👆👆👆👆🛑
خلاصه کتاب مدیریتی :
جایگاه سازی مجدد نوشته جک تراوت

درد ها ، رنج ها ، بي وفايي ها ، خيانت ها و "سختي ها "تو را در هم مي شكنند و تو در اين درهم شكستن ها به ضعف شخصيت فعلي ات واقف مي شوي و به "اضطرار "مي رسي اين اضطرار عامل "تلاش "هاي بي وقفه تو براي رسيدن به "حقيقت وجودي "ات مي شود و وقتي به اين حقيقت ميرسي و توانايي شگفت انگيزت ظاهر مي شود شخصيت جديدت همچون "عظمتي بي نظير" بروز ميكند و تمام خرابي ها را ترميم ميكند و بناي شخصيتت دوباره محكم و شكست ناپذير ساخته مي شود ، هم خودت" بزرگ "مي شوي هم ديگران در كنارت بزرگ مي شوند
فيض روح القدس ار باز مدد فرمايد
ديگران هم بكنند آنچه مسيحا ميكرد
اين است دليل واقعي
" حتما با هر سختي آسايش است "
ان مع العسر يسرا
#خود_شناسي
#سيد_محسن_عليزاده_طباطبايي

❄️ @leanstrategy

تمامی اولویت‌هایتان را فهرست کنید
✅ سه تای اول را نگه دارید و بقیه را دور بریزید.
✅ بخش بزرگی از اتلاف انرژی ما ناشی از عدم تمرکز بر اولویت‌هاست!

وارن_بافت

❄️ @leanstrategy

🔅تحقیقات Gallup نشان می‌دهد کارمندانی که از شغل خود رضایت دارند، ارتباط بهتری با مشتریان برقرار میکنند و می‌توانند میزان فروش سازمان را تا ۲۰% افزایش دهند.

از سوی دیگر تحقیقات Temkin Group’s در سال ۲۰۱۶ نشان می‌دهد شرکت‌هایی که تجربه خوبی را به مشتریان خود ارائه می‌کنند، کارمندانشان یک و نیم برابر بیشتر از سایر شرکت‌های دیگر رضایت شغلی دارند.

❄️ @leanstrategy

۴ واکنش سازمان ها در زمان مواجهه شدن با رکود
(فقط دیدگاه شماره ۴ صحیح است):

۱-دیدگاه بیخیالی؛
در این دیدگاه سازمان ها کسب و کار خود را در پارکینگ پارک میکنند و کرکره را پایین میکشند و مشغول استراحت میشوند تا دوران بعد از رکود،این سازمان ها به شدت سهم بازار را از دست میدهند و ان را به رقبا واگذار میکنند،

۲-دیدگاه سنتی؛
در این دیدگاه سازمان ها همان مسیری را که در دوران قبل از رکود طی میکردند را طی میکنند و از همان اصول قبلی خود پیروی میکنند و اعتقاد دارند همه چیز مانند گذشته است و هیچی عوض نشده،در حالی قوانین حاکم بر بازار عوض شده است این سازمان ها هنوز با قوانین قبلی پیش روی میکنند که نتایج این عمل برای انها بسیار زیان بار خواهد بود

۳-دیدگاه ناامیدانه؛
در این دیدگاه سازمان ها مدام مشغول به منفی گرایی میشوند و به جای تمرکز بر روی راه حل بر روی خود مشکل تمرکز میکنند

۴-دیدگاه پیشرو و فاتحانه؛
در این دیدگاه سازمان ها در حالی که دیگران در حال عقب نشینی هستند تمام منابع و امکانات خودشان را خرج پیشروی و حمله به سهم بازار رقبا میکنند

❄️ @leanstrategy

جلسه سوم از دوره bp&leadership با دکتر طباطبایی

❄️ @leanstrategy

تاثیر متقابل ذهن و جسم

در آزمایشی که بسیار مشهور شد، "جان بارگ" (John Bargh) و همکارانش از گروهی از دانشجویان دانشگاه نیویورک خواستند تا با پنج کلمه یک جمله بسازند. به یک گروه از دانشجویان کلماتی داده شد که نیمی از آنها با
پیری در ارتباط بودند (مانند فراموشکار، خاکستری و
چین و چروک)،...
وقتی دانشجویان این تمرین را به پایان رساندند، از آنان خواسته شد به اتاقی در انتهای سالن بروند و تمرین دیگری را انجام دهند. در واقع تمرین بعدی، پیمودن همین مسافت کوتاه بود. پژوهشگران، بدون جلب توجه، زمانی را که افراد صرف کرده بودند تا از این سوی سالن به آن سویش بروند، اندازه گرفتند.

همان گونه که بارگ پیش بینی کرده بود، افرادی که با کلمات با مضمون پیری جمله ساخته بودند، به شکل بارزی کُندتر از افراد گروه دیگر، این مسیر را پیموده بودند. همهٔ این ها بدون هیچ گونه آگاهی صورت گرفته بود، زیرا وقتی بعد از آزمایش از دانشجویان پرسيده شد، هیچ یک متوجه نشده بودند که کلماتی که برای جمله سازی به آنها داده شده بود، مضمون مشترکی داشتند و تأکید داشتند کلماتی که با آنها مواجه شده بودند، هیچ تأثیری در کارهایی که پس از تمرین انجام داده اند نداشته اند. فکر سالمندی، به خودآگاهی این افراد نیامده بود، با این وجود، رفتارشان تغییر کرده بود.
این پدیده ی بحث برانگیز را «پیش زمینه سازی» یاPriming (اثر زمینه بر افکار و اعمال) می نامیم.
پیوند فکر و عمل، «دو طرفه» عمل می کند.

پژوهش دیگری که در دانشگاهی در آلمان صورت گرفت، درست شکل معکوس پژوهشی بود که بارگ و همکارانش در نیویورک انجام دادند. از دانشجویان خواسته شده بود تا به مدت پنج دقیقه با سرعت سی گام در دقیقه (که در حدود یک سوم سرعت معمول شان بود) در اتاق راه بروند. پس از این رخداد کوتاه، شرکت کنندگان در پژوهش، در تشخیص کلمات مربوط به سالمندی (نظیر فراموشکار، پیر و تنها) سریع تر از کلمات دیگر عمل کردند.

نتیجه این که اگر ذهن شما، «پیش زمینه سازی» شده باشد که به شکستها بیندیشید، شما تمایل دارید که مانند افراد ضعیف عمل کنید و از آن سو، حرکت کردن مانند آنها نیز، فکر کردن به شکست را تقویت می کند..

دانیل کانمن (برنده ی جایزه نوبل اقتصاد سال 2002)


❄️ @leanstrategy

شعار تبلیغاتی جنرال الکتریک: تخیل در کار

شاید شعار قبلی جنرال الکتریک را به خاطر بیاورید: «ما چیزهای خوبی وارد زندگی می‌کنیم.» این شرکت در سال ۱۹۷۹ از این شعار برای اولین بار استفاده کرد. گرچه این شعار به خوبی شناخته شده بود، شعار جدید یعنی «تخیل در کار» جایگزین شعار قبلی شد.

این تغییر نشان می‌دهد که فرهنگ داخلی یک شرکت می‌تواند تغییرات اساسی در نحوه‌ دید و اهداف آن شرکت داشته باشد. Tim McCleary مدیر هویت سازمانی جنرال الکتریک می‌گوید:
"شعار جدید یعنی تخیل در کار، به فرهنگ و هدف شرکت تبدیل شد."

زمانی که جف ایلمت در سال ۲۰۰۱ به عنوان مدیر عامل جنرال الکتریک انتخاب شد، اعلام کرد که دوباره به ریشه‌های اصلی شرکت باز می‌گردد؛ شرکتی که به خلاقیت و نوآوری شناخته می‌شود. این فرهنگ، به برندسازی مجدد با شعار جدید منجر شد؛ شعاری که این ایده را به خوبی بازتاب می‌دهد:

تخیل، الهام‌بخش بشر در نوآوری است، کاری که شرکت برای پیشرفت خود انجام می‌دهد.

برگرفته از: hubspot referralcandy


❄️ @leanstrategy

⭕️روش متفاوت استیو جابز برای جذب مدیر عامل شرکت پپسی

در سال ١٩٨٣ جابز به دنبال جذب جان اسكولي، مدير عامل شركت پپسي بود؛ اما به رغم تلاشي كه استيو جابز براي جلب رضايت اسكولي انجام مي داد، وي از همكاري با اپل طفره مي رفت؛ اما تنها يك جمله همه چيز را تغيير داد. در كتاب "اديسه"، اسكولي مي نويسد: ما در بالكن غربي بوديم كه چشم اندازي رو به رودخانه هادسون داشت. در اين بين جابز مستقيما از من پرسيد:
- "مياي با اپل كار كني؟"
- "استيو، من كه گفتم. من عاشق همكاري با توام. چطور كسي مي تونه پيشنهاد تو رو رد كنه!؟ اما جور در نمياد. استيو من دوست دارم به عنوان مشاور در خدمتت باشم. اما نمي تونم بيام اپل.
اسكولي مي نويسد جابز سرش را پايين انداخت و به زمين خيره شد. سپس به من نگاه كرد و جمله اي گفت كه پيشنهادش را قبول كنم.
جابز گفت: "آيا واقعا مي خواي مابقي عمرت رو به فروش آبِ قنددار به مردم بگذروني و شانس اين كه بتوني دنيا رو تغيير بدي از دست بدي؟"

اسكولي مي نويسد اين جمله به مثابه آن بود كه با مشت
ضربه شديدي به شكم من بزند

❄️ @leanstrategy

رهبران شركت هاي موفق در زمان
كسب موفقيت سازمان خويش به شيشه
نگاه مي كنند زيرا در شيشه همكاران
خود را مي بينند و موفقيت سازمان را
به آنها نسبت مي دهند .
رهبران شركتهاي موفق در زمان شكست
سازمان خويش به آينه نگاه مي كنند
زيرا در آينه فقط خود را مي بينند و باور
دارند كه مسئوليت شكست برعهده خود
آنان است.

❄️ @leanstrategy

تنها راه بردن رقابت این است که از تلاش برای جلو زدن از رقبا دست برداریم!

سعيد روشني


تنها راه بردن رقابت این است که از تلاش برای جلو زدن از رقبا دست برداریم. این جمله‌ی عجیب – و در نگاه اول غیرمنطقی – سنگ‌بنای استراتژی اقیانوس آبی است.

در دنیایی که کارآفرینی روز‌به‌روز در آن پررنگ‌تر و رقابت سنگین‌تر می‌شود، تلاش برای به دست آوردن سهم بازار موجود پیوسته در حال دشوارتر شدن است.

در چنین شرایطی که کمپانی‌های مختلف به دنبال دزدیدن مشتری از یک‌دیگر با اضافه کردن ویژگی‌های بیش‌تر به بسته‌هایی که ارائه می‌دهند به ازای قیمت بالاتر و یا کاستن از ویژگی‌های بسته‌هایشان به هدف کاهش قیمت برای ایجاد جذابیت برای دایره‌ی بزرگ‌تری از مشتریان هستند، برندگان واقعی کمپانی‌هایی هستند که برای پیشرفت به رقابت در بازارهای موجود بسنده نمی‌کنند و متوجهند که توسعه و حتی حفظ نفوذشان بر مشتری‌های شناخته‌ شده‌ی یک حوزه‌ی خاص کاری نیست که برای همیشه میسر باشد.

کمپانی‌هایی که استراتژی اقیانوس آبی را پیش می‌گیرند، به دنبال کشف بازارهای جدید هستند. آن‌ها به دنبال پیدا کردن نیازهایی هستند که مشتریان‌شان حتی هنوز از داشتن‌شان آگاه نیستند. با پاسخ‌گویی به چنین نیازهایی و خلق ارزش نوآورانه با در نظر داشتن توده‌ی مشتریان دیده نشده، آن‌ها به دنبال باز کردن دری به سوی خیل مشتریانی هستند که بر سر جلب نظر آن‌ها رقابتی خونین میان شرکت‌های بزرگ در جریان نیست.

نینتندو – نمونه‌ای از خلق یک اقیانوس آبی

شرکت‌هایی که در تلاش هستند تا در بازارهای رقابتی زنده بمانند، غالباً استراتژی‌ای که پیش می‌گیرند این است که مدام تلاش می‌کنند تا بر ویژگی‌ها و قابلیت‌های محصولشان بیافزایند.

در سال‌های اولیه‌ی دهه‌ی نخست 2000 مایکروسافت و سونی در رقابت شدید پیش از عرضه‌ی کنسول‌های بازی‌شان – پلی‌استیشن 3 و اکس‌باکس 360 – بودند. در حالی که در پیش‌نمایش‌ها هر یک در حال ربودن توجه از دیگری با معرفی فلان ویژگی جزئی و یا به رخ کشیدن برتری مختصر سخت‌افزار کنسول‌شان بودند، نینتندو، یکی از قدیمی‌ترین کمپانی‌های تولید کنسول‌های بازی، به جای ورود به این درگیری خونین که نتیجه‌ای به جز له شدن زیر دست و پای این دو قطب نمی‌توانست داشته باشد، تصمیم گرفت در ارزشی که کنسول‌های بازی برای مشتریان می‌آفرینند نوآوری کند. نتیجه‌ی این تلاش کنسولی بود به نام نینتندو وی. کنسولی که تمرکزش بر روی دریای مشتریانی بود که شاید تا پیش از آن میانه‌ای با کنسول‌های بازی نداشتند و احتمالاً پس از ورود دو کنسول رقیب به بازار نیز قرار نبود از مشتریان آن‌ها باشند.

در حالی که تمام تمرکز دو بازیگر اصلی این صحنه بر روی جلب توجه نوجوانان و جوانان با قدرت‌نمایی سخت‌افزاری و خرید انحصار بازی‌هایی بود که کانون توجه اصلی آن بازی‌ها نیز همین قشر کاربرها بودند، نینتندو وی توجهش را به خانواده‌ها جلب کرد.
با اضافه کردن کنترلری که سبب تحرک می‌شد و اجازه‌ی خلق بازی‌هایی ساده و عامه‌پسند را می‌داد، نینتندو وی توانست تبدیل به کنسولی شود که کل اعضای خانواده – نه فقط پسرهای جوان و نوجوان – از آن لذت ببرند.

همین تمرکز بر روی بازی‌های عامه‌پسند و دوری از زرق‌و‌برق اضافه سبب شد تا نینتندو وی از نظر سخت‌افزاری بسیار سبک‌تر از دو رقیب خود باشد و به کمک همین خصیصه نیز نینتندو توانست کنسولش را در هنگام فروش با قیمتی پایین‌تر از دو رقیبش به بازار عرضه کند.
در هنگام عرضه وی به همراه یک بازی 250 دلار قیمت داشت، در صورتی قیمت ساده‌ترین مدل‌های پلی‌استیشن 3 و اکس‌باکس 360، بدون هیچ بازی‌ای، به ترتیب 500 و 300 دلار بود.

اگر کنجکاوید که بدانید سرنوشت این رقابت به کجا ختم شد...
تعداد پلی‌استیشن‌های فروخته شده (تا 2018): 84 میلیون دستگاه
تعداد اکس‌باکس‌های فروخته شده (تا 2018): 84 میلیون دستگاه
تعداد وی‌های فروخته شده (تا 2018): 101.5 میلیون دستگاه

امروزه نینتندو وی پنجمین کنسول پرفروش تاریخ است.


❄️ @leanstrategy

با عرض سلام و درود خدمت همگی شما همراهان عزیز،
اخرین جلسه از دوره آموزشی توانمند سازی مدیران (bp&leadership) در پنج شنبه هفته جاری برگزار میگردد،
برگزاری مجدد این دوره در اسفند ماه انجام خواهد شد، چنانچه تمایل به ثبت نام در این دوره دارید از طریق راه های ارتباطی که در زیر بنر ذکر شده است با ما در ارتباط باشید

❄️ @leanstrategy

بین یادگیری و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملا معکوس وجود دارد؛ به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در برابر تغییر، کاهش می یابد ...

❄️ @leanstrategy

جلسه آخر دوره Bp&Leadership با حضور مدیران و فعالان صنایع مختلف ، این دوره در حال ثبت نام مجدد است برای ثبت نام به اطلاعیه کانال مراجعه فرمایید

❄️ @leanstrategy

هشت روش موثر برای فروشنده جهت نفوذ بر دل مشتری


1. در دید بودن ؛visiblity

دیده شدن احتیاج به کلاس گذاشتن و فیگور گرفتن ندارد.
گاهی یک سلام دوستانه تمام چیزی که برایمان احتیاج است را در پی خواهد داشت.

2. ادب؛manner

اگر فروشنده آداب خوبی نداشته باشد تمام ذهنیت مثبت مشتری را خراب میکند.
در واقع اخلاق خوب یکی از مهمترین روشهای ارتباط غیر کلامی برای فروشنده است.

3. مستقیم نگاه کردن؛gaze

تماس مستقیم چشمی در ارتباط با مشتری باعث ارزش‌دار کردن ارتباط خواهد بود.

4. شناخت محیط ارتباطی؛space

از تمامی روزنه ها برای نفوذ در دل مشتری استفاده باید کرد .
فروشنده حرفه ای در غم و شادی حتما کنار مشتری خود خواهد بود.

5. صوت و آوا ؛ voice

فروشندگان با نفوذ اموخته اند که صدای عمیق و طنین انداز، تاثیری چشمگیر در برقراری ارتباطی موثر با مشتری خواهد داشت.

6. ژست‌وحرکت‌بدن‌درهنگام‌سخن؛ gesture

فروشندگان بزرگ از این روش برای کارامد جلوه دادن انتقال پیام‌های خود استفاده میکنند.

7. تماس فیزیکی؛ touch

ارتباط لمسی بجا و بموقع شامل دست دادن، دست بر شانه مشتری نهادن و.. در همدلی و ایجاد ارتباط دوستی با مشتری تاثیر بسزایی خواهد داشت.

8. لبخند؛ smile

فروشندگان حرفه ای کاملا با قدرت اعجاب آور لبخند آشنا هستند

❄️ @leanstrategy

تعریف و انواع تعارض در محیط کار

تعارض عبارت از برانگیختن همزمان دو یا چند انگیزه یاتقاضای ناسازگار و ناهماهنگ است. عمدتا منابع تعارض در سازمان رقابت برای منابع محدود است و یکی از این منابع محدود وقت مدیران برای رسیدگی به امور کارکنان است. تفاوت دراهداف و انتظارات کارکنان نیز برای دریافت حداکثری درمقابل فعالیت حداقلی یکی دیگر از منابع تعارض‏ها در سازمان و عدم تخصیص وقت توسط مدیران به ایشان است. فاصله بین نسل‏ها و چالش‏های شخصیت بین کارکنان جوان با کارکنان ارشد و انتظارت ایشان از یکدیگر یکی دیگر از منابع تعارض در سازمان می باشد که به این مهم اختلاف جنسیتی و تفاوتهای زن و مرد در محیط کار نیز اضافه می شود. تعارض بین کار و خانواده و خانواده با کار نیز از جمله موارد دیگری است که موجب تعارض هم در محیط کار و هم در خانواده می شود که شاید مهمترین منابع تعارض باشد. چرا که موجب منشاء بسیاری از تعارض‏ها و فشارهای روانی و عصبانیت ها در محیط کار است. ولی علیرغم همه این محدودیت ها تعارض می تواند سازنده هم باشد.

تعارض در راههای انجام کار تا حد لازم و سیستم‏ها و روش‏ها و به طور کلی تعارض‏های مرتبط با کار و نحوه انجام کار را تعارض سازنده می نامند.در مقابل روانشناسان تعارض‌های شخصی که ناشی از احساسات شخصی کارکنان نسبت به یکدیگر و موجب بروز کینه و عداوت و دشمنی در محیط کار است را تعارض مخرب و غیرسازنده می‌دانند. به طور کلی تعارض های غیرسازنده تعارض‏های هستند که به سازمان لطمه می‌زنند و تعارض سازنده زمانی بروز می کند که درخدمت منافع سازمان و براساس یک بحث و حتی عدم توافق بر روش انجام کار باشد که از آن حتی به عنوان منشاء بروز خلاقیت هم نام می‌برند. تعارض مخرب در بسیاری موارد برای سازمان مسئله ساز است منجمله اتلاف وقت و اولویت دادن منافع شخصی به منافع سازمان است و حال آن که تعارض سازنده یا آگاهی بخش بیانگر این است که موضوعات مورد اختلاف بیشتر ناشی از عقل و خرد است تا احساسات. درحالی که تعارض مخرب بیانگر این است که تعارض به مواردی بیشتر احساسی مربوط می شود تا عقلائی. برای مدیریت تعارض روشهای گوناگونی بیان شده است که مشهورترین آنها درپنج حالت: برد- باخت، باخت – برد، برد- برد، اجتناب و توافق است اما توافقی که برای هیچ یک از طرفین رضایت بخش نیست. برای حل تعارض با دیگران نیز شش مرحله بیان کرده اند که عبارتند از:

آگاهی بخشی، روبرو و رودر رو صحبت کردن، توافق کردن، تشخیص علت تعارض، برآورد حاصل تعارض و قدمهای بعدی، و بالاخره پیگیری دستاوردهای تعارض و اطمینان از این که توافق های حاصله در حل تعارض پایدار است. در هر حال تعارض نظیر استرس، کنترل تاحدی که کمک به افزایش عملکرد در سازمان نماید سازنده و در غیراین صورت مخرب و باید از آن پرهیز کرد.

دکتر سیدعلی اکبر افجه

❄️ @leanstrategy