«کنیچی اومای» و تلنگری برای دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار کشور

علی بابایی

دهۀ 70 و 80 میلادی است و ژاپنی‌ها با شرکتهای خود نظیر یاماها، سونی، هوندا، NEC و ... به سرعت در حال پیشی گرفتن از آمریکایی‌ها هستند. این سبقت به قدری سریع و شگفت‌آور است که افراد بسیاری از گوشه و کنار دنیا، در حال تفسیر این موضوع از ظن خود هستند. اما شاید مهمترین این افراد، «کنیچی اومای» مدیر دفتر مک‌کینزی در توکیو و یکی از مشهورترین متفکران ژاپنی در حوزۀ استراتژی باشد. اومای، به واسطۀ ارتباط نزدیک خود با این شرکت‌ها، موفقیت ژاپنی‌ها را اینگونه توصیف می‌کند:

در نظر بسیاری از افراد، مهمترین علت موفقیت کمپانی‌های ژاپنی، استراتژی‌های فوق‌العادۀ آنهاست. اما وقتی از نزدیکتر به این کمپانی‌ها نگاه کنید به یک پارادوکس خواهید رسید چراکه این کمپانی‌ها در عین پیشتازی در بازار، به هیچ وجه دارای ستاد برنامه‌ریزی بزرگ و یا فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیکِ مفصل و عریض و طویل نیستند.

استراتژیست‌های این کمپانیها، اغلب اوقات از تحصیلات آکادمیک کمی در حوزه کسب‌وکار برخوردارند (چراکه در ژاپن هیچ دانشکده‌ای تحت عنوان دانشکدۀ کسب‌وکار وجود ندارد) و آنها ممکن است حتی یک کتاب نیز در عمر خود در حوزه استراتژی مطالعه نکرده باشند. اما علیرغم همه این موضوعات، استراتژیست‌های این کمپانیها دارای یک شهود کامل، در مورد چیستیِ عناصر تشکیل‌دهندۀ یک استراتژی بزرگ هستند ...

اما امروزه در ایالات متحده، آنچه در فرهنگ بسیاری از بنگاه‌های بزرگ این کشور ارج نهاده میشود، «منطق» و «تحلیل» است و از همین‌رو، نه نوآوران، بلکه این تحلیلگران هستند که زمام امور در این بنگاه‌ها را در دستان خود گرفته‌اند. درواقع چندان اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم که در حال حاضر، سبک مدیریت بسیاری از بنگاه‌های بزرگ آمریکایی، درست همانند سبک مدیریت اقتصادهای جماهیر شوروی است. این بنگاه‌ها می‌پندارند که برای موفقیت، باید از قبل، دست به برنامه‌ریزی‌های جامع و دقیق زده و فعالیتهای افراد را میبایست به‌طور دقیق کنترل کنند ...

اما حقیقت نشان میدهد که هرچقدر فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک، بخش بیشتری از ذهن و فکر این بنگاه‌ها را به خود مشغول کرده است، به همان میزان، تفکر استراتژیک از درون آنها رخت بسته است ... واقعیت آن است که استراتژیهای بزرگ و موفقیت‌آمیز، حاصل یک تحلیل جامع و کامل نیست بلکه ریشه در بینش (شهود) استراتژیست‌ها دارد که آن هم دور از دسترس تحلیل‌های آگاهانه است ...

در جهان واقعی، پدیده‌ها و رخدادها هرگز به شکل یک مدل خطی بوقوع نمی‌پیوندند و از همین‌رو، «شناخت» این جهان واقعی نیز از طریق یک متدولوژی گام‌به‌گام میسر نیست بلکه نهایتا این تفکر غیرخطیِ مغز انسان است که میتواند به این شناخت نایل شود؛ تفکر استراتژیک، هرگز شباهتی به سیستمهای مکانیکیِ رایجِ مبتنی بر تفکر خطی ندارد ..."

با اندکی دقت به توصیف اومای از چگونگی موفقیت شرکتهای ژاپنی، اکنون سوال مهمی پیش رو ظاهر می‌شود: آیا دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار کشور (که تعداد آنها نیز به‌طور روزافزونی در حال افزایش بوده است) در حال تقویت جنبه‌های تحلیلی و برنامه‌ریزیِ دانشجویان و مدیران حال و آیندۀ کشور هستند و یا در حال تقویت جنبه‌های بینشی، نوآوری، و غیرخطی آنها؟ آیا با توجه به وضعیت بسیار پیچیدۀ کشور، چه از منظر شرایط اجتماعی، سیاسی، و اقتصادی داخلی، و چه از منظر شرایط بحرانی پیرامونی، ما نیاز به برنامه‌ریزان و تحلیلگران بهتری داریم یا بالعکس، به نوآوران و افراد دارای بینش و تفکر غیرخطی؟ به نظرم این سوالی است که پاسخ به آن، تعریف کنندۀ بسیاری از ابعاد مسئولیت اجتماعی دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار کشور نسبت به آیندۀ کشور است.

🌞 @leanstrategy

👌🏻

🌞 @leanstrategy

از دست دادن زندگی چیزی نیست و هر وقت که لازم باشد من این شهامت را خواهم داشت.
آنچه تحمل کردنی نیست از دست رفتن معنای زندگی و نابود شدن بهانه ی هستی است،
نمی شود بی دلیل زندگی کرد..
(پس خودت رو به هدفی که عاشق آن هستی گره بزن تا دلیلی برای ادامه راه باشد)

برگرفته از کتاب کالیگولا
آلبر کامو

🌞 @leanstrategy

سالها بود که میخوﺍستم اﺯ فردﺍ شروع کنم، اما همیشه فردﺍ یک رﻭﺯ ﺍز من جلوتر بوﺩ؛ سال ها گذشت تا فهمیدم باید اﺯ همین الاﻥ شرﻭع کنم!

#ﺩيل_كاﺭنگى

🌞 @leanstrategy

کارخانه ها در آینده فقط دو کارمند خواهند داشت، یک انسان و یک سگ. انسان آنجا خواهد بود تا به سگ غذا دهد. سگ آنجا خواهد بود تا نگذارد انسان دست به تجهیزات بزند.

وارن بنیس

🌞 @leanstrategy

10 کار مدیران چابک

1- کار کمتر:
کار در جریان را در سطح سبد محصول محدود کنید، اتلاف را حذف نمایید، تمرکز ایجاد کنید، کارهای موازی کمتری انجام دهید، مسائل را ساده نگاه دارید.

2- اکتشاف و تطبیق:
به جای دنبال کردن برنامه ای مشخص، اکتشاف کنید و خود را با آموخته هایتان تطبیق دهید.

3- یادگیری سریع:
چرخه های بازخورد را کوتاه کنید، تحملِ پذیرش اشتباهات را داشته باشید و برای یادگیری و بهبود مستمر ارزش قائل شوید.

4- یک تیم، یک هدف:
برای جلوگیری از انباشته شدن کارها، تیمهایی محصول محور ، متحد و چندتخصصی با هدفی مشترک تشکیل دهید و سیاسی کاری را سرکوب کنید.

5- تمرکز روی ارزش:
به جای هزینه، روی ارزش تمرکز کنید، ارزش را هر چه زودتر و به تدریج تحویل دهید و روی ساخت محصولِ درست تمرکز کنید.

6- توانمندسازی تیمها:
با الهام بخشیدن و تعامل با تیمها، فرصتی برای ایجاد محرک های ذاتی مانند اختیار ، تسلط و هدف فراهم کنید.

7- پذیرش واقعیت های سخت:
در پذیرش مشکلات و واقعیت های سخت باز عمل کنید و تیم خود را در حل مشکلات یاری و حمایت نمایید و همواره به یاد داشته باشید که چابکی مشکلات شما را حل نمیکند، بلکه آنها را برایتان نمایان می سازد.

8- افکار بزرگ، شروع کوچک:
چشم اندازی بزرگ داشته باشید ولی آنرا در بخش های کوچک تحویل دهید.

9- همکاری:
نقش خود را به خوبی ایفا نمایید و اعضای تیم خود را حمایت کنید و به افراد فرصت دهید که حضوری فعال در پروژه ها داشته باشند.

10- رهبری نمونه بودن :
ابتدا خود چابک باشید، از تکنیک های آن استفاده کنید، اصول چابکی را به معرض نمایش قرار دهید و مانند رهبری خدمتگزار رفتار نمایید.


🌞 @leanstrategy

زندگی مسابقه نیست.

نمودار بالا،میانگین سنی اولین کارِ بزرگ و تاثیرگذاری است که افراد در هر حرفه‌ای انجام می‌دهند.میانگین کلی این موضوع37سال است.یعنی به طور کلی ما در37سالگی اولین کار بزرگ زندگی حرفه‌ای خود را انجام می‌دهیم. یا مثلا پزشکان، مهندسین و وکلا به طور میانگین در41سالگی اوج موفقیت را می‌بینند.

چه بسیار افراد که فکر می‌کنند باید تا 25 یا نهایت 30 سالگی به اوج برسند و غیر از این باشد خود را یک بازنده می‌بینند. چه بسیار والدینی که با همین نگاه، زندگی را یک عمر بر فرزندان خود زهر می‌کنند و وی هر چه قدر هم که بدرخشد بازهم فکر می‌کند که دیر رسیده و سرزنش والدین را با خود حمل می‌کند.

علاوه بر این نمودار،نتیجه تحقیقات اخیر دانشگاهMIT،نشان می‌دهد که استارتاپ‌های موفق و کسب و کارهای پر سود به طور میانگین در سن42 تا 45سالگی بنیانگذارانشان تاسیس شده‌اند.

🔹 پس دفعه بعدی که یکی از والدهای درونی یا بیرونیتان داشت شما را با دیگران مقایسه می‌کرد که در18 سالگی از توی28ساله جلوتر است، صرفا لبخند بزنید و یاد این مطلب بیافتید.

محمدرضا بحرینیان،بنیانگذار شرکت رابین

🌞 @leanstrategy

👌🏻👌🏻👌🏻

🌞 @leanstrategy

🌞 @leanstrategy

🌞 @leanstrategy

🌞 @leanstrategy

🌞 @leanstrategy

اعتماد به نفس برای یک چانه‌زنی موفق کافی نیست

همه می‌دانند که برای چانه‌زنی در مورد اضافه حقوق یا ارتقای شغلی، داشتن اعتماد به نفس ضروری است. اما به جز اعتماد به نفس، عوامل شناختی دیگری هم وجود دارد که افراد را هنگام مذاکره در مورد یک موضوع، به عقب می‌راند.

مثلا تحقیقات نشان می‌دهد بیشتر زنان اگر اشتباهی در محیط کار مرتکب شوند، فکر می‌کنند دلیل آن نداشتن مهارت‌های لازم بوده است. اما اگر به یک دستاورد حرفه‌ای برسند، آن را شانسی می‌دانند. بدتر آن است که در بررسی عملکرد کارکنان، این چرخه بازخورد منفی به قضاوت‌های تبعیض‌آمیز منجر می‌شود.

برای غلبه بر این موانع چه باید کرد؟ ضمن اینکه فرد باید همه دلایلی را که شایسته افزایش حقوق یا ارتقای شغلی است به خودش یادآوری کند، باید نگاهش را به چانه‌زنی‌های پرتنش تغییر دهد و بر سه حوزه متمرکز شود:

۱. تمرین، تمرین و تمرین:

وقتی تصمیم گرفتید در مذاکره با مدیرتان چه بگویید، بیان آن جملات را با دوست یا همکار نزدیک‌تان تمرین کنید. این کار علاوه بر اینکه اضطرابتان را هنگام مواجه شدن با مدیر کم می‌کند، باعث می‌شود از نظرات یا انتقادات کسی که با او تمرین می‌کنید، بهره ببرید.

۲. اضطراب‌تان را بپذیرید:

صحبت کردن در مورد افزایش حقوق یا ارتقای شغلی ذاتا کار پراسترسی است و وقتی به دل چنین مذاکره‌ای می‌روید، این اضطراب چند برابر می‌شود. به جای اینکه این واکنش‌های روانی را یک امر منفی بدانید، به خودتان القا کنید که چنین حسی طبیعی است. به خودتان بگویید حتما می‌خواهید کار مهمی انجام دهید که بدنتان چنین واکنشی نشان داده و به این ترتیب، حس‌تان را مثبت کنید.

۳. از وسواس فکری پرهیز کنید:

به ساعت نگاه می‌کنید و می‌بینید یک ربع دیگر به قرارتان با رئیس برای صحبت در مورد افزایش حقوق باقی مانده است. چیزهایی که قرار است بگویید را برای آخرین بار با خودتان مرور می‌کنید، درست است؟ خیر، اشتباه است. دقایقی مانده به شروع جلسه، وقت آماده شدن نیست؛ بلکه از این زمان برای خالی کردن ذهن‌تان استفاده کنید. مثلا به موسیقی محبوب‌تان گوش دهید، پیاده‌روی کوتاهی داشته باشید یا هر کاری که لازم است برای آرامش‌تان انجام دهید.

منبع: Fast Company

🌞 @leanstrategy

🌞 @leanstrategy

استخدام مربی برای مدیران یکی از روندهای مرسوم در دهه‌های اخیر در جهان است. مدیران پیش از استخدام مربی باید برای این مرحله آماده باشند.

در سال‌های اخیر اقدام برای جذب مربی برای مدیران کسب‌وکارها افزایش چشمگیری داشته است. اگرچه این روند عموما در کشورهای توسعه‌یافته مانند آمریکا در حال رشد است، اما توسعه‌ی تجارت و کسب‌وکارهای جهانی، نفوذ آن به کشورهای دیگر را نیز غیر قابل اجتناب کرده است. به‌عنوان مثال در سال گذشته فقط در ایالات متحده‌ی آمریکا حدود یک میلیارد دلار هزینه برای استخدام مربیان شخصی، کاری و مدیریتی هزینه شده که افزایش حدود ۲۰ درصدی نسبت به پنج سال گذشته را نشان می‌دهد. آمار دیگر، رشد ۶۰ درصدی تعداد مربیان کسب‌وکار از سال ۲۰۰۷ تاکنون را نشان می‌دهد.

🌞 @leanstrategy

نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت!

مدیران اغلب اوقات پیش از داشتن هر گونه آمادگی، پا به دنیای پر رمز و راز مدیریت می‌گذارند. گاهی این اتفاق از روی اجبار می‌افتد. برای مثال به‌دلیل ترک یکی از اعضای کلیدی و مهم از سازمان بلافاصله سازمان به فکر جایگزین کردن می‌افتد و کارمند جوان و بی‌تجربه‌ای را انتخاب می‌کند.

با این حال نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت، زیرا کیفیت مدیریت به میزان شناخت مدیران از خود و مدیریت بستگی دارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران بیشتر دوست دارند مورد توجه قرار بگیرند تا اینکه سطح کیفیت مدیریت خود را ارتقا دهند و بیشتر به مدیریت تمایل دارند به جای اینکه به فکر بهبود کارهایی باشند که از پس انجام آن به خوبی بر نمی‌آیند.

در ادامه به بررسی چهار اشتباه متداولی می‌پردازیم که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند.

۱. اکثر مدیران کنترل کردن را با اختیار دادن به دیگران اشتباه می‌گیرند. مدیریت از نظر بیشتر افراد به معنای دستور دادن به دیگران است. اما مدیران واقعی امر و نهی کردن به دیگران را فقط اتلاف وقت می‌دانند و ترجیح می‌دهند تا زمان خود را صرف تشکیل گروه‌هایی کنند که به آنها اعتماد داشته و می‌دانند که از عهده مدیریت کارها بر می‌آیند.
یک مدیر موفق شخصی نیست که تمام افراد همیشه از او درخواست کمک کنند بلکه نسبت به تشکیل تیم‌ها آگاهی و اطلاعات کافی دارد و از افراد توانا و با استعداد دیگر به‌منظور تمرکز و یافتن راه‌حل برای مسائل مهم کمک می‌گیرد.

۲. برای بسیاری از مدیران عنوان بیشتر از نیازمندی‌های شغل دارای اهمیت است. بیشتر مدیران به عبارت "من مدیر هستم به همین دلیل باید به حرف‌هایم گوش دهید." تکیه کرده و پافشاری می کنند.
متاسفانه، اکثر مدیران بیشتر به سرپرست، معاون یا مدیرعامل شدن اهمیت می‌دهند و مسائل سطحی برایشان اهمیت بسیاری دارد برای مثال می‌خواهند نامشان روی در اتاق مدیریت دیده شود، منظره دفتر کارشان عالی باشد، نامشان در لیست اسامی پیشنهادهای کاری، نفر اول باشد و در ازای انجام کارها و وظایفی که به عهده دارند پاداش‌های کلان دریافت کنند. اما مدیران حقیقی به چنین مسائل پیش پا افتاده‌ای اهمیت نمی‌دهند.

۳. مدیران با اینکه نسبت به دیگران کمتر کار می‌کنند اما انتظاراتشان از هر فرد دیگری بیشتر است. جالب است افراد زمانی که فقط یک کارمند ساده هستند عاشق مقام مدیریت هستند و جالب‌تر اینکه به محض مدیر شدن ناگهان این احساس به آنها دست می‌دهد که باید کمتر از دیگران زحمت بکشند و ضمنا انتظار حقوق، تعطیلات بیشتر و همچنین رفتارهای متفاوتی را از سوی دیگران دارند.
اما مدیران واقعی به محض مدیر شدن سخت‌تر از گذشته کار می‌کنند، به موقع و پیش از سایر کارمندان در محل کار حاضر می‌شوند و آخرین فردی هم هستند که آنجا را ترک می‌کنند.

۴. بیشتر مدیران رفتاری مشابه رفتار مدیران خود دارند. هیچ مدرسه عملی برای یادگیری نکات مدیریتی در دسترس نیست. کلاس خاصی هم در مقطع متوسطه، دبیرستان یا حتی دانشگاه برای آموزش مباحث مدیریتی وجود ندارد. بلکه مهارت‌های مدیریتی از مدیری به مدیر دیگر منتقل می‌شود و بسیاری از افرادی که پا به عرصه مدیریت می‌گذارند رفتاری مانند مدیرانشان با دیگران دارند.
با این حال مدیران واقعی، اغلب روش‌هایی را به‌کار می‌برند که مدیرانشان برای مدیریت استفاده می‌کردند. به تاکتیک‌هایی که دارای انگیزه بوده فکر می‌کنند و تاکتیک‌های دارای نقص را هم بررسی کرده سپس بر اساس تجارب خود، درباره چگونگی مدیریت اطرافیان تصمیم‌گیری می‌کنند.
آنها دائما به فکر افزایش مسوولیت پذیری در کارمندان و یافتن راه‌هایی برای تقویت کارآیی خود هستند.

منبع: Forbes
هنر مدیریت

🌞 @leanstrategy

⁣🔶 ⁣دوره‌ی آموزشی مدیریت ناب، راهبری خویشتن

⁣❇⁣ مهارت‌های ارتباطی
⁣❇ هدف‌گذاری شخصی
⁣❇ برنامه‌ریزی توسعه فردی

⁣🗓 از⁣ ۳ مرداد ⁣▪ تهران⁣
✅ ثبت‌نام در دوره: ⁣evnd.co/aEW0U

⁣➕ @evandchannel