Новые форматы и новые знакомства

Через неделю встречаемся поболтать в прямом эфире с Борисом (автором одного из очень классных русскоязычных каналов про машинное обучение) – крутым специалистом в области ML с опытом работы на инженерных и управленческих позициях в крупных российских и западных компаниях.

Поговорим о хорошем и плохом менеджменте, культуре и структуре, различиях продуктовых и rnd команд и других интересных вещах. Запись, конечно же, тоже будет.

Задавайте вопросы, ответы на которые хотели бы услышать, в комментариях к этому посту – в конце эфира мы разберём те, что сможем :)

Время – суббота, 24-го мая, 19:00 по Москве. Ссылка будет позже в каждом из каналов. Будем всех ждать!

Самый важный софт-скилл:

Один из частых вопросов в обсуждениях и консультациях с руководителями:

«Как поставить цели человеку в команде?»

Обратно-симметричный от сотрудника: «Что мне делать, чтобы расти?»

Алгоритмизировать ответ невозможно – это всегда творческая часть работы руководителя (но проделать творческий путь вместе – очень даже возможно, за этим люди иногда приходят; заглядывай).

Все попытки обобщить и формализовать треки развития сотрудников в более-менее сложноустроенных бизнесах, которые я видел – это фиаско. Система получается либо полностью несоответствующей действительности, либо неподъёмной. Есть, кстати, фантастический пост и его продолжение про матрицы компетенций у нашего директора по дизайну интерфейсов умных устройств (да и в целом – очень годный канал про управление).

––

Размышления об этом заставили меня задуматься:

Окей, харды не обобщить. Они слишком контекстно-зависимы, меняются в рамках одной команды и компании и т.д.. А есть ли какой-то софт- или даже мета-навык, какая-то ключевая черта, которая помогает людям расти почти в любых компаниях и контекстах?

Кажется, есть. И это – адаптация. То есть, буквально, умение и привычка меняться под контекст.
Он прокачан у всех без исключения эффективных топ-менеджеров, которых я знаю. И у всех очень успешных (выше синьорских позиций) инженеров.

– Я крутой специалист на стэке X. Рядом лежит сервис, в котором никто не разбирается, на стэке Y. Руководитель говорит, что бизнесу очень критично допилить в нём фичу. А что, если я попробую потратить несколько дней и разобраться?

– Я давно и успешно руковожу командой бэкенда. Говорят, мы запускаем новый сервис, в котором 80% логики написано фронтами, а бэкенд – на nodejs. И руководить им сейчас некому. А что, если я попробую разобраться в происходящем и предложить свою помощь?

Продолжи список кейсами, приходящими тебе в голову. Они точно у тебя были и ты либо вырос, либо..с тех пор успел осознать упущенную возможность.

––

Изучить заранее весь нужный для следующих трех позиций стэк – безнадежно.
Даже просто сесть и договориться про нужные на следующий год для твоего роста продуктовые запуски – обычно, тоже безнадежно, мир слишком изменчив.

А научиться регулярно узнавать больше о приоритетах смежников, руководителей и компании, искать новые способы решения задач и пробовать новое – можно. И это почти наверняка определит твой рост на следующие годы.

Адаптируйся и будешь расти 🙂

Как поднять эффективность команды

В 20-30-х годах прошлого века в США исследовали методы повышения производительности на заводе «Вестерн Электрик». Одна из гипотез состояла в том, что повышение освещённости рабочего места положительно скажется на производительности труда работников.

Сначала оказалось, что сотрудникам, над которыми проводили эксперимент и начинали внимательно следить за результатами их труда, увеличение освещения действительно повышает производительность.

Потом оказалось, что если, продолжая эксперимент, увеличить освещение ещё больше той же группе – производительность снова вырастет!

И если уменьшить – тоже вырастет!

И если, продолжая эксперимент, перестать менять освещение..тоже вырастет!

Серия исследований, на закончившаяся на этом, получила название Хоторнских экспериментов. Это один из моих любимых из истории менеджмента.

––

Трактовать результаты можно по-разному, но наиболее близкая мне интерпретация, сильно бьющаяся с личным опытом, состоит в том, что самое эффективное средство повышения эффективности команды – внимание и вовлечение руководителя + измерение результатов.

Я видел очень разные эффективные команды. И их не объединяют стэки разработки или процессы. Их объединяют адекватные руководители, которые воспринимают проблемы команды как свои и стараются в них разбираться и решать. Каким образом решать – чаще всего не важно при условии, что попытка честная и рациональная.

Наблюдаемые метрики действительно растут. И не только при первом наблюдении :)

Вечер субботы

Напоминаем, что сегодня в 19:00 (мск, UTC+3) нас ждёт совместный стрим Lead’s Notes и Борис опять про менеджмент от представителей миров разработки и ml. Задавайте вопросы до или во время стрима и приходите :)

Ссылочка появится в обоих каналах вечером.
Запись тоже будет.

Начинаем стрим про менеджмент с автором крутейшего канала про ML !

Можно подключаться:
- Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=8Vz8HgvjDK8
- Riverside: https://riverside.fm/studio/boris-4

Можно оставлять вопросы в комментариях к этому посту, но ещё лучше слать их в чат на Youtube 🙂

О проблемах с самооценкой

Восприятие своей компетентности сильно влияет на работу и результаты менеджера и его команды.
Про синдром самозванца все прекрасно знают и сталкиваются.

Но существует и обратная проблема, очень опасная для highly-performant менеджеров: пробивающая космос самооценка. Выражается в ощущении, что ты – самый эффективный руководитель, которого можно представить, «фактически готовый ceo чего угодно».

Негативные последствия очевидны – сначала останавливается развитие и обучение, затем начинается деградация (проблемы копятся, обратная связь от мира не действует).

Это случается не только с людьми, склонными преувеличивать свою важность. Нередки случаи, когда в такую позицию попадает тот же самый человек, который год-два назад боролся с синдромом самозванца. Так часто происходит не из-за того, что руководитель «сошел с ума в один прекрасный день», а просто потому, что сравнивать себя становится не с кем.

Начиная с некоторого уровня ты почти наверняка попадешь в сетап:

– Горизонтальных коллег (=людей с такой же специализацией и аналогичного размера зоной ответственности) в компании уже просто нет. Или их очень мало. Или их мало, а еще они откровенно хуже тебя справляются с работой //хороших менеджеров, как и любых других хороших специалистов, всегда мало

– Руководитель менее экспертен, чем ты, в твоем домене (это дефолт для c/c-1 позиции, а иногда и раньше) и может испытывать сложности с тем, чтобы давать тебе обратную связь

Существуя в нем долго, ты начинаешь терять ощущение своих зон роста и приобретать, местами, нездоровую уверенность.

Как с этим бороться?

Если ты дорос до такого уровня, частью твоей личной ответственности становится поиск подходящего окружения и зон для улучшения:

– Если нет горизонтальных коллег – поищи их за пределами компании. linkedin и митапы нужны не только для поиска работы, там ты можешь встретить крутых специалистов любого уровня, с которыми можно сравнить решения и получить профессиональный челлендж. Более того, и за фидбеком «сверху» можно начать приходить не только к своему руководителю, а поискать ментора среди топ-менеджеров своей или смежных компаний. Люди, как ни странно, не так часто отказывают в этом

– Начни чаще читать фидбеки пользователей на своё приложение и просто спрашивать мнение у друзей. Они почти всегда открывают проблемы и зоны роста, которые можно преодолеть только большим и командным усилием

– Блоги, записи конферениций и прочего из крутых компаний. Твоя команда самая эффективная в компании? Может быть. А в городе тоже? А если сравнить с нетфликсом? О, оказывается, там есть штуки, сделанные лучше. А как они работают?

Недавно наткнулся на очень крутую жизненную историю об этом от нашего руководителя exec search международных проектов.

Если есть другие полезные подходы – делись в комментариях 🙂

Команды специального назначения

На днях встретил на вечеринке владельца небольшой IT-фирмы, которая в качестве одной из услуг продает нагрузочное тестирование и последующее повышение отказоустойчивости существующих систем.

– Вы, получается, не только нагрузку наливаете в систему, но и сами ищете способы устранения узких мест?
– Да
– Это же сложная задача, требует большого погружения в контекст и экспериментов с сервисами. Вы оказываетесь эффективнее внутренних команд разработки?
– Да! Это одна из причин, почему к нам обращаются
– А как вы это делаете? То есть, почему вы эффективнее?
– Ну смотри:

Почти у всех наших клиентов разработка идет циклами или спринтами. Спринт, в среднем, занимает две недели. И на практике это часто означает, как ни странно, что быстрее, чем за две недели, они ничего работающего поставлять не умеют. А если поставили не то – быстрее, чем ещё за две недели, не переделают.

А у меня такого нет – я просто высаживаю нескольких крутых инженеров и они делают все, что могут, пока результат не появится. Никакого «конца спринта», я хочу результат прямо сейчас. И мы, даже потратив время на то, чтобы разобраться, можем первый импрув уже через неделю дать. Иногда – ещё быстрее. Вот за это нам и платят

––

Я, в своей практике, тоже часто имею два вида команд: «стабильные» (с полноценными «взрослыми» процессами, где поезд прибудет через неделю, но точно вовремя) и «специального назначения» – ограничений нет, результат нужен вчера, делайте что хотите.

Иметь команды только первого вида – обычно плохо. Так никогда не выйдешь в новую нишу быстрее конкурентов или не решишь серьезную проблему быстро

Иметь только вторые – тоже нежизнеспособно для большого бизнеса – есть риск скатиться в полный хаос и потеряь управляемость.

Вторых команд всегда меньше, но они всегда есть.

А как живёте вы?)

Менеджмент второго уровня

Что происходит с тимлидом, который слишком хорошо справляется со своей работой?

Он начинает выглядеть бесполезным и отправляется на мороз

Команда вырастает и он становится руководителем второго уровня, лидом для других лидов.

Этот переход – непростой и часто паттерны, хорошо работавшие раньше, начинают сбоить сразу после него.

Делюсь презентацией с советами и ошибками начинающих руководителей M2, из своего закрытого выступления прошлого года!

Мы обещали, что запись будет – и запись есть!

https://youtu.be/HjfqcHjHwdg

На стриме обсуждали:

– Как и почему каждый нас оказался на управленческой позиции?
– Почему мы решили или не-решили продолжать менеджерский трек?
– Что вообще такое хороший или плохой менеджмент? Какова роль менеджера, создает ли он что-то сам?
– А что такое хорошие или плохие процессы?
– Также разобрали несколько вопросов подписчиков в конце эфира про карьеру, удержание сотрудников, стартапы и бигтехи

И другие интересные штуки

––

Если формат зайдёт – будем пробовать ещё 🙂

В комментариях можно оставить фидбек / вопросы, ответы на которые не прозвучали / предложить интересные вам темы для будущих постов или подкастов!

Самое интересное, что я читал за прошедшую неделю

Четверо крутых венчурных инвесторов и аналитиков (среди которых, например, Мэри Микер, выпускающая аналитику трендов в tech аж с 95-го года) выпустили отчёт про состояние и тренды AI с момента появления до текущего момента.

Контента и графиков – очень много, но оно действительно стоит чтения.

Если это исследование не убедит тебя попробовать AI конкретно в твоём бизнесе, оно, как минимум, однозначно убедит, что не погружаться просто нельзя. Очередная технологическая революция уже произошла и LLM теперь – то же самое, что калькулятор или смартфон

Знаешь ли ты, например, что adoption пользователями ai в целом и llm-ок в частности растёт быстрее, чем..росло и растёт проникновение в мир интернета, пк и смартфонов? Это и многие другие удивительные вещи можно узнать из слайдов, которые я положу прямо сюда :)

Что не нужно эффективному руководителю?

– Полный консенсус в команде

Если вопрос сколько-нибудь сложный и допускающий творческий подход, идей будет бесконено много.

Для выбора решения, в пределе, достаточно двух оков: заказчика (==того, кто за это «платит») и исполнителя (==того, кто будет чинить, когда оно сломается в проде).

Пытаясь убедить вообще всех, ты никогда не преуспеешь и потратишь время.

– Стратегия больше, чем на год

Если ты работаешь в живом и развивающемся продукте на конкурентном рынке, половина твоих планов будет неактуальна через квартал. Через полгода-год (год – если тебе очень повезет) неактуально будет вообще всё.

Мир слишком быстрый и изменчивый, длинные горизонты планирования не работают. Если ты не сможешь сделать что-то в недалеком будущем – скорее всего, ты не сможешь сделать это вообще и можно не тратить ментальный фокус.


– Менеджеры, у которых нет метрик и личных целей

Если менеджер системно меняет часть мира в лучшую сторону – это всегда можно измерить. Пользовательской или командной метрикой (в зависимости от того, про продактов или проджектов мы говорим).

Если человек не отвечает ни за одну понятную метрику, но «интуитивно всем кажется, что полезен и делает что-то важное в команде», этот человек – твой управленческий долг. Он является сборником всего, что плохо лежит, и могло бы быть перестроено в хороший процесс и добавлено другим ответственным

– Сотрудники, которые давно «немного не дотягивают»

Во-первых, если человек «немного не дотягивает» месяцами – это видят все. Буквально

Во-вторых, для каждой позиции где-то в мире существует сотрудник, который очень хочет на ней оказаться и способен вырасти

Все время, что ты не действуешь – ты упускаешь людей второго вида и нормализуешь в команде первое

––

Отдельный небольшой хак для личной эффективности руководителя: тык

Прийти поговорить о своей эффективности: тык

Интересные люди и контент

С ростом big tech в нём появляется всё больше неожиданных и интересных ролей.

Например, раньше фичи для пользователей придумывали продакты. А инструменты для разработчиков – разработчики. Но потом разработчиков стало настолько много, что..инструменты для разработки тоже стали продуктами. И у них появились продакты.

Один из таких удивительных людей, по совместительству мой хороший знакомый и коллега – Артём. Он совмещает роли head of PMO и руководителя продуктов для разработчиков и старается сделать жизнь наших инженеров лучше, смотря на них как на пользователей.

Артём ведёт крутой канал, в котором публикует материалы, например, про:

– Влияние AI и платформенных технологий на эффективность разработки

– Выгорание

– Классные книги и внедрение инноваций

И многое другое.

Рекомендую как источник классного менеджерского контента от очень крутого и нестандартного специалиста 🙂

Календарь менеджера

Если этого нет в моём календаре – этого вообще нет.

Когда я был начинающим руководителем, я как-то раз случайно увидел календарь одного из знакомых топ-менеджеров, заполненный «чем-то» (я тогда не успел прочитать) с 09:00 до 23:00 и ужаснулся. Помню, тогда я подумал, что у топов, которые живут так, должно быть, вообще нет жизни.

С ростом зоны ответственности я выяснил, что всё наоборот: жизнь вообще и личная жизнь в частности есть только у тех менеджеров, которые очень серьёзно ведут свой календарь. И – да, сон, теннис, пиво, личные встречи любого характера у меня и моих друзей сейчас тоже там.

Когда работа и жизнь устроены сложно, «свободное время» становится иллюзией. Проблемы случаются когда им удобно, а не когда ты их ждёшь, так что каждый раз, когда у тебя найдется незанятый час, будучи ответственным человеком, ты обязательно найдёшь, чем «с пользой занять себя». Личные занятия обычно не давят как что-то срочное, в отличие от проблем (причем даже небольших) в компании. И на дистанции это приводит к тому, что какие-то важные части жизни начинают выпадать, от этого внезапно начинаешь страдать ты, а от этого внезапно начинает страдать ещё и работа. Плохо со всех сторон.

Но вот если личные дела начинают попадать в календарь..они, внезапно, приобретают форму полуофициального коммита перед самим собой. Ну я же записал и запланировал, что сегодня вечером схожу в ресторан – как я могу этого не сделать? Я что, плохой менеджер, даже с таким не справлюсь?)

Известная мне альтернатива – личный туду-лист или таск-трекер, перемешанный с рабочим. Из личного опыта – перестаёт работать с повышением числа коммуникаций на работе, тк если что-то запланировано на определенное день и время – оно скорее всего случится. Если день и время в календаре свободны – кто-нибудь его обязательно займёт :)

Так что, если у тебя «вдруг» возникло ощущение, что что-то важное в жизни проседает, а привычки заносить в календарь всё ещё нет – заведи её как можно скорее! И – да, делить календарь на личный и рабочий я не рекомендую. Это гарантирует, что какое-то важное событие без твоего явного ока не будет перекрыто «ещё одним важным вопросиком от смежника» :)

Астрологи объявили месяц подкастов.

Мы с Александром Поломодовым, крутым инженером и руководителем, CTO T-Банк, человеком, читающим абсолютно безумное количество книг и статей и ведущим об этом крутой канал, собираемся поболтать в прямом эфире на одну из кажущихся нам интересными тем на следующей неделе. Голосуйте за понравившуюся 🙂

// и – да, летом будут ещё

Интервью с Андреем Романовским (Рубрика #Management)

Недавно я обедал с Андреем Романовским, руководителем продуктовой разработки Яндекс.Лавки и cto Yango.Tech Retail, а также автром канала Lead’s Notes (@leadsnotes). За обедом мы обсуждали кучу интересных вещей - оказалось, что нам есть о чем поговорить. По ходу дискуссии у нас появилась идея провести совместный стрим, в котором мы хотели обсудить одну из трех тем, представленных ниже

1. Стартапы в корпорациях: как и зачем рождаются, чем отличаются от обычных стартапов, как стоит или не стоит их строить
2. Эффективность и мотивация команд в больших компаниях: что это вообще такое, что работает или не работает, эволюция подходов в процессах и технологиях (от код-ревью и скрама до AI-ассистентов в IDE и сложных матричных структур)
3. Менеджерская карьера и жизнь в компании: как дорасти до c-level позиции, заработать свой первый $1 mln и не сойти с ума, как адаптироваться к зоне растущего размера и сложности

В итоге, мы так и не выбрали тему, поэтому предлагаем вам выбрать вариант, что вам ближе, а дальше мы сделаем онлайн-стрим и поговорим на выбранную тему, а вы сможете позадавать дополнительные вопросы по ходу нашего общения.

#Software #Management #Leadership #Engineering

Сколько стоит твой HR-бренд?

Я долго не мог оцифровать пользу от публичных выступлений, внутренних больших мероприятий и историй о «большой миссии» или «невероятных технологиях» за тем, что делает компания.

А потом задумался – почему и зачем некоторые разработчики, имеющие на руках (важно: не у себя в голове, как все, а именно на руках) предложение получить зп на 50% больше в понятной и, кажется, похожей компании, но при этом его не принимают.

Оказалось, что примерно во всех случаях ответ – буквально в том, насколько ты сумел создать образ «классной компании» и «смысла того, что мы все делаем». И это часто что-то более широкое, чем говорить только про задачи самого сотрудника.

Я бы даже ввёл смешную метрику – «сколько стоит бренд моей компании?». И измерял её в процентах от офферов, которые твоим инженерам должны выкатить конкуренты, чтобы они, всё же, о чем-то задумались 🙂

Например, «мой бренд в два раза дороже бренда сбера» )))

Бренд OpenAI, например, стоит для ai-специалистов на сотни миллионов долларов дороже бренда Meta.

А сколько стоит твой?