Конечно, такое несовпадение с культурным кодом моих соотечественников помимо бонусов имело и некоторые минусы.
Мне несладко пришлось на военных сборах, где беспрекословное подчинение это основной принцип, на котором держится вся система. Через 2 недели после начала сборов меня срубила психосоматика и я кашлял и температурил, пока не уехал домой. Ну и пришлось потерпеть оскорбления и угрозы от начальника одного из минских РУВД, куда меня привезли около 10 лет назад, чтобы откатать отпечатки пальцев - я в лицо отказывался делать это добровольно, упирая на незаконность этого требования.

Позднее, когда я начал изучать психологию и культурный интеллект, мне стало понятнее по каким причинам моё поведение часто считывалось окружающими как неуважение и нарушение правил.

Во-первых, постсоветская культура высокой дистанции власти придаёт огромное значение положению в иерархии. Вы не можете просто так пойти через голову своего начальника к его боссу и попросить что-то. Это поставит под сомнение авторитет вашего руководителя, его способность удерживать власть и компетентность.

Во-вторых, в нашей культуре спорить - это значит конфронтировать. При этом корректно и аргументированно спорить мы не умеем, и делаем это достаточно топорно. Ни семья, ни система образования, ни общество не учит нас быть бережными во время конфликта - если уж мы спорим, то нашему собеседнику от нас могут достаться не только контраргументы, стремящиеся изменить его взгляд на ситуацию, но в нагрузку идёт и оценка его морально-этических качеств, его личности, а иногда и всей его родни до пятого колена. На войне все средства хороши, и в случае острого конфликта в ход идут переход на личность и другие нарушения границ, попытки унизить и запугать собеседника.

В нашей культуре не принято следить за тем, какие переживания в разговоре вызывают наши высказывания, не говоря уже о том, чтобы заботиться о том, чтобы не продолжать атаку в случае, когда аргумент попадает в больное место, стремясь победить любой ценой. Если вы не слышали о том, что такое ННО (ненасильственное общение), можно посмотреть на youtube выступления его Маршалла Розенберга, его создателя. Он рассказывает о том, как разговаривать на трудные темы с минимальным риском сделать собеседнику больно.

Недавно моя двадцатилетняя русскоязычная собеседница, которая учится в американском вузе с недоверием посмотрела на меня, когда узнала что на днях мне стукнуло 41. Говорит:
-Нет, Сергей, я тебе не верю.
-Почему, - спросил я,- в чём сомнения?
-Я слышала как ты разговариваешь со своими детьми.
-Как?
-Ты их уважаешь, люди твоего возраста так не делают.
-Годы в терапии - улыбаюсь я.
-Респект…

Мне кажется, что в этом диалоге есть ещё один ключ к пониманию того, что делает сложным коммуникацию между родителями и детьми, начальниками и подчинёнными и всеми остальными, кто наделён формальной властью. В нашем пока ещё не зрелом обществе и так не очень-то принято видеть в собеседнике субъекта, со своими желаниями, мыслями и реакциями. А что уже говорить о том, с какой безответственностью люди относятся к тем, кто по формальным признакам ниже их в иерархии?
Хорошим индикатором тут является то, как в обществе относятся к представителям низкоквалифицированных и малооплачиваемых профессий, например, дворников, официантов и разнорабочих.

В рабочей среде всё не намного лучше, хотя привычная мне ИТ-индустрия здесь стоит особняком. Год назад я консультировал знакомую, с которой пару месяцев до этого учился вместе на бизнес-курсах. На мой вопрос о том, почему она хочет попасть в ИТ, получил простой ответ. “Понимаешь, Сергей, разговаривая с руководителями из ИТ я вижу нормальное человеческое отношение и к кандидатам, и к подчинённым, у нас в строительстве не так” - говорит мне юрист с 15и летним стажем.

Если вы смотрели недавнее интервью Мелкозёрова с Кацем, там есть эпизод о том, что в Израиле при найме на работу руководитель объясняет сотруднику, почему он будет его руководителем. Совершенно дикая для постсоветской культуры ситуация, не так ли? Кац, кстати, рассказывает что детство у него прошло в Израиле - культура с одной из наименьших PDI в мире.

Если вы не слышали, как спорят сотрудники в израильских компаниях, рекомендую при возможности сначала послушать, потом поучаствовать и после посмотреть на свои ощущения от того, как люди спокойно и мирно выходят из переговорки и продолжают рабочие процессы как ни в чём не бывало. Конструктивный конфликт и конфронтацию люди из культур в низким PDI не принимают на свой счёт. Личность и отношения отдельно, а позиция по рабочим или любым другим вопросам отдельно.

Давайте посмотрим на то, что происходит, когда человек из культуры с высоким PDI, который не умеет конструктивно и уважительно спорить попадает в культуру с низким PDI.

Реальный кейс - руководитель голландец - низкий PDI, подчинённый из нашей культуры, высокий PDI. Руководитель приглашает подчинённого с дискуссии, просит почелленджить его идею. У последнего это вызывает диссонанс, и наш человек воспринимает это как то, что руководитель спустился на его уровень, и становится как минимум равным по иерархии - наконец-то лёд растаял и теперь у них более дружеские отношения.

Вместе с этим уходит привычное уважение к высшему по иерархии и руководитель воспринимается уже даже не просто как равный коллега, но и как свой парень, что ведёт к панибратским проявлениям. Голландский руководитель видит, что что-то идёт не так - подчинённый вместо конструктивной аргументации переходит в режим дружбана, и диссонанс появляется уже у него. Добавляем сюда неумение наше неумение спорить и отделять критику проблемы от критики личности и получаем конфуз с обеих сторон.

Повторю важные тезисы, которые помогут вам быть более эффективными при взаимодействии с представителями других культур:

1. В культурах с низким PDI (Израиль, Северная Европа, Австралия, США) спорить с мнением руководителя нормально. Иерархия не так важна, как у нас, можно ходить на несколько уровней вверх или вниз, минуя руководителя.

2. При этом важно помнить, что общение через несколько уровней не устраняет важность ролей и субординацию, топ менеджер не становится вам “дружбаном”, и панибратство с ним неуместно.

3. Будьте внимательны, при конфронтации с культурами с низким PDI предметом является только рабочая тема. Иное мнение по вопросу не означает несогласия с вами лично и никак не влияет на отношение к вам.

4. Чтобы не наступать на больные мозоли собеседнику можно использовать ненасильственное общение (ННО). Сразу предупрежу, что это непросто и требует осознанности и тренировок, но возврат инвестиций просто огромный.

Желаю вам хороших выходных, и конструктивных и уважительных отношений в конфликтах!

О том, почему насильно мил не будешь, и о том, что принуждение - главный враг развития и отсутствия результатов в любом деле.
И о том, что психику не обманешь даже обещаниями быстрых результатов или золотыми горами, и как нам в транформациях может помочь “парадоксальная теория изменений” Арнольда Бейссера.
И о том, как выстраивать с клиентами такие отношения, от которых будет комфортно обеим сторонам.

Около года назад после полуторачасового разговора, посвященному выявлению потребностей организации, клиентка искренне улыбнулась и поблагодарила нас с коллегой за чуткость и экологичность в разговоре. “Ребята, спасибо, я ни разу не почувствовала себя дурой и не испытала стыда за то, что чего-то не знаю или не понимаю во всех этих ваших сложностях”. Мы с коллегой переглянулись и хмыкнули, ведь мы не делали ничего особенного, кроме того, как задавали вопросы и выясняли что и как устроено, не давая оценок и не комментируя услышанное, как бы печально не звучала ситуация.

Кто из вас не испытывал жгучего стыда, когда замечал, что ещё чуть-чуть и подрядчик начнёт закатывать глаза, рассказывать какой ужас у вас на самом деле происходит и удивляться как вы такое вообще допустили. Не знаю как в других сферах, но в ИТ-индустрии я насмотрелся на то, как технари набивают себе цену, пользуясь некомпетентностью заказчиков, а иногда откровенно манипулируют с выгодой для себя.

Не лучше обстоят дела в частном домостроении. После того, как я построил собственный дом, я понял, что по вариациям вопроса “кто это вам такое сделал” я мог предсказать получится у нас с бригадой сотрудничество или нет. Через десять лет после завершения стройки я могу сказать, что выражение “стройка слабых не потерпит” это в основном про сложности взаимодействия с подрядчиками и поставщиками. Пользуются краткосрочностью ваших отношений они часто манипулируют и пытаются продать вам то, что не нужно. И насколько легко мне работать с подрядчиками, которые умеют выстраивать доверительные отношения и обучают своих клиентов вместо того, чтобы продать им побольше.

Около недели назад обсуждали с моей менти результаты совместной трёхмесячной работы. Она, ИТшница с многолетним стажем, хотела сменить профессию внутри индустрии, но, будучи разработчицей на достаточно специфической технологии понятия не имела как устроена остальная ИТшка, а посоветоваться было не с кем.

Проблема была в том, что в её дружеском и профессиональном окружении не нашлось тех, кто был способен безоценочно и не давая советов слушать её размышления и задавать вопросы. Все друзья реагировали в стиле “зачем тебе менять какие-то технологии, у тебя и так зарплата высокая, расти в своей области профессионально и просто зарабатывай больше”. Не нашлось никого, кто мог бы поддержать естественный интерес и веру в то, что человек может поменять профессию во взрослом возрасте.

В начале работы мыпоисследовали тему профессий в анализе данных, но интереса к ней у моей подопечной не нашли. Мои поверхностные и устаревшие знания во фронтенд разработке, которую она выбрала, не помешали мне интересоваться тем, что моя менти выяснила за неделю самостоятельных исследований, и задавать вопросы о том, что важно, а что нет.

В конце я получил важнейшую для меня обратную связь, которую можно резюмировать так: “Сергей, с тобой мне не пришлось аргументировать свою позицию в том, что я хочу сменить работу. Ты не забирал у меня ответственность за те решения и выборы, которые мне нужно было сделать самой. То, что происходило больше напоминало работу с психологом, который не берёт на себя ответственность за развитие клиента, а подсвечивает области, которые клиент по какой-то причине не видит.” Такой фидбэк говорил мне о том, что моя работа выполнена.

Связать эти истории вместе меня подтолкнула ситуация, которая сейчас происходит на одном моём рабочем проекте. О проекте расскажу кратко, не буду погружаться в детали, это не так важно, как понимание ключевой проблемы и принципов, которые я использую в работе, когда я помогаю взрослым людям меняться.

Мы делаем сервис для нескольких заказчиков разного размера, но со схожими интересами, продукт для этой индустрии является достаточно новым, и проблема состоит в том, что заказчики практически не обладают компетенциями, чтобы этот продукт полноценно потреблять. Они не понимают что возможно, что сколько стоит, и даже до конца понимают зачем им это нужно, хотя ожидание пользы, бесспорно, есть, так как схожие продукты пользуются устойчивым спросом в смежных областях.

Перед командой стоит классическая проблема - вместе со своей основной деятельностью по созданию продуктовой ценности поднимать компетентность клиента до такого уровня, чтобы результат не только стал возможен, но и нашёл максимальный отклик у потребителя. Уверен, что почти каждый из вас сталкивался с необходимостью это делать в своей работе если вы создаёте что-то новое.

К сожалению, наша культура обучения и развития пропитана всевозможными видами насилия, которые считаются нормой. Начиная со школьной скамьи детей гонят по программе, которая им непонятна и неинтересна, так как не применима в реальной жизни. Я сейчас наблюдаю за тем, какую скуку вызывает у моих дочерей большинство из предметов в начальной и средней школе. Как могу поддерживаю их интерес к тому, чтобы находить интересные для них темы и отучаю их смотреть на оценки по тем урокам, которые им не интересны.

Пару лет назад изучал альтернативы школе, и смотрел в сторону домашнего обучения, включая Монтессори и т.д. Я был удивлён, когда узнал что существует термин “расшколивание”. Это процесс в ходе которого ребёнок учится доверять новым взрослым преподавателям и вместе с этим следовать за собственным интересом, а не послушно выполнять то, что ему говорят учителя. По словам экспертов у детей младших классов этот процесс занимает около месяца, а начиная со средней школы - от нескольких месяцев до года.

Школьные учителя, лишённые возможности работать с естественным интересом учеников для мотивации в получении результата, зачастую берут в ход самые простые инструменты - стыд и вину, чем создают огромную проблему для дальнейшего развития человека.

Вы никогда не задумывались почему в нашем обществе так трудно предъявлять свою некомпетентность в каком-то вопросе? Причиной этому стыд незнания, которые идёт из системы образования. А ведь признание своего незнания - первый шаг к тому, чтобы недостающее знание получить. Раньше меня поражало то, с какой лёгкостью мои знакомые успешные профессионалы говорили фразу “я не знаю”. А бизнесмены были ещё круче - “я пока такого ещё никогда не делал”. Теперь я понимаю, что они использовали своё осознание некомпетентности как ключ к тому, чтобы научиться.

Не лучше обстоят дела с обсуждением ошибок и работой над их исправлением. В нашей культуре принято давать негативную обратную связь - прямо в лицо и без смягчения. Важно понимать, что для большинства людей критика деятельности часто воспринимается как критика самой личности. А совершенно закономерно, вызывает желание защищаться, прятаться или убегать в ответ на указание на ошибки.

Возникает закономерный вопрос - что же делать, когда взрослые учиться новому не хотят, свою некомпетентность не признают, и вообще всячески закрываются от того, чтобы им насильно “причинили добро и нанесли пользу”?

Давайте посмотрим на то, что Арнольд Бейссер назвал парадоксальной теорией изменений. Она звучит так: “Изменения происходят тогда, когда человек становится тем, что он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем не является.” Можете ради интереса почитать поразительную историю его жизни, которой он полностью подтверждает свою теорию.

За 20 лет работы в организациях, которые я провел в основном на лидерских ролях в сервисных подразделениях - будь то ИТ-департамент, аутсорсинг разработки ПО, или отдел исследований и аналитики меня не оставлял вопрос о том, что же лучше всего предсказывает успешность проекта. У сервисных подразделение обычно нет власти над внутренним или внешним клиентом, поэтому под успешностью проектов я подразумеваю, что результат нашей работы используется в полной мере, а клиент хочет продолжать сотрудничество.

Путём проб и ошибок я выяснил, что в случае, когда я помогаю клиенту развиваться и получать результат, то ключевое правило можно сформулировать так: “Не желать результата за клиента больше, чем его хочет сам клиент”. Эксперты часто грешат тем, что увидев проблему у клиента, бросаются предлагать решения или работать на её устранением. Вполне логично, что увидев блеск в ваших глазах, ушлый клиент с радостью отойдёт в сторону и переложит на вас как на исполнителя всю ответственность за результат. Думаю, не стоит объяснять, почему в результате такое решение окажется неустойчивым, и в лучшем случае откатится к предыдущему состоянию после завершения проекта, а в худшем - с грохотом развалится, и сделает больно участникам.

Второе правило - “Не тянуть морковку за ботву для ускорения роста”, т.е. не прилагать усилия к тому, чтобы у клиент быстрее что-то сделал, сильнее заинтересовался новыми знаниями или захотел что-то поменять. Я считаю, что очень важно не решать за взрослых людей, что и как они делают, чего хотят и зачем им вообще нужны изменения. Когда мы кого-то развиваем и помогаем встать на следующую ступеньку - принимать решения о попытках взять новую высоту должен сам ученик.

Третье правило - не навязывать клиенту готовые решения, которые сработали у кого-то другого. Всё, что мы можем делать - вместе с клиентом искать где и как клиент прикладывает или не прикладывает усилия для решения своей задачи. И в начале может быть непонятно - ни чего он хочет, ни как ему помочь. И тогда стоит попробовать разузнать получше, в чём проблема и как мы можем помочь ему своей работой.

Не оценивать, не торопить, а искать - вместе с клиентом, а не за него.

Когда-то журналист, увидев, что стол Ричарда Фейнмана (очень верю что не обманываю вас в том, что эта история именно про Фейнмана ;) усеян исписанными бумагами и блокнотами, поинтересовался у него - неужели всё это - результаты мыслительного труда. На что Фейнман ответил, что журналист видит на столе не столько результат, сколько производимые в процессе мышления материалы. Если вы не читали книги про биографию этого великого человека - очень рекомендую, в них помимо огромного количества мудрости ещё масса юмора. Рекомендую начать с “Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!” и “Какое тебе дело до того, что думают другие?”

Про то, что записывание размышлений и логических выкладок помогает лучше сформулировать мысли, структурировать информацию и разложить всё по полочкам я читал у множества авторов. К примеру, о важности написания эссе много пишет Пол Грэм, он, кстати упирает на то, что в письме лучше упрощать, а не пытаться производить на читателя впечатление своей эрудированностью. Он и сам пишет очень простым языком на сложные темы, так что если вы ищете волшебный пендель в том, чтобы начать писать - почитайте эссе на его сайте. Они в своё время вдохновили меня на то, чтобы начать писать - сначала “в стол”, а потом - с целью предъявить свои мысли вам.

Несколько лет назад я прочитал популярную тогда книгу “Пиши, сокращай”, однако сейчас считаю что далеко не всем советам из неё стоит следовать. Я считаю, что текст в первую очередь должен быть живым, а лишь потом - соответствующим формальным правилам.

Я давно пытаюсь полноценно внедрить в жизнь практику мышления письмом. Несколько лет назад в Школе системного менеджмента узнал про однокурсников про метод Зеттелькастен. Это целая система, которую можно назвать ментальным экзоскелетом, она помогает создать картотеку для связывания друг с другом. Мне такой метод не подошёл - он требует слишком высокой для меня организованности и дисциплины для выполнения рутинных действий, но точно подойдёт тем, кто прорабатывает какую-то сложную тему, например учёным или исследователям.

Я пошёл простым путём, и начал просто тренировать практику конспектировать полезные идеи для лучшего понимания и запоминания.

В моей деревне под Тбилиси сейчас дождь, а такая погода как никогда лучше располагает к неторопливому и вдумчивому письму. Этот пост не имеет отношения к культурному интеллекту, но я решил что буду разбавлять материалы про CQ другими интересными мне темами - прикладной психологией менеджмента, материалами о том, как люди мыслят и принимают решения в разных рабочих и жизненных ситуациях - будем пытаться смотреть на эти вопросы в том числе через призму культурного интеллекта.

Я также решил запустить в этом сезоне новый формат контента, это будут подкасты и видеоинтервью с интересными мне экспертами. Уже в мае планирую сделать первую запись и показать её вам здесь.

Сегодня мы затронем тему, которая на первый взгляд лишь отдалённо касается культурного интеллекта, но если присмотреться внимательнее - является важной компонентой для понимания того, почему отличаются стили аргументации, а также восприятие мира в различных культурах. Но об этом в конце, а сейчас я вернусь к одной из двух ценимых мной типологий личности - MBTI (Myers–Briggs Type Indicator), по-русски она называется типология по Майерс-Бриггс.

Типология была создана на в 40х годах на основе разработок Юнга. Сразу оговорюсь, методика не раз подвергалась сомнениям, самостоятельное типирование имеет свою погрешность, все люди уникальны, а критики найдутся и у меня в подписчиках. Поэтому я напомню, что разделяю подход члена Лондонского королевского общества Джорджа Бокса “В сущности, все модели неверны, но некоторые — полезны”. Сам Юнг в 1934м году предупреждал, что его типология не является классификацией людей, но служит только для упорядочения эмпирических данных.

Однако, я считаю что MBTI полезна по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет не только понять, что все люди разные, но и осознать насколько. Во-вторых, позволяет посмотреть на себя в сравнении с другими, чтобы лучше понять свои сильные и слабые стороны. Я сторонник того, что сильные нужно развивать - и слабые осознавать и компенсировать. В третьих, если научиться понимать себя и окружающих, то эффективно взаимодействовать, коммуницировать и добиваться успеха будет гораздо проще.

Я познакомился с MBTI в целом и со своим типом ещё несколько лет назад, однако за последние несколько месяцев жизнь подкинула мне несколько задачек, как в личной жизни, так и в бизнесе, которые заставили меня погрузиться в теорию и разобраться в том, чем же отличаются друг от друга представители разных типов и как нам лучше понимать друг друга.

На своём примере поясню, как выглядит типология. Тип кодируется четырьмя буквами. Я, к примеру, ENFP. Мой тип называют творческий мотиватор, активист или коммуникатор. Давайте посмотрим какие буквы бывают в обозначениях типов и что они значат?
Extraverted - экстравертивный (против I - интровертивного),
iNtuitive - интутивный (напротив Sensing - сенсорного),
Feeling - чувствующий, этический (напротив Thining - думающего)
Perceiving - воспринимающий (против Judging - решающего).
При этом важно отметить, что предлагаемые категории стоит воспринимать как шкалы, а не как бинарные варианты, т.е. степень выраженности того или иного фактора может быть невысокой.

К примеру несмотря на то, что я принадлежу к группе экстравертов, мой тип - самый интровертированный из всех E типов. Нас ещё называют амбивертами, т.к. рядом с другими людьми мы и накапливаем, и теряем энергию. Я могу подтвердить на своём опыте, что после нескольких часов в компании мне нужно уединение, чтобы восстановить силы и переварить полученный опыт и эмоции. При этом сколько себя помню - мне всегда было хорошо рядом с людьми, я без проблем вливался в любую компанию. Чуть меньше 10 лет назад я начал проводить конференции datatalks.by, на первую из которых пришли 200 человек. После шестичасового мероприятия, где я работал ведущим и выступал я отходил несколько дней. После всех последующих мне требовалось время, чтобы “уйти в ракушку” и перезарядиться.

ENFP типы устроены особенным образом. У меня давно спрашивают, как так получается, что ты знаешь столько людей, но у тебя нет друзей? Так говорил и один из моих терапевтов и это вижу я сам. А на деле всё очень просто, ведь мои друзья - в основном интроверты, им не интересны шумные компании, и мы с ними не стремимся присоединяться к шумным сборищам. В крайнем случае можем замутить какой-нибудь тематический митап или конференцию :)

Это качество моего психотипа, кстати, отражается и на моей деятельности. К примеру, конференция DataTalks, которую я упоминал, посвящена анализу данных. Если вы работали с аналитиками и дата-сайентистами, то наверняка знаете это не самые стремящиеся общаться и экстравертированные люди.
У меня же получалось не только находить среди них интересных спикеров, которые рассказывали про свою работу, но и собирая интровертов вместе создавать такую атмосферу, где они с удовольствием общались и делились знаниями. В общем, так сложилось что мне проще и интереснее с гиками и интровертами, хотя сам я экстраверт.

За один пост всю типологию не объяснить, и чтобы не перегружать вас деталями, остановлюсь сегодня на важной компоненте, которая различает сенсориков и интуитов. Для меня поразительно, насколько мало внимания уделяется этому различию в современном мире. На мой взгляд оно является основополагающим в разделении человеческого мира на две части. Важно отметить, что эти части неравные по размеру. По разным оценкам, доля сенсориков - 70-75%, соответственно мир в основном построен для удовлетворения потребностей их преобладающего большинства, а представители интуитивных типов остаются не у дел.

Чем же отличаются сенсорики от интуитов? Если очень упростить, то они по разному воспринимают мир и приходящую из него информацию.
Сенсорики предпочитают осязаемую, конкретную информацию, которую они воспринимают последовательно, шаг за шагом и буквально, как будто всё происходит в текущий момент.
Интуиты, в свою очередь, воспринимают всё приходящую информацию целиком и одновременно, в виде абстракций, легко позволяя себе гипотетическую ситуацию в будущем.

Давайте посмотрим на разницу на простом примере. Как отличается восприятие полёта на самолёте сенсором:
Прилично потрясло на взлёте
У меня болят уши
В самолёте холодно
Рядом со мной сидит человек
Он читает книгу, которую я недавно прочитал

Примерное восприятие того-же перелёта у интуита:
Крушения происходят чаще всего на взлётах и посадках.
Почему учёные до сих пор не придумали ничего на тему проблемы с ушной болью?
Мне обычно холодно в перелётах. Возможно это анемия. Нужно сдать анализ крови.
Я читал эту книгу, она весьма провокационная.
Должно быть, это необычный человек, если он читает такую книгу. Возможно у него странная работа, он мог бы быть гробовщиком или арахнологом.

Отличительной особенностью интуитивных типов является то, что они “читают между строк” и оценивают ситуации по своему, наделяя события особым смыслом. По этой причине им часто сложно объяснять свои идеи. Из истории с восприятием полёта видно, что несмотря на то, что стимулы в обоих случаях одинаковы, отличаются рамки, через которые интуиты и сенсорики видят мир.

Сенсорик и интуит, живущие под одной крышей будут находиться в совершенно разном окружении. К примеру, интуит, выбирающий мебель в новый дом, представит, что ему понадобится кухня, на ней будет холодильник, плита, кухонная поверхность, стол и стулья, в спальне нужны будут гардероб и кровать. Для него важно концептуальное наличие всего необходимого, поэтому он может охватить картину целиком, видит её в концепциях, но при необходимости обратить внимание на детали - теряется.

Сенсорик, с свою очередь, представляет себе мебель, технику наполнение дома в деталях - цветовых гаммах, конкретных характеристиках и свойствах предметов. Из-за обилия деталей сенсорам бывает сложно увидеть картинку целиком, они видят свой дом как будто бродят по нему, обращая взор в конкретное место.

Про интуитов можно сказать, что они не видят в лесу деревьев, а сенсорики - не видят за деревьями леса.

Я подсмотрел забавное объяснение тому, почему количество сенсориков преобладает перед интуитами - его попытались объяснить с эволюционной точки зрения. Благодаря своему вниманию к происходящему в моменте и способности более эффективно взаимодействовать с реальным миром, сенсорики были лучше приспособлены к выживанию в доаграрную эпоху - более подготовлены для взаимодействия с реальным миром, изменяющейся обстановкой. Интуитам оставалась роль шаманов и священнослужителей, коих требовалось не так много. Остальные просто не выживали в жестоком мире, по крайней мере у сенсоров не было причины защищать и заботиться о бесполезных, витающих в облаках интуитах.

Если попробовать соединить эту историю с наукой о культурных различиях, то прослеживается интересная параллель с тем, как отличаются культуры по принципу аргументации (я писал об этом культурном отличии тут: https://news.1rj.ru/str/kadomsky/43)
Американская культура Application first - как можно применить, практика главенствует над теорией, обучение на примерах, кейсовое. Этот подход ближе к сенсорной культуре.
Principles first - русскоязычная, немецкая культура. В ней обсуждение начинается с концепций, методов исследований и общей теории, только потом переходим к практике. Это больше напоминает интуитивный подход.

Как интуиту лучше разговаривать с сенсориком? “Приземлять” абстракции на реальную жизнь, давать выводы что из этого следует для него и как это можно применить. Не перегружать концепциями, а давать примеры и факты, на которые можно опираться.

Как сенсору объяснить что-то интуиту? Во-первых, не перегружать разговор большим количеством деталей, в которых он быстро запутается. Давать общую картинку, обсуждать смыслы и принципы происходящего, вместо обсуждения конкретных фактов.

За последний месяц жизнь подкинула мне несколько случайных, но очень интересных встреч, благодаря которым я существенно продвинулся в сторону создания продукта по развитию культурного интеллекта в бизнесе и технологической сфере.
Две недели назад Алёна, соседка по коливингу, где я жил в Тбилиси, услышав, что я занимаюсь популяризацией такой необычной темы, рассказала, что у неё был опыт создания образовательной программы для адаптации эмигрантов, и что она работает с айтишниками и поинтересовалась, не нужен ли мне методист.

Тут важно отметить, что я уже полгода размышлял о том, что методист мне нужен, ибо самостоятельно я создание онлайн-курса не потяну. Более того, несколько знакомых уже давно подталкивают меня к созданию онлайн курса, а одна знакомая методист даже предложила помощь (Марина, привет, спасибо тебе за интерес! ;). Я посмотрел на шаблон документа, который она мне прислала и погрустнел - там были десятки, если не сотни полей, описывающих разные аспекты курса - боли, ЦА, структуру, и многое-многое другое. Для меня подход, когда нужно долго готовиться и что-то создавать по плану, а потом внедрять и наслаждаться результатом (и не менее часто его отсутствием ;) просто не работает. По этой причине не получается деятельность в долгосрочных проектах, на которых нужно делать что-то по понятной методике - когда ясны и цель, и результат её достижения, мне становится не интересно.

Последние полгода я с бОльшим успехом использую во всей своей деятельности подход “выстрели, потом прицелься, а потом выстрели ещё, ещё и ещё раз”. Такой подход позволяет не только действовать в ситуации полной неопределенности, но и не тратить ресурсы и время на то, чтобы долго создавать что-то, имеющее мало шансов на успех.

Недавно в чате у моего преподавателя по бизнес-менторингу участники несколько дней спорили о том, что важнее для достижения успеха - дисциплина или интерес. Гость, весьма уверенный в том, что для получения высоких результатов работает только постановка целей и дисциплина, а несколько участников чата обсуждали с ним альтернативные подходы по получению результата.

Как это часто бывает, после завершения спора каждый остался при своём мнении, а я на примерах достаточно чётко увидел, насколько воспринимающие типы (Perceiving) по Майерс-Бриггс отличаются от структурирующих (Judging). Если очень упростить - то стиль деятельности воспринимающих, P-типов заключается в том, что они остаются гибкими и открытыми для возникающих возможностей, им комфортно подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Структурирующие (J) типы наоборот - более эффективны когда воспринимают мир как чёткий и определенный. Для них важнее иметь структуру и план, и действовать в соответствии с ней. Это не значит, что они не могут поменять план под обстоятельства - просто без видимой структуры они ощущают больше дискомфорта.

Важно понимать, что принадлежность к воспринимающим или структурирующим типам не имеет прямой связи со способностью человека организовывать деятельность. Организованность - это навык, который тренируется вне зависимости от типа, но J-типы более склонны к его освоению, т.к. он создаёт у них ощущение комфорта в деятельности.

Я убеждён, что эффективность в деятельности достигается через сотрудничество J-типов и P-типов, которые хорошо понимают свои сильные и слабые стороны, и способны сотрудничать. Например, некоторые мои менти - J-типы, которые хорошо освоили способности к структурированию мира вокруг себя и знают как двигаться к поставленным целям. Однако, когда они столкнулись с тем, что созданные ими модели поведения и бизнес-системы не очень функциональны в быстро меняющихся обстоятельствах, они обратились ко мне за помощью. Являясь прирожденным “воспринимающим” я помогаю моим подопечным развивать их навыки в том, чтобы в нужные моменты включать режим восприятия, который повышает гибкость и помогает мне подстраиваться к изменяющимся обстоятельствам.

Благодаря моему методисту Алёне я в комфортном для себя темпе, и с её поддержкой структурирую свои знания и опыт, который постепенно превращается в различные артефакты образовательной программы - от понимания разных типов ЦА и как работать с ними в воронке, до создания материалов для различных элементов учебного курса - теории и практических занятий.

К слову, сейчас я провожу глубинные интервью, чтобы лучше понять как люди описывают свои боли и проблемы при межкультурном взаимодействии. У меня практически нет сомнений в том, что такие проблемы есть практически у каждого - просто для многих они часто находятся в неосознаваемой зоне, создавая постоянный стресс во взаимодействии. Я и сам почти 5 лет ходил по граблям при работе с иностранцами, пока не начал развивать культурный интеллект.

Если у вас есть недавний опыт работы в одной команде с иностранцами, или вы плотно работаете с заказчиками или исполнителями из других культур, и готовы найти 30-45 минут для беседы со мной в удобное для вас время - напишите, пожалуйста, мне в личку: @sergeykadomsky. В качестве благодарности я постараюсь подсказать, что можно изучить по вашей проблеме, а при запуске первой версии курса приоритет будет у участников моих глубинных интервью.

Почти месяц назад в Сан-Диего прошла крупнейшая всемирная конференция по обучению и развитию персонала ATD-2023. На её открытии выступал Адам Грант, американский организационный психолог, книга “Брать или отдавать” которого сильно повлияла на меня в своё время.

Около 10 лет назад мои коллеги в Wargaming придумали еженедельно встречаться и рассказывать друг другу про прочитанные книги, и о том, что интересного для себя они в них обнаружили. На одно из таких выступлений пришёл и я - с рассказом про книгу Гранта, которую незадолго до этого прочёл.

Кратко, его теория заключаются в том, что люди делятся на Дающих, Обменивающих и Берущих - по принципу того, что как они взаимодействуют с другими: первые что-то делают, ничего не требуя взамен, вторые рассчитывают и идут на обмен, когда знают или планируют что они могут получить от человека сейчас или в будущем, а третьи только пользуются тем, что другие им дают. На короткой дистанции более выгодная стратегия - брать, но в долгую всегда выигрывают дающие, которые выстраивают вокруг себя сильную сеть из людей, которые при необходимости могут им помочь в ответ. Посудите по себе, сколько желания у вас будет помочь другому, который в своё время оказал вам небольшую помощь, по сравнению с отношением к тому, кто взял и оставил у вас ощущение того, что вами воспользовались.

После моего короткого выступления в читательском клубе коллега спросила у меня “Зачем же просто так отдавать другим? У себя же ничего не останется”. Уже тогда я поспорил с ней, что иногда действие, которое для тебя ничего не стоит, или стоит минимальных усилий может принести другому существенный бенефит. Я, например, люблю знакомить людей, когда вижу что знакомство может пригодиться обоим. Или рекомендую статью, или просто поддерживаю окружающих, когда им сложно - чаще словом, чем делом.
Вторая важная мысль, которую я тогда вынес из книги - вовремя замечать - доволен ли я балансом того, сколько отдаю и получаю, периодически останавливаться и задавать себе вопрос, не окружают ли меня только берущие.

Но, вернёмся к выступлению господина Гранта. Я дам в комментариях ссылку на его выступление, и приведу несколько тезисов, которые сильно перекликаются с тем, на чём я строю и свою жизненную философию, и образовательную программу по межкультурному интеллекту.

1. Важно не только учиться новому, но и уметь разучиваться делать по старому. Не буду сыпать капитанскими фразами о том, что мир ускоряется, всё меняется, VUCA-мир и вот это всё. При обучении межкультурному взаимодействию значительная доля обучения и строится на том, что человек разучивается старым, автоматическим реакциям и научается видеть происходящее по другому. Это гораздо проще сказать, чем сделать - во-первых, чтобы начать разучиваться своим автоматическим паттернам, нужно обладать определенной степенью осознанности, а это достаточно долгий процесс, которого невозможно добиться ни часовым, ни двухдневным тренингом.

2. Помимо поддерживающего окружения важно иметь и т.н. challenge network - окружение, которое будет говорить вам ту правду, которую для вас не очень приятно слышать. Для меня таким окружением является моя психолог и психотерапевтическая группа, с которыми я в безопасной обстановке прорабатываю проблемы, сложности и травмы, которые хотел бы не замечать. Благодаря еженедельной мастермайнд-группе, я могу в компании предпринимателей и топ-менеджеров без оценки и критики посмотреть на свои слабые места и страхи, а значит и начать решать проблемы.

Недавно я начал работать с коучем, которая помогает мне выбраться из ловушки сомнений и с большей эффективностью концентрироваться на тех делах и занятиях, которые приведут меня к поставленным целям.
Коуч называет меня “мой самый осознанный клиент - сам сформулировал задачу, сам определил что останавливает и мешает в её решении сам наметил план, ещё и шутками коуча развеселил в процессе” - после меня она заканчивает рабочий день в приподнятом настроении. А я в ответ отшучиваюсь, что если всё так пойдёт и дальше, то нужно будет пересматривать кто кому должен платить :)

3. Отдельно хочу заострить своё внимание на том, что для того, чтобы обратная связь от challenge network работала - её нужно получать в безопасной психологической среде. В идеале, в вашей challenge network должны быть люди, которые умеют давать обратную связь и критиковать вас бережно. В своём выступлении Грант говорит о том, что лучшими критикующими всегда выступают юристы и инженеры, и утверждает, что это не просто его наблюдение, а результаты исследования.

По моим наблюдениям, у людей из постсоветского пространства действительно очень хорошо развита способность критиковать, они дают обратную связь очень прямо и без купюр.
С чем у нас плохо, так это с формой, в которой мы критикуем окружающих, пусть даже заслуженно. Я не раз слышал от западных коллег, что чрезмерная прямота и атака на личность часто являются причиной того, что критика, исходящая от русскоговорящих специалистов считается слишком грубой, и часто оставляет у собеседника ощущение того, что критиковали не работу, а его самого.

Подобную обратную связь я слышу и от русскоговорящих коллег, которые работают с западными культурами - с одной стороны нас ценят за то, что мы не замалчиваем проблемы, а с другой, форма требует серьезной корректировки.

Над этими и другими проблемами в коммуникации мы будем работать в учебном курсе по межкультурной коммуникации, который планирую запустить этим летом.
Я продолжаю работу над ним - запускаю подкаст и продолжаю проводить глубинные интервью, чтобы лучше понять на каких проблемах нужно фокусироваться.

Хороших выходных!

Не имей сто рублей, а имей сто друзей.
A friend in court is better than a penny in a purse.

Сегодня хочу рассказать вам про ещё одну важную концепцию, которая на мой взгляд хорошо дополняет предыдущий пост и объясняет почему Дающим в долгую более выгодно, чем Обменивающим или Берущим.

Называется она “сила слабых связей”, её автор - американский социолог Марк Грановеттер. Согласно этой концепции в межличностной коммуникации слабые связи имеют большее значение, чем сильные. Его работа была опубликована в 1973м году и по мнению википедии сейчас считается одной из самых влиятельных статей в социологии.

В описанном им подходе социальные социальные связи делятся на три класса: сильные, слабые и отсутствующие связи. Сильные - это ваши связи с ближайшим окружением - семьёй, близкими друзьями, вашей рабочей группой. Сильной она называется потому, что с такими людьми у вас складывается наиболее тесная связь - как эмоциональная, так и информационная.

Слабые связи возникают с теми людьми, с которыми вы общаетесь эпизодически - соседи, знакомые, коллеги, знакомые знакомых. С ними отношения не такие близкие и доверительные, как с людьми из первой категории, но всё же присутствуют.
Важно отметить, что с людьми из этой категории вас практически ничего, кроме вынужденных эпизодических контактов не связывает, поэтому у вас разные информационные поля и практически отсутствуют эмоциональные связи.

Согласно концепции Грановеттера, за связанность социальных групп друг с другом отвечают именно слабые социальные связи - именно благодаря им всё человечество связано друг с другом максимум через семь рукопожатий.

Но самое важное то, что ученым было сделано ещё одно важное открытие - новая информация приходит к нам именно через слабые социальные связи. Поясню - сильно связанная группа, например, друзей и коллег с большой вероятностью имеет схожие интересы, потребляет информацию из одних и тех же источников, общается в тех же самых кругах и что и мы. А значит, практически все участники нашей сильно связанной группы оперирует одной и той-же информацией. При этом знакомые и другие люди, с которыми мы общаемся не так близко как с друзьями (слабые связи), знают тех людей, которых не знаем мы - а значит с большей вероятностью будут знать что-то, чего мы не знаем, но то, что может оказаться полезным.

Появление интернета, а развитие таких сервисов как социальные сети, породило ещё один класс - латентные связи. Такие связи отличаются тем, что они возможны с технической точки зрения - вы можете подружиться с любым пользователем в Фейсбуке, Линкедине или любой другой социальной сети. Однако такие связи необходимо активировать на социальном уровне, чтобы вы смогли ими воспользоваться.

Теперь давайте свяжем концепцию важности слабых социальных связей с концепцией о том, почему Дающим быть более выгодно, чем Обменивающим или Берущим.

Помогая другим людям, вы формируете между вами эмоциональную связь. При этом если вы помогаете другу - вы укрепляете и так сформированные отношения, и это прекрасно. Но если вы сделаете добро соседу или сослуживцу, которому ничего не должны - он будет помнить о вашей помощи и в случае необходимости - ответит вам взаимностью. Помогая слабо знакомому человеку - вы формируете новую слабую связь, которая может сработать в вашу пользу. Фактически, быть Дающим - это растить свою сеть слабых социальных связей - контактов с людьми, с которыми вас мало что связывает, но тех, кто чувствует к вам симпатию и не откажет в случае необходимости.

Давайте посмотрим на примеры того, как можно использовать концепцию слабых социальных связей.

1. Для начала задуматься что у вас в избытке и что является вашей суперсилой. Хороший способ определить это - вы занимаетесь этим делом с удовольствием, и даже когда вам за это не платят. Поясню на своём примере - у меня в избытке внимание к интересным людям, умение видеть их собственную суперсилу, как они устроены и чем живут. Эта моя суперсила помогает людям раскрываться, подсвечивая их сильные качества. А вторая моя суперсила - это желание знакомить людей друг с другом. Я socializer и умею создавать гармонию в новых группах - запускать новые рабочие отношения, создавать коллабы и сообщества там, где казалось бы это невозможно.

2. Инновационные компании часто проектируют свои офисы таким образом, чтобы люди из разных отделов чаще имели возможности пересекаться и общаться - по дороге на обед, или на самой кухне. На одном из моих мест работы я предложил поставить вместо чайников, которые долго греют воду термопоты, из которых можно сразу получить кипяток - и получил ответ HR’а о том, что это by design (так и должно быть), т.к. позволяет людям переключить мозги, и пообщаться друг с другом на другие темы, в ходе которых рождались новые интересные идеи.

Согласитесь, в нашей культуре место, где создаётся большинство инноваций - это курилка. Именно там можно послушать какие проблемы обсуждают сотрудники. Я даже знал одного менеджера, который специально закурил, чтобы быть в курсе новостей. Самоотверженный парень - я бы так не стал делать (хотя сам в то время курил, и большинство важных новостей получал именно там).

3. Конференции, встречи сообществ, клубы, выставки и прочие профессиональные мероприятия. Не знаю как вам, а мне на конференциях всегда было гораздо интереснее общаться в кулуарах, чем слушать скучный и прилизанный доклад. Во-первых, у спикера можно было узнать что на самом деле правда, а что нет. А во-вторых, в кулуарах после доклада с вопросами к выступающему всегда собирались люди, чьи вопросы были похожи на мои - и если не стесняться, с ними можно было нетворкаться и обсуждать рабочие идеи после мероприятия. Кстати, именно поэтому на тех конференциях, которые создавал я мы старались половину времени отводить на общение участников друг с другом - и аудитория это очень ценила.

4. Кстати, ведение личного или профессионального блога, где вы делитесь тем, что у вас в избытке тоже можно отнести к деятельности, развивающей вашу сеть слабых связей. Этот способ я бы назвал идеальным для интровертов, которым сложно общаться лично или в социальных сетях. Я глубоко убеждён, что у каждого есть свои уникальные и интересные знания, которыми можно поделиться с другими. Если вы из таких - приходите в комментарии или личку, подскажу с чего начать и поддержу, мне говорят что я умею делать это бережно.

Привет!
Мы записали первый подкаст, и я хочу поделиться им с вами.

В нём мы разговариваем с Дарьей Реутович, которая переехала из Беларуси в Голландию почти 10 лет назад.

Даша начала свой путь в беларуской стартап индустрии, а после переезда работает с международными стартап командами - в течние 7 лет проработала в европейском стартап-акселераторе в разных ролях. Она рассказывает как попала в техническую индустрию, как произошла эмиграция, как адаптировалась и интегрировалась в новую среду.

Гостья рассказывает про свою международную команду - как у неё случился переход из специалиста в менеджера команды из 11и человек, с какими сложностями она столкнулась при этом.
Про культуру компании, переход от холакратии к более структурированной модели управления. Про то, как за другими культурами училась видеть личности и интересы сотрудников, признавать их субъектность, учиться слушать позицию коллег и договариваться с ними.

Даша делится своим мнением о том, в чём у выходцев из постсоветского пространства могут возникнуть проблемы после эмиграции:
1. Слабый английский язык - нас учат не на том уровне, чтобы пользоваться им в жизни.
2. Проблемы с самооценкой и самопрезентацией, неумение в fake it till you make it.
3. Страх людей других культур, незнание как с ними общаться.
4. Непонимание того, зачем нужно адаптироваться к новой культуре: я такой какой я есть, и если меня не воспринимают таким, какой я есть - буду общаться с русскоговорящими. В Голландии очень чувствуется, что есть русскоязычное сообщество, которое не хочет интегрироваться.
5. Отсутствие культуры бизнес-коммуникации.
6. Непонимание ценности нетворка и того, что можно просить помощь и давать её другим.

В конце говорим о важности психологической безопасности на рабочем месте, о роли лидеров организации в создании такой атмосферы. Даша рассказывает про свой опыт в создании нового акселератора, цель которого - делиться своим опытом и помогать русскоязычным основателям добиваться успеха на международных рынках.

Приятного прослушивания, буду рад если вы найдёте для себя что-то ценное.

Большое спасибо Даше, которая согласилась поговорить и очень искренне рассказать про свой опыт.
Моему другу и методисту Алёне Петринич, которая поддерживает меня совершенно новом для меня деле - создании образовательного продукта.
Моему товарищу Лёше Добрусеву, который помогал с экспериментами со звуком, чистил и редактировал всё то, что я записал.
И всем, кто консультировал меня о том, как делать подкасты.
Без вас этого первого выпуска бы не было.

https://www.youtube.com/watch?v=kzhRwU4B4H8

Сколько себя помню - мне всегда нравилось слушать людей, когда они рассказывают что-то важное для них. Раньше я этот навык в себе не осознавал, и даже когда окружающие говорили об этом, не очень обращал на это внимание.

К примеру, у меня есть история из детства, записанная со слов мамы, в которой соседские мальчишки прибежали к нам домой, и наперебой начали рассказывать моей матери, открывшей им дверь про то, что “там ваш Сергей с каким-то человеком сидит на теплотрассе и разговаривает”. Я не помню продолжения, вероятнее всего тогдашний второклассник получил от матери нагоняй за то, что разговаривал с разными непонятными алкашами - кому ещё будет интересен разговор с малолеткой? Мне трудно вспомнить, по какой именно причине мы разговорились, но факт остаётся фактом.

Пару недель назад я на несколько дней заехал к товарищу в Батуми, что увидеть его, поговорить про дела и потусоваться в городе перед летом на природе. В один из вечеров я получил приглашение поужинать с его приятелями шашлыком, который они частенько делали на эксплуатируемой крыше их жилой многоэтажки. Я провёл с их компанией час, помог пожарить шашлык, не превратив его в угли, послушал беседу, но не нашёл для себя интересных тем, поэтому удалился прогуляться по набережной к аэропорту. Взлётно-посадочная полоса в Батуми начинается прямо у пляжа, поэтому если правильно поймать момент, можно буквально “пощекотать садящийся самолёт за брюшко”. К сожалению, в ближайший час прилётов не было, и я за неимением других развлечений вернулся назад на крышу. Мой товарищ представил меня новоприбывшим, среди них была беларуска, которая тоже оказалась в этой компании впервые. Она как и я пыталась настроится на волну общего разговора, и рассказывала истории о себе и о приключениях во время выборов 20го года - это стандартная ситуация когда за рубежом встречаются два беларуса :)

Выяснилось, что она как и я изучает психологию, что мы вместе обучались эннеаграмме у Вектора Роста. Она рассказывала про то, как пострадала за свои убеждения - отказала директору участвовать в комиссии на выборах и была уволена из школы в Минске - это позволило ей быстро переучиться в тестировщицу и найти работу, позволившую покинуть страну. При этом она была недовольна местом работы и жизни, и искала способы переехать в Европу.

Мне нравятся такие целеустремленные люди, верные своим принципам и готовые менять свою жизнь, когда их что-то не устраивает - через час мы уже сидели отдельно от всей компании на диване в квартире одного из ребят, потому как с крыши нас прогнал внезапный батумский ливень, а через два часа удрали из душной квартиры ото всех назад на крышу, где пили чай и беседовали в тишине. Мы обсуждали жизнь в эмиграции, работу в ИТ, карьеру, профессиональные интересы и важность психологической грамотности для успеха в делах.

Я получал большое удовольствие от того, насколько глубоким и интересным был наш разговор - несмотря на то, что мы только что познакомились, моей собеседнице можно было задавать глубокие вопросы, слушать рассуждения и делиться своим опытом. Меня всегда поражает то, какими глубокими могут быть люди, которые умеют и хотят открываться и доверять без боязни быть раненным. Несмотря на предстоящий рабочий день мы проболтали до двух часов ночи и разошлись по домам.

На следующее утро мой товарищ, у которого я остановился, заметил “Сергей, я поражаюсь тому, как быстро ты умеешь увлекать девушек”. А я подумав, ответил, что во-первых, я не согласен, что беседа сложилась быстро - я больше часа наблюдал за всеми, слушал о чём новые для меня люди разговаривают, как выстраивается беседа, что для них важно и какие у участников интересы. Мне трудно долго поддерживать поверхностные разговоры - о погоде, растущей стоимости продуктов и аренды в Грузии, и другим темам кто-куда-почём-зачем. А во-вторых, если я нахожу у собеседника схожие с моими интересы, или же нахожу увлекательным то, что важно для собеседника, то найти с ним общий язык - для меня скорее дело техники.

Тут сделаю небольшое отвлечение, возможны вы слышали концепцию “закон чашки кофе латте”. Её предложила и описала в своей статье психолог Татьяна Мужицкая. Если ещё не читали, но тема коммуникации вам интересна - я рекомендую вам её статью, она легко гуглится. Татьяна очень просто классифицирует глубины разговора и контакта между людьми.

И всё же вернёмся к техникам. Сегодня расскажу про одну, которая может помочь вам в установлении контакта с вашим собеседником.

Возможно вы слышали про то, что называется эмпатическое, или активное слушание. Сам термин достаточно избит, про него пишут давно, но мне не очень нравится всё то, что мне удалось быстро найти в интернетах. Там пишут про необходимость разбавлять речь собеседника своими ответами про угу-ага, и прочее поддакивание (это копирование используемого в английском языке backchanneling), паузы, отражение своих чувств и повторение последней фразы собеседника, поэтому я предложу свою версию.

Сначала расскажу о том, какую проблему мы решаем. Она достаточно проста - люди хотят быть услышанными. Почему этого не происходит? Потому что люди не умеют слушать. Когда мы разговариваем с кем-то, вместо того, чтобы выслушать человека, чаще мы ждём, пока он закончит говорить, чтобы поскорее ему ответить. Прислушайтесь к себе в следующий раз когда будете разговаривать с кем-нибудь, и попробуйте оценить сколько времени вы действительно слушаете то, что вам говорит собеседник, и сколько ждёте и просто терпите, чтобы его речь закончилась, чтобы поскорее ответить свою реплику. Ладно если ждёте - хуже когда вместо ожидания вы ещё и ведёте внутренний диалог о том, как бы тут получше ответить. Сколько вашего внимания в такой ситуации действительно остаётся вашему собеседнику?

Есть ещё один важный симптом того, что ваш собеседник не выслушан до конца - он по нескольку раз повторяет уже сказанное, раздражается и спорит с вами. Дело в том, что настоящее слушание невозможно подделать, прикинувшись слушающим по методичке “эмпатического слушания”. Благодаря наличию у собеседника зеркальных нейронов, он считывает ваше реальное состояние, игнорируя все эти “угу-ага”. Когда я начал действительно начал слушать, моё безусловное внимание в первую очередь досталось моей первой жене и её реакция была незамедлительной: “ты какой-то странный, во-первых ни разу меня не перебил, а во-вторых у меня нет желания доказывать свою правоту и спорить с тобой”.

Где ещё используется эмпатическое слушание? Да практически везде, а в особенности там, где вы разговариваете с человеком о чём-то важном, и ваша цель - понять позицию другого и добиться взаимопонимания. С тех пор как в моём арсенале появился этот инструмент, я считаю что доносить свою позицию или спорить с кем-либо имеет смысл только после того, как вы убедились в том, что хорошо понимаете собеседника - чаще всего и спорить не приходится.

Мне нравится проводить собеседования, выяснять причины поведения соискателей и их мотивы в поиске работы. В своё время рекрутёры в Wargaming приглашали меня на собеседования к другим руководителям чтобы я провёл небольшой мастер-класс о том, как разговорить человека, который стрессует, придя на интервью.

Подобное слушание также хорошо срабатывает в острых ситуациях, когда обстановка между разговаривающими накалена. Мне не раз удавалось разрядить сложную ситуацию на работе, просто задавая вопросы конфликтующим и внимательно выслушивая их позиции. Кстати, и самим участникам конфликта становилось легче, когда у них получалось проговорить суть проблемы и быть услышанными.

Подобные практики слушания используются и в продажах. Несколько лет назад когда я работал в b2b стартапе, я внимательно слушал записи разговоров наших продажников с покупателями, чтобы понять на каком языке говорят покупатели и что для них важно. Тогда же я наткнулся на исследование, построенное на анализе большого количества записей разговоров покупателей с продавцами, которое утверждало, что один из самых сильных предикторов успешной продажи - соотношение времени, которое говорил покупатель к времени разговора продавца. У меня нет сомнений, что хорошо продать можно только после того, когда ты действительно поймёшь покупателя.

Я никогда не работал продавцом, но всегда кому-то что-то продаю. По хорошему, мы все кому-то что-то продаём. Дам ещё несколько примеров где умение слушать может вам помочь.

В 2014м году я создал и несколько лет проводил профессиональную конференцию для аналитиков данных datatalks.by Аналитики, как известно, больше дружат с числами, чем с людьми, а мы за несколько лет провели 15 мероприятий, при этом количество наших участников доходило до 200 человек, а в группе собралось около 2000 человек. Большинство из наших спикеров выступали в первый раз и они бы никогда ко мне не пришли, если бы я не умел слушать их о том, что их волнует и чего они боятся.

Сейчас я понимаю, что я действительно люблю слушать интересных людей, и я хочу поделиться тем, что они мне рассказывают с вами. Если нам по пути, я приглашаю вас в увлекательное путешествие - глубокое общение с интересными людьми из технологической индустрии, которые работают на мировом рынке и в международных командах.

Первый подкаст уже доступен, следующий я выложу в эту пятницу, и планирую выпускать по одному в неделю.

Канал на YouTube https://www.youtube.com/@SergeyKadomsky
На Spotify https://open.spotify.com/show/6zngMsB1fgJwj2ScIQooHR
На Apple Podcasts https://shorturl.at/kBNS4
На Mave (доступен из России без VPN) https://sergeykadomsky.mave.digital/