انقدر در سعی و کوشش ات جسور و بی پروا باش که آدم ها جای سوال کردن از تو، از خودشون سوال کنن.

❄️ @leanstrategy

انتقام گرفتن در مذاکره

در مذاکره لحظاتی پیش می آید که احساس می کنیم به ما ظلم شده، حق ما خورده شده، صحبتی شده است که ما را زیر سوال برده است و مواردی از این قبیل که احساس نیاز به انتقام در ما برانگیخته می شود.

در این شرایط ما فکر می کنیم که حتما باید حرفی بزنیم یا کاری کنیم تا از طرف مقابل انتقام بگیریم وگرنه ممکن است ما کوچک شویم و حق مان پایمال شود!!

هر اتفاقی که بیفتد مذاکره محل انتقام جویی نیست و بهتر است از آن پرهیز کنید. حتی در بدترین شرایط ممکن اگر قصد انتقام داشتید، بلافاصله برای انتقام گرفتن اقدام نکنید. احساسات تان را کنترل کنید و آن را به تاخیر بیندازید.

تاخیر در انتقام گیری دو مزیت بزرگ برای شما ایجاد می کند:
اول اینکه به شما فرصت می دهد تا اگر اشتباه برداشت کرده باشید، بتوانید برداشت خود را اصلاح کنید و انرژی خودتان را بیهوده هدر نداده باشید و از طرف دیگر، رابطه خود با طرف مذاکره را دچار خدشه نکرده اید.

دوم اینکه فرصت بیشتری برای فکر کردن و طراحی یک اقدام حرفه ای و حساب شده در اختیار شما قرار می دهد.

" KILL BILL " اگر فیلم
را دیده باشید حتما این دیالوگ را به خاطر دارید : انتقام غذایی است که باید خنک سرو شود.
پس شما نیز هیچوقت در مذاکره هنگامی که داغ و عصبانی هستید اقدامی مبنی بر انتقام جویی صورت ندهید. همواره انتقام در مذاکره را به تاخیر اندازید.



❄️ @leanstrategy

کسی که بیشتر از دستمزد دریافتیش کار کند، به زودی بیشتر از کاری که می‌کند دستمزد می‌گیرد.

ناپلئون_هیل

❄️ @leanstrategy

👆👆👆👆🛑
خلاصه کتاب مدیریتی :
جایگاه سازی مجدد نوشته جک تراوت

درد ها ، رنج ها ، بي وفايي ها ، خيانت ها و "سختي ها "تو را در هم مي شكنند و تو در اين درهم شكستن ها به ضعف شخصيت فعلي ات واقف مي شوي و به "اضطرار "مي رسي اين اضطرار عامل "تلاش "هاي بي وقفه تو براي رسيدن به "حقيقت وجودي "ات مي شود و وقتي به اين حقيقت ميرسي و توانايي شگفت انگيزت ظاهر مي شود شخصيت جديدت همچون "عظمتي بي نظير" بروز ميكند و تمام خرابي ها را ترميم ميكند و بناي شخصيتت دوباره محكم و شكست ناپذير ساخته مي شود ، هم خودت" بزرگ "مي شوي هم ديگران در كنارت بزرگ مي شوند
فيض روح القدس ار باز مدد فرمايد
ديگران هم بكنند آنچه مسيحا ميكرد
اين است دليل واقعي
" حتما با هر سختي آسايش است "
ان مع العسر يسرا
#خود_شناسي
#سيد_محسن_عليزاده_طباطبايي

❄️ @leanstrategy

تمامی اولویت‌هایتان را فهرست کنید
✅ سه تای اول را نگه دارید و بقیه را دور بریزید.
✅ بخش بزرگی از اتلاف انرژی ما ناشی از عدم تمرکز بر اولویت‌هاست!

وارن_بافت

❄️ @leanstrategy

🔅تحقیقات Gallup نشان می‌دهد کارمندانی که از شغل خود رضایت دارند، ارتباط بهتری با مشتریان برقرار میکنند و می‌توانند میزان فروش سازمان را تا ۲۰% افزایش دهند.

از سوی دیگر تحقیقات Temkin Group’s در سال ۲۰۱۶ نشان می‌دهد شرکت‌هایی که تجربه خوبی را به مشتریان خود ارائه می‌کنند، کارمندانشان یک و نیم برابر بیشتر از سایر شرکت‌های دیگر رضایت شغلی دارند.

❄️ @leanstrategy

۴ واکنش سازمان ها در زمان مواجهه شدن با رکود
(فقط دیدگاه شماره ۴ صحیح است):

۱-دیدگاه بیخیالی؛
در این دیدگاه سازمان ها کسب و کار خود را در پارکینگ پارک میکنند و کرکره را پایین میکشند و مشغول استراحت میشوند تا دوران بعد از رکود،این سازمان ها به شدت سهم بازار را از دست میدهند و ان را به رقبا واگذار میکنند،

۲-دیدگاه سنتی؛
در این دیدگاه سازمان ها همان مسیری را که در دوران قبل از رکود طی میکردند را طی میکنند و از همان اصول قبلی خود پیروی میکنند و اعتقاد دارند همه چیز مانند گذشته است و هیچی عوض نشده،در حالی قوانین حاکم بر بازار عوض شده است این سازمان ها هنوز با قوانین قبلی پیش روی میکنند که نتایج این عمل برای انها بسیار زیان بار خواهد بود

۳-دیدگاه ناامیدانه؛
در این دیدگاه سازمان ها مدام مشغول به منفی گرایی میشوند و به جای تمرکز بر روی راه حل بر روی خود مشکل تمرکز میکنند

۴-دیدگاه پیشرو و فاتحانه؛
در این دیدگاه سازمان ها در حالی که دیگران در حال عقب نشینی هستند تمام منابع و امکانات خودشان را خرج پیشروی و حمله به سهم بازار رقبا میکنند

❄️ @leanstrategy

جلسه سوم از دوره bp&leadership با دکتر طباطبایی

❄️ @leanstrategy

تاثیر متقابل ذهن و جسم

در آزمایشی که بسیار مشهور شد، "جان بارگ" (John Bargh) و همکارانش از گروهی از دانشجویان دانشگاه نیویورک خواستند تا با پنج کلمه یک جمله بسازند. به یک گروه از دانشجویان کلماتی داده شد که نیمی از آنها با
پیری در ارتباط بودند (مانند فراموشکار، خاکستری و
چین و چروک)،...
وقتی دانشجویان این تمرین را به پایان رساندند، از آنان خواسته شد به اتاقی در انتهای سالن بروند و تمرین دیگری را انجام دهند. در واقع تمرین بعدی، پیمودن همین مسافت کوتاه بود. پژوهشگران، بدون جلب توجه، زمانی را که افراد صرف کرده بودند تا از این سوی سالن به آن سویش بروند، اندازه گرفتند.

همان گونه که بارگ پیش بینی کرده بود، افرادی که با کلمات با مضمون پیری جمله ساخته بودند، به شکل بارزی کُندتر از افراد گروه دیگر، این مسیر را پیموده بودند. همهٔ این ها بدون هیچ گونه آگاهی صورت گرفته بود، زیرا وقتی بعد از آزمایش از دانشجویان پرسيده شد، هیچ یک متوجه نشده بودند که کلماتی که برای جمله سازی به آنها داده شده بود، مضمون مشترکی داشتند و تأکید داشتند کلماتی که با آنها مواجه شده بودند، هیچ تأثیری در کارهایی که پس از تمرین انجام داده اند نداشته اند. فکر سالمندی، به خودآگاهی این افراد نیامده بود، با این وجود، رفتارشان تغییر کرده بود.
این پدیده ی بحث برانگیز را «پیش زمینه سازی» یاPriming (اثر زمینه بر افکار و اعمال) می نامیم.
پیوند فکر و عمل، «دو طرفه» عمل می کند.

پژوهش دیگری که در دانشگاهی در آلمان صورت گرفت، درست شکل معکوس پژوهشی بود که بارگ و همکارانش در نیویورک انجام دادند. از دانشجویان خواسته شده بود تا به مدت پنج دقیقه با سرعت سی گام در دقیقه (که در حدود یک سوم سرعت معمول شان بود) در اتاق راه بروند. پس از این رخداد کوتاه، شرکت کنندگان در پژوهش، در تشخیص کلمات مربوط به سالمندی (نظیر فراموشکار، پیر و تنها) سریع تر از کلمات دیگر عمل کردند.

نتیجه این که اگر ذهن شما، «پیش زمینه سازی» شده باشد که به شکستها بیندیشید، شما تمایل دارید که مانند افراد ضعیف عمل کنید و از آن سو، حرکت کردن مانند آنها نیز، فکر کردن به شکست را تقویت می کند..

دانیل کانمن (برنده ی جایزه نوبل اقتصاد سال 2002)


❄️ @leanstrategy

شعار تبلیغاتی جنرال الکتریک: تخیل در کار

شاید شعار قبلی جنرال الکتریک را به خاطر بیاورید: «ما چیزهای خوبی وارد زندگی می‌کنیم.» این شرکت در سال ۱۹۷۹ از این شعار برای اولین بار استفاده کرد. گرچه این شعار به خوبی شناخته شده بود، شعار جدید یعنی «تخیل در کار» جایگزین شعار قبلی شد.

این تغییر نشان می‌دهد که فرهنگ داخلی یک شرکت می‌تواند تغییرات اساسی در نحوه‌ دید و اهداف آن شرکت داشته باشد. Tim McCleary مدیر هویت سازمانی جنرال الکتریک می‌گوید:
"شعار جدید یعنی تخیل در کار، به فرهنگ و هدف شرکت تبدیل شد."

زمانی که جف ایلمت در سال ۲۰۰۱ به عنوان مدیر عامل جنرال الکتریک انتخاب شد، اعلام کرد که دوباره به ریشه‌های اصلی شرکت باز می‌گردد؛ شرکتی که به خلاقیت و نوآوری شناخته می‌شود. این فرهنگ، به برندسازی مجدد با شعار جدید منجر شد؛ شعاری که این ایده را به خوبی بازتاب می‌دهد:

تخیل، الهام‌بخش بشر در نوآوری است، کاری که شرکت برای پیشرفت خود انجام می‌دهد.

برگرفته از: hubspot referralcandy


❄️ @leanstrategy

⭕️روش متفاوت استیو جابز برای جذب مدیر عامل شرکت پپسی

در سال ١٩٨٣ جابز به دنبال جذب جان اسكولي، مدير عامل شركت پپسي بود؛ اما به رغم تلاشي كه استيو جابز براي جلب رضايت اسكولي انجام مي داد، وي از همكاري با اپل طفره مي رفت؛ اما تنها يك جمله همه چيز را تغيير داد. در كتاب "اديسه"، اسكولي مي نويسد: ما در بالكن غربي بوديم كه چشم اندازي رو به رودخانه هادسون داشت. در اين بين جابز مستقيما از من پرسيد:
- "مياي با اپل كار كني؟"
- "استيو، من كه گفتم. من عاشق همكاري با توام. چطور كسي مي تونه پيشنهاد تو رو رد كنه!؟ اما جور در نمياد. استيو من دوست دارم به عنوان مشاور در خدمتت باشم. اما نمي تونم بيام اپل.
اسكولي مي نويسد جابز سرش را پايين انداخت و به زمين خيره شد. سپس به من نگاه كرد و جمله اي گفت كه پيشنهادش را قبول كنم.
جابز گفت: "آيا واقعا مي خواي مابقي عمرت رو به فروش آبِ قنددار به مردم بگذروني و شانس اين كه بتوني دنيا رو تغيير بدي از دست بدي؟"

اسكولي مي نويسد اين جمله به مثابه آن بود كه با مشت
ضربه شديدي به شكم من بزند

❄️ @leanstrategy

رهبران شركت هاي موفق در زمان
كسب موفقيت سازمان خويش به شيشه
نگاه مي كنند زيرا در شيشه همكاران
خود را مي بينند و موفقيت سازمان را
به آنها نسبت مي دهند .
رهبران شركتهاي موفق در زمان شكست
سازمان خويش به آينه نگاه مي كنند
زيرا در آينه فقط خود را مي بينند و باور
دارند كه مسئوليت شكست برعهده خود
آنان است.

❄️ @leanstrategy

تنها راه بردن رقابت این است که از تلاش برای جلو زدن از رقبا دست برداریم!

سعيد روشني


تنها راه بردن رقابت این است که از تلاش برای جلو زدن از رقبا دست برداریم. این جمله‌ی عجیب – و در نگاه اول غیرمنطقی – سنگ‌بنای استراتژی اقیانوس آبی است.

در دنیایی که کارآفرینی روز‌به‌روز در آن پررنگ‌تر و رقابت سنگین‌تر می‌شود، تلاش برای به دست آوردن سهم بازار موجود پیوسته در حال دشوارتر شدن است.

در چنین شرایطی که کمپانی‌های مختلف به دنبال دزدیدن مشتری از یک‌دیگر با اضافه کردن ویژگی‌های بیش‌تر به بسته‌هایی که ارائه می‌دهند به ازای قیمت بالاتر و یا کاستن از ویژگی‌های بسته‌هایشان به هدف کاهش قیمت برای ایجاد جذابیت برای دایره‌ی بزرگ‌تری از مشتریان هستند، برندگان واقعی کمپانی‌هایی هستند که برای پیشرفت به رقابت در بازارهای موجود بسنده نمی‌کنند و متوجهند که توسعه و حتی حفظ نفوذشان بر مشتری‌های شناخته‌ شده‌ی یک حوزه‌ی خاص کاری نیست که برای همیشه میسر باشد.

کمپانی‌هایی که استراتژی اقیانوس آبی را پیش می‌گیرند، به دنبال کشف بازارهای جدید هستند. آن‌ها به دنبال پیدا کردن نیازهایی هستند که مشتریان‌شان حتی هنوز از داشتن‌شان آگاه نیستند. با پاسخ‌گویی به چنین نیازهایی و خلق ارزش نوآورانه با در نظر داشتن توده‌ی مشتریان دیده نشده، آن‌ها به دنبال باز کردن دری به سوی خیل مشتریانی هستند که بر سر جلب نظر آن‌ها رقابتی خونین میان شرکت‌های بزرگ در جریان نیست.

نینتندو – نمونه‌ای از خلق یک اقیانوس آبی

شرکت‌هایی که در تلاش هستند تا در بازارهای رقابتی زنده بمانند، غالباً استراتژی‌ای که پیش می‌گیرند این است که مدام تلاش می‌کنند تا بر ویژگی‌ها و قابلیت‌های محصولشان بیافزایند.

در سال‌های اولیه‌ی دهه‌ی نخست 2000 مایکروسافت و سونی در رقابت شدید پیش از عرضه‌ی کنسول‌های بازی‌شان – پلی‌استیشن 3 و اکس‌باکس 360 – بودند. در حالی که در پیش‌نمایش‌ها هر یک در حال ربودن توجه از دیگری با معرفی فلان ویژگی جزئی و یا به رخ کشیدن برتری مختصر سخت‌افزار کنسول‌شان بودند، نینتندو، یکی از قدیمی‌ترین کمپانی‌های تولید کنسول‌های بازی، به جای ورود به این درگیری خونین که نتیجه‌ای به جز له شدن زیر دست و پای این دو قطب نمی‌توانست داشته باشد، تصمیم گرفت در ارزشی که کنسول‌های بازی برای مشتریان می‌آفرینند نوآوری کند. نتیجه‌ی این تلاش کنسولی بود به نام نینتندو وی. کنسولی که تمرکزش بر روی دریای مشتریانی بود که شاید تا پیش از آن میانه‌ای با کنسول‌های بازی نداشتند و احتمالاً پس از ورود دو کنسول رقیب به بازار نیز قرار نبود از مشتریان آن‌ها باشند.

در حالی که تمام تمرکز دو بازیگر اصلی این صحنه بر روی جلب توجه نوجوانان و جوانان با قدرت‌نمایی سخت‌افزاری و خرید انحصار بازی‌هایی بود که کانون توجه اصلی آن بازی‌ها نیز همین قشر کاربرها بودند، نینتندو وی توجهش را به خانواده‌ها جلب کرد.
با اضافه کردن کنترلری که سبب تحرک می‌شد و اجازه‌ی خلق بازی‌هایی ساده و عامه‌پسند را می‌داد، نینتندو وی توانست تبدیل به کنسولی شود که کل اعضای خانواده – نه فقط پسرهای جوان و نوجوان – از آن لذت ببرند.

همین تمرکز بر روی بازی‌های عامه‌پسند و دوری از زرق‌و‌برق اضافه سبب شد تا نینتندو وی از نظر سخت‌افزاری بسیار سبک‌تر از دو رقیب خود باشد و به کمک همین خصیصه نیز نینتندو توانست کنسولش را در هنگام فروش با قیمتی پایین‌تر از دو رقیبش به بازار عرضه کند.
در هنگام عرضه وی به همراه یک بازی 250 دلار قیمت داشت، در صورتی قیمت ساده‌ترین مدل‌های پلی‌استیشن 3 و اکس‌باکس 360، بدون هیچ بازی‌ای، به ترتیب 500 و 300 دلار بود.

اگر کنجکاوید که بدانید سرنوشت این رقابت به کجا ختم شد...
تعداد پلی‌استیشن‌های فروخته شده (تا 2018): 84 میلیون دستگاه
تعداد اکس‌باکس‌های فروخته شده (تا 2018): 84 میلیون دستگاه
تعداد وی‌های فروخته شده (تا 2018): 101.5 میلیون دستگاه

امروزه نینتندو وی پنجمین کنسول پرفروش تاریخ است.


❄️ @leanstrategy