В корпоративном блоге мы продолжаем разбираться с размытием. Предлагаю разобрать матчасть по опционным планам для сотрудников и посмотреть, как они влияют на таблицу капитализации компании. Enjoy!
Medium
#basics Опционы для сотрудников (ESOP) и размытие (dilution)
В первой части нашего разбора размытия мы познакомились с базовыми понятиями и рассмотрели базовый “идеальный” для основателей сценарий…
Написал для блога Startup Jedi о ключевых различиях между бизнес-ангелами и венчурными фондами. Внутри небольшой гайд, как понять, к кому обращаться за инвестициями. Enjoy!
Medium
Бизнес-ангелы и венчурные фонды: в чем разница?
К кому идти за финансированием и сколько денег стоит просить, если вы молодой стартап?
↓
Повальная погоня за единорогами очень сильно влияет на адекватность оценки компаний венчурными фондами поздних стадий. Консалтинговая фирма GrowthUp проанализировала крупнейшие инвестиционные раунды, а также сделки M&A с участием компаний, привлекавших венчурные инвестиции, в плане оценки и обнаружила следующую закономерность (смотрим чарт выше).
Из чарта видно 3 тенденции:
1) инвесторы тяготят к “ровным” значениям оценки (кратным $50 млн), что уже заставляет задуматься;
2) чем ближе значение к $1 млрд, тем меньше компаний получают такую оценку. Вроде бы логично, но…
3) количество компаний, оцененных от $1 млрд до $1.01 млрд в разы превышает любой диапазон слева на чарте.
Вывод достаточно очевиден - количество единорогов искусственно накручивается инвесторами в погоне за “галочкой” и публикациями в прессе. Соответственно, значимость статуса единорога критически падает, я бы даже сказал, ничего не значит.
Повальная погоня за единорогами очень сильно влияет на адекватность оценки компаний венчурными фондами поздних стадий. Консалтинговая фирма GrowthUp проанализировала крупнейшие инвестиционные раунды, а также сделки M&A с участием компаний, привлекавших венчурные инвестиции, в плане оценки и обнаружила следующую закономерность (смотрим чарт выше).
Из чарта видно 3 тенденции:
1) инвесторы тяготят к “ровным” значениям оценки (кратным $50 млн), что уже заставляет задуматься;
2) чем ближе значение к $1 млрд, тем меньше компаний получают такую оценку. Вроде бы логично, но…
3) количество компаний, оцененных от $1 млрд до $1.01 млрд в разы превышает любой диапазон слева на чарте.
Вывод достаточно очевиден - количество единорогов искусственно накручивается инвесторами в погоне за “галочкой” и публикациями в прессе. Соответственно, значимость статуса единорога критически падает, я бы даже сказал, ничего не значит.
Мой новый материал для Startup Jedi, блога топовой команды Rocket DAO. Поговорим об инкубаторах и акселях - в чем разница между ними и что каждый из них может вам дать.
Medium
Акселератор или инкубатор — кто даст вам большую ценность?
В ходе развития своих проектов, практически все фаундеры рано или поздно задумываются о привлечении сторонней помощи. К кому же идти?
О retention
Для всех SaaS-ок и стартапов, работающих по модели подписки, одним из ключевых показателей эффективности является LTV - совокупный доход, получаемый компанией от одного клиента за все время сотрудничества с ним. На LTV влияет 3 базовых фактора - средний чек, частота совершения покупки и средний период, на который ваш клиент остается вашим клиентом. Поскольку о ценообразовании я уже писал, а частота совершения покупок в абсолютном большинстве случаев (применительно к IT) - раз в месяц, квартал либо год, поговорим о последнем.
Максимизация продолжительности сотрудничества с клиентом - одно из ключевых условий устойчивого развития проекта. Однако, удержание клиентов - это то, что упускают из головы многие фаундеры в погоне за быстрым ростом. И очень зря.
По различным оценкам привлечение нового клиента обходится компании в 3-20 раз дороже, чем удержание уже существующего. Исследование Bain&Company показало, что увеличение показателя retention (удержания клиентов) на 5% увеличивает прибыль до 95%.
Большинство разумных инвесторов, фокусирующихся на средне- и долгосрочной перспективе стартапа, предпочтет компанию со средним темпом роста, но отличным retention компании со взрывным ростом и посредственным retention. Это объясняется простой формулой: высокий retention = высокая ценность для клиента = устойчивый бизнес.
Для всех SaaS-ок и стартапов, работающих по модели подписки, одним из ключевых показателей эффективности является LTV - совокупный доход, получаемый компанией от одного клиента за все время сотрудничества с ним. На LTV влияет 3 базовых фактора - средний чек, частота совершения покупки и средний период, на который ваш клиент остается вашим клиентом. Поскольку о ценообразовании я уже писал, а частота совершения покупок в абсолютном большинстве случаев (применительно к IT) - раз в месяц, квартал либо год, поговорим о последнем.
Максимизация продолжительности сотрудничества с клиентом - одно из ключевых условий устойчивого развития проекта. Однако, удержание клиентов - это то, что упускают из головы многие фаундеры в погоне за быстрым ростом. И очень зря.
По различным оценкам привлечение нового клиента обходится компании в 3-20 раз дороже, чем удержание уже существующего. Исследование Bain&Company показало, что увеличение показателя retention (удержания клиентов) на 5% увеличивает прибыль до 95%.
Большинство разумных инвесторов, фокусирующихся на средне- и долгосрочной перспективе стартапа, предпочтет компанию со средним темпом роста, но отличным retention компании со взрывным ростом и посредственным retention. Это объясняется простой формулой: высокий retention = высокая ценность для клиента = устойчивый бизнес.
Один из самых интересных вопросов в венчурном инвестировании – «Из кого получаются лучшие венчурные инвесторы: из бывших фаундеров или из тех, кто своих компаний не основывал?».
Есть примеры, когда успешные предприниматели также создают успешные венчурные фонды. Никлас Ценнстрем, соучредитель Skype, заработавший капитал на сделке с eBay на $2,6B и продаже Skype за $8,5B, создал Atomico, один из лучших венчурных фондов в Европе. Создатели MySQL, продавшие его Oracle, основали фонд Open Ocean Capital. Джо Лонсдейл, основатель Palantir, оцененного более чем в $20B, собрал фонд Formation8 объемом $400M.
Однако, исследование CB Insights доказывает, что среди наиболее успешных венчурных инвесторов преобладают инвесторы без опыта основания стартапов – из топ-100 венчурных капиталистов по рейтингу CB Insights 38 оказались фаундерами, а 62 - нет. 6 инвесторов из топ-10 не являлись фаундерами. Более того, два лучших венчурных инвестора рейтинга CB Insights (Билл Гурли и Крис Сакка) также не были фаундерами.
Есть примеры, когда успешные предприниматели также создают успешные венчурные фонды. Никлас Ценнстрем, соучредитель Skype, заработавший капитал на сделке с eBay на $2,6B и продаже Skype за $8,5B, создал Atomico, один из лучших венчурных фондов в Европе. Создатели MySQL, продавшие его Oracle, основали фонд Open Ocean Capital. Джо Лонсдейл, основатель Palantir, оцененного более чем в $20B, собрал фонд Formation8 объемом $400M.
Однако, исследование CB Insights доказывает, что среди наиболее успешных венчурных инвесторов преобладают инвесторы без опыта основания стартапов – из топ-100 венчурных капиталистов по рейтингу CB Insights 38 оказались фаундерами, а 62 - нет. 6 инвесторов из топ-10 не являлись фаундерами. Более того, два лучших венчурных инвестора рейтинга CB Insights (Билл Гурли и Крис Сакка) также не были фаундерами.
Запустил в корпоративном блоге новую серию публикаций. В ней буду разбирать историю становления венчурных инвестиций в различных частях света - в Израиле, Финляндии, Сингапуре, UK и других странах. Начал же, естественно, с США.
Medium
Как строилась венчурная индустрия: США 1950–1970
Катализатором появления венчурной индустрии в США стал, как ни странно, Советский Союз, ведь по факту она зародилась из-за холодной войны…
Масштабирование продаж при росте стартапа проходит 5 стадий:
1. В самом начале вы просто продаете. Как правило, это немасштабируемые ручные продажи и это абсолютно нормально.
2. Постепенно нарабатывая опыт продажи именно вашего продукта, вы начинаете понимать паттерны мышления типичных клиентов. Это позволяет выработать первую версию понятного алгоритма продаж, которому можно обучить кого-то.
3. Вы нанимаете 2-3 сейлзов. Это, как правило, джуниоры, так как у стартапа на такой стадии нет денег на “акул”, да и не нужны они - слишком дорого и, как правило, негибко. Очень важно нанять именно 2-3 сотрудников сразу, потому что если вы наймете только одного, и он не будет давать результат, вы не сможете понять причину: дело в вашем подходе к обучению, в нанятом человеке или в рынке. Но если у вас будет 2-3 сейлза, очень маловероятно, что они будут показывать одинаковые результаты. Кто-то будет справляться намного лучше, и это даст вам инсайды о том, какой тип людей подходит для продаж именно вашего продукта.
4. Следующий этап - это найм менеджера. В идеале это человек, работавший в стартапе из схожей отрасли/сферы, который был на стадии развития вашей компании 1-3 года назад. Вы должны искать именно такого человека, потому что, как бы это банально ни звучало, он все это уже проходил. На этой стадии у вас уже есть постольку-поскольку настроенные бизнес-процессы, он же сможет их дошлифовать. Ну и поможет привлечь качественных сейлзов.
5. Когда команда сейлзов дорастает до 20-30 человек и в команде уже несколько менеджеров, приходит время задуматься о найме VP по продажам. Это человек, который имеет опыт масштабирования проектов, - знает, как открывать офисы продаж, настроить систему обучения, вознаграждения и роста в компании, а также привлечет хороших менеджеров.
1. В самом начале вы просто продаете. Как правило, это немасштабируемые ручные продажи и это абсолютно нормально.
2. Постепенно нарабатывая опыт продажи именно вашего продукта, вы начинаете понимать паттерны мышления типичных клиентов. Это позволяет выработать первую версию понятного алгоритма продаж, которому можно обучить кого-то.
3. Вы нанимаете 2-3 сейлзов. Это, как правило, джуниоры, так как у стартапа на такой стадии нет денег на “акул”, да и не нужны они - слишком дорого и, как правило, негибко. Очень важно нанять именно 2-3 сотрудников сразу, потому что если вы наймете только одного, и он не будет давать результат, вы не сможете понять причину: дело в вашем подходе к обучению, в нанятом человеке или в рынке. Но если у вас будет 2-3 сейлза, очень маловероятно, что они будут показывать одинаковые результаты. Кто-то будет справляться намного лучше, и это даст вам инсайды о том, какой тип людей подходит для продаж именно вашего продукта.
4. Следующий этап - это найм менеджера. В идеале это человек, работавший в стартапе из схожей отрасли/сферы, который был на стадии развития вашей компании 1-3 года назад. Вы должны искать именно такого человека, потому что, как бы это банально ни звучало, он все это уже проходил. На этой стадии у вас уже есть постольку-поскольку настроенные бизнес-процессы, он же сможет их дошлифовать. Ну и поможет привлечь качественных сейлзов.
5. Когда команда сейлзов дорастает до 20-30 человек и в команде уже несколько менеджеров, приходит время задуматься о найме VP по продажам. Это человек, который имеет опыт масштабирования проектов, - знает, как открывать офисы продаж, настроить систему обучения, вознаграждения и роста в компании, а также привлечет хороших менеджеров.
WeWork - самое неоднозначное IPO 2019 года
Сеть коворкингов и других ко-бизнесов WeWork, недавно переименовавшаяся в The We Company, собирается в этом году сделать одно из самых больших (если не самое большое) IPO. Напомню, компания растет кратными темпами, за 2018 год потеряла более $1.9 млрд, и в общей сложности привлекла более $12 млрд, а последний раунд прошел по оценке в $47 млрд. WeWork уже зафайлила формы S-1 и прямо сейчас получает тонну критики в свой адрес от СМИ и экспертов. Разберемся почему.
↓
Сеть коворкингов и других ко-бизнесов WeWork, недавно переименовавшаяся в The We Company, собирается в этом году сделать одно из самых больших (если не самое большое) IPO. Напомню, компания растет кратными темпами, за 2018 год потеряла более $1.9 млрд, и в общей сложности привлекла более $12 млрд, а последний раунд прошел по оценке в $47 млрд. WeWork уже зафайлила формы S-1 и прямо сейчас получает тонну критики в свой адрес от СМИ и экспертов. Разберемся почему.
↓
↓
Основные тезисы, критикующие компанию:
1. Чрезмерная зависимость от фаундера. Адам Нойман уже подвергался неслабой критике после того, как The Wall Street Journal в своем расследовании выяснил, что он заработал миллионы покупая недвижимость и сдавая в аренду собственной же компании. Более того, у Адама сейчас есть кредитная линия на сумму более $500 млн, обеспеченная акциями WeWork. В своем S-1 компания заявляет о практически тотальных правах контроля над деятельностью компании, которыми владеет и останется владеть Адам. Такая зависимость от одного человека, безусловно, является серьезным риском.
2. Выручка компании выросла практически в 2 раза за год, но и издержки растут практически такими же темпами. Burn rate превышает $150 млн в месяц и тенденции к его сокращению не видно - издержки на поддержание сети коворкингов только растут. Кроме того, компания продолжает заключать дорогие лизинговые соглашения, будущие выплаты по которым уже превышают $47 млрд (!!!).
3. В то же самое время LTV начинает падать. Компания оценивает свой TAM в $945 млрд, а падение LTV объясняет выходом на новые, менее платежеспособные рынки.
4. Но больше всего рынок смущает оценка компании. В сети появился ряд статей, говорящих о том, что оценка WeWork неприлично раздута, так как компания называет себя “технологическим бизнесом”, по факту им не являясь. Recode сравнивает WeWork с IWG - ближайшим real-estate конкурентом, который не заявляет о том, что является технологической компанией. У IWG значительно больше площадей под управлением, больше клиентов и она уже вышла на операционную прибыль, однако рыночная оценка IWG составляет только 8% (!!!) от оценки, которую получил WeWork в рамках последнего раунда от Softbank Vision Fund. Эксперты уже шутят о том, что WeWork - это не просто real-estate компания, это reasl-estate компания, которая привлекла миллиарды просто часто повторяя слово “технологии”.
Эксперты говорят о том, что участие в IPO WeWork - это “прыжок веры”. Веры непосредственно в фаундера и в то, что, несмотря на растущие издержки и падающий LTV, WeWork успеет нащупать устойчивую экономическую модель до того, как Софтбанку надоест заливать в компанию очередной миллиард.
Основные тезисы, критикующие компанию:
1. Чрезмерная зависимость от фаундера. Адам Нойман уже подвергался неслабой критике после того, как The Wall Street Journal в своем расследовании выяснил, что он заработал миллионы покупая недвижимость и сдавая в аренду собственной же компании. Более того, у Адама сейчас есть кредитная линия на сумму более $500 млн, обеспеченная акциями WeWork. В своем S-1 компания заявляет о практически тотальных правах контроля над деятельностью компании, которыми владеет и останется владеть Адам. Такая зависимость от одного человека, безусловно, является серьезным риском.
2. Выручка компании выросла практически в 2 раза за год, но и издержки растут практически такими же темпами. Burn rate превышает $150 млн в месяц и тенденции к его сокращению не видно - издержки на поддержание сети коворкингов только растут. Кроме того, компания продолжает заключать дорогие лизинговые соглашения, будущие выплаты по которым уже превышают $47 млрд (!!!).
3. В то же самое время LTV начинает падать. Компания оценивает свой TAM в $945 млрд, а падение LTV объясняет выходом на новые, менее платежеспособные рынки.
4. Но больше всего рынок смущает оценка компании. В сети появился ряд статей, говорящих о том, что оценка WeWork неприлично раздута, так как компания называет себя “технологическим бизнесом”, по факту им не являясь. Recode сравнивает WeWork с IWG - ближайшим real-estate конкурентом, который не заявляет о том, что является технологической компанией. У IWG значительно больше площадей под управлением, больше клиентов и она уже вышла на операционную прибыль, однако рыночная оценка IWG составляет только 8% (!!!) от оценки, которую получил WeWork в рамках последнего раунда от Softbank Vision Fund. Эксперты уже шутят о том, что WeWork - это не просто real-estate компания, это reasl-estate компания, которая привлекла миллиарды просто часто повторяя слово “технологии”.
Эксперты говорят о том, что участие в IPO WeWork - это “прыжок веры”. Веры непосредственно в фаундера и в то, что, несмотря на растущие издержки и падающий LTV, WeWork успеет нащупать устойчивую экономическую модель до того, как Софтбанку надоест заливать в компанию очередной миллиард.
Вторая часть материала об истории венчурных инвестиций.
В прошлый раз мы остановились в США в 1970 году, когда первые фонды начали показывать осязаемый результат. естественно, рынок не мог этого не заметить и появилась небольшая россыпь новых фондов, многие из которых на слуху до сих пор.
В этом же узнаем, как появлялись Sequoia, Kleiner Perkins и чем это завершилось. Enjoy!
В прошлый раз мы остановились в США в 1970 году, когда первые фонды начали показывать осязаемый результат. естественно, рынок не мог этого не заметить и появилась небольшая россыпь новых фондов, многие из которых на слуху до сих пор.
В этом же узнаем, как появлялись Sequoia, Kleiner Perkins и чем это завершилось. Enjoy!
Medium
Как строилась венчурная индустрия: США 1970–1990
Этот материал продолжает серию об истории развития венчурных инвестиций, поэтому для более полного представления рекомендуем ознакомиться…
В последнее время канал вырос почти в 2 раза! Давайте познакомимся. Кто вы?
Anonymous Poll
29%
Начинающий предприниматель
25%
Наемный работник
16%
Опытный предприниматель
10%
Инвестор (ангел или сотрудник фонда)
10%
Наемный работник (топ-уровня)
9%
Студент/Школьник
Написал о разнице между оценкой pre-money и post-money для начинающих. И бонусом для более продвинутых немного о том, в какой парадигме удобнее вести переговоры каждой из сторон сделки и почему.
Medium
Pre-money VS Post-money
Начинающие фаундеры часто путаются в этих понятиях, поэтому давайте разложим по полочкам.
Третья часть серии моих публикаций про историю разития венчурного рынка США. На этот раз сфокусируемся на, пожалуй, самом динамичном времени в истории венчура в США - 90х. Enjoy!
Medium
Как строилась венчурная индустрия: США 1990–2000
Этот материал продолжает серию об истории развития венчурных инвестиций, поэтому для более полного представления рекомендуем ознакомиться…
В рамках сотрудничества с ребятами из Startup.Jedi написал небольшой гайд по основным метрикам, которые должен считать каждый уважающий себя и инвесторов стартапер - MRR, burn rate, CAC, LTV и churn.
Medium
5 метрик, которые стартап должен считать обязательно
В новой статье Юрия Шлаганова разбираемся с набором базовых универсальных метрик, которые должны считаться практически любой компанией.
Как стартапу подготовиться к темным временам
С каждым годом в инфополе мелькает все больше и больше мнений о том, что нынешний расцвет венчурного рынка закончится нехилым таким кризисом, сравнимым с пузырем доткомов. Есть факторы, которые говорят как о его неизбежности, так и об обратном.
В любом случае, как вы помните, выживают только параноики. Поэтому фаундерам лучше не закрывать глаза на потенциальный обвал рынка, а заранее подготовиться, чтобы пройти его если не с высоко поднятой головой, то хотя бы без критических потерь. Не забываем, что каждый кризис - это в первую очередь аномальные возможности, которые, как правило, закрыты в остальное время. Но возможности эти будут открыты только тем, кто выживет. Давайте разберемся, как это сделать.
↓
С каждым годом в инфополе мелькает все больше и больше мнений о том, что нынешний расцвет венчурного рынка закончится нехилым таким кризисом, сравнимым с пузырем доткомов. Есть факторы, которые говорят как о его неизбежности, так и об обратном.
В любом случае, как вы помните, выживают только параноики. Поэтому фаундерам лучше не закрывать глаза на потенциальный обвал рынка, а заранее подготовиться, чтобы пройти его если не с высоко поднятой головой, то хотя бы без критических потерь. Не забываем, что каждый кризис - это в первую очередь аномальные возможности, которые, как правило, закрыты в остальное время. Но возможности эти будут открыты только тем, кто выживет. Давайте разберемся, как это сделать.
↓
↓
Что произойдет, если все-таки “бахнет”:
- выручка большинства компаний упадет. В условиях кризиса клиенты оптимизируют издержки и снижают объемы затрат. Поэтому очень вероятно, что поток выручки снизится. На этот случай надо иметь план быстрого сокращения своих издержек (а в идеале - сократить их до наступления рецессии);
- инвестиции привлечь будет в разы сложнее. Инвесторы будут вкладывать только в самые финансово устойчивые (или имеющие на это потенциал) проекты, а абсолютное большинство неустойчивых компаний пойдет ко дну;
- поэтому правильной стратегией будет фокусировка на достижении безубыточности в условиях падающей выручки. Подход “расти быстрее всех или умри” перестанет работать с переговорах с инвесторами. Лучшей переговорной позицией будет показать, что у вас есть четкий план достижения точки безубыточности (а еще лучше - что вы уже ее достигли) и что вы неплохо проживете даже без денег инвесторов (хотя с ними сможете расти быстрее).
Достижение безубыточности. - это тема для огромного отдельного поста, но базовые советы это:
- оптимизировать издержки. В случае стартапов на ранних стадиях основные издержки - это команда. Позже подключается маркетинг;
- подумать, как можно привязать клиентов к продукту, чтобы отказ от него стал для них болезненным. Обычно здесь все упирается в ценностное предложение (в большей степени актуально для стартапов) и экосистему (актуально для стартапов чуть меньше);
- если со вторым пунктом получается, можно поиграться с увеличением среднего чека или частоты покупки. Но только осторожно - в кризис эластичность (чувствительность) спроса к цене, как правило, возрастает.
Всем венчур!
Что произойдет, если все-таки “бахнет”:
- выручка большинства компаний упадет. В условиях кризиса клиенты оптимизируют издержки и снижают объемы затрат. Поэтому очень вероятно, что поток выручки снизится. На этот случай надо иметь план быстрого сокращения своих издержек (а в идеале - сократить их до наступления рецессии);
- инвестиции привлечь будет в разы сложнее. Инвесторы будут вкладывать только в самые финансово устойчивые (или имеющие на это потенциал) проекты, а абсолютное большинство неустойчивых компаний пойдет ко дну;
- поэтому правильной стратегией будет фокусировка на достижении безубыточности в условиях падающей выручки. Подход “расти быстрее всех или умри” перестанет работать с переговорах с инвесторами. Лучшей переговорной позицией будет показать, что у вас есть четкий план достижения точки безубыточности (а еще лучше - что вы уже ее достигли) и что вы неплохо проживете даже без денег инвесторов (хотя с ними сможете расти быстрее).
Достижение безубыточности. - это тема для огромного отдельного поста, но базовые советы это:
- оптимизировать издержки. В случае стартапов на ранних стадиях основные издержки - это команда. Позже подключается маркетинг;
- подумать, как можно привязать клиентов к продукту, чтобы отказ от него стал для них болезненным. Обычно здесь все упирается в ценностное предложение (в большей степени актуально для стартапов) и экосистему (актуально для стартапов чуть меньше);
- если со вторым пунктом получается, можно поиграться с увеличением среднего чека или частоты покупки. Но только осторожно - в кризис эластичность (чувствительность) спроса к цене, как правило, возрастает.
Всем венчур!
Андрей Юранов из RBF Ventures с моим небольшим участием сделал краткий разрез венчурного рынка Беларуси. Рекомендую ознакомиться, некоторые факты оказались даже для нас достаточно неожиданными!
Medium
Сколько стартапов в Беларуси?
Венчурный фонд в США рассматривает в год до 3000 стартапов и закрывает 2-5 сделок. В Беларуси мы насчитали всего 270 проектов.
Как-то давно я обещал подробнее рассказать о carve-out plan. Исправляюсь!
↓
↓
Свежий Шлаганов via @like
↓
Итак, представляем ситуацию, когда компания продается стратегу за $20M, в то время как выплаты инвесторам по всем ликвидационным привилегиям (ликпрефам) должны составить $25M. Грустно? Грустно. Грустно и инвестору, не получившему желаемую доходность, и фаундерам, не заработавшим на сделке ни копейки, и сотрудникам с опционами, стоящими ровно ноль. Вторым и третьим могло быть повеселее, если бы до этого они согласовали carve-out plan.
Carve-out plan - это договор между фаундерами и инвесторами о том, что в случае экзита, даже если итоговая сумма не будет компенсировать все ликпрефы, держатели простых акций (фаундеры и сотрудники с опционами) получат какое-то вознаграждение. Как правило, они получают определенную долю выручки от продажи компании до выплат ликпрефов держателями привилегированных акций.
Стандартный carve-out plan включает в себя:
- формулу расчета carveout в зависимости от выручки с продажи (например, если выручка с продажи - менее $5M carve-out не выплачивается, $5-10M - выплачивается 5%, и т.д. Зачастую также прописывается cap - максимальная выручка с продажи, при которой действует carve-out plan);
- методология расчета выручки с продажи (вычитаются ли из общей суммы продажи расходы на сделку, обязательства кредиторам и другие расходы?);
- между кем именно будет распределен carveout (между всеми держателями простых акций или только фаундерами и топ-менеджментом? Участвуют ли в распределении ушедшие сотрудники, имеющие простые акции?);
- иные технические моменты (кто распределяет carve-out, когда план аннулируется и т.д.).
На первый взгляд все просто, но нюансы по согласованию этих положений тоже присутствуют (основное - это согласование постепенного снижения carve-out при повышении оценки). Если интересно, кликайте на кнопку ниже - напишу подробнее. Постараюсь не через полгода, как вышло с этим постом)
Итак, представляем ситуацию, когда компания продается стратегу за $20M, в то время как выплаты инвесторам по всем ликвидационным привилегиям (ликпрефам) должны составить $25M. Грустно? Грустно. Грустно и инвестору, не получившему желаемую доходность, и фаундерам, не заработавшим на сделке ни копейки, и сотрудникам с опционами, стоящими ровно ноль. Вторым и третьим могло быть повеселее, если бы до этого они согласовали carve-out plan.
Carve-out plan - это договор между фаундерами и инвесторами о том, что в случае экзита, даже если итоговая сумма не будет компенсировать все ликпрефы, держатели простых акций (фаундеры и сотрудники с опционами) получат какое-то вознаграждение. Как правило, они получают определенную долю выручки от продажи компании до выплат ликпрефов держателями привилегированных акций.
Стандартный carve-out plan включает в себя:
- формулу расчета carveout в зависимости от выручки с продажи (например, если выручка с продажи - менее $5M carve-out не выплачивается, $5-10M - выплачивается 5%, и т.д. Зачастую также прописывается cap - максимальная выручка с продажи, при которой действует carve-out plan);
- методология расчета выручки с продажи (вычитаются ли из общей суммы продажи расходы на сделку, обязательства кредиторам и другие расходы?);
- между кем именно будет распределен carveout (между всеми держателями простых акций или только фаундерами и топ-менеджментом? Участвуют ли в распределении ушедшие сотрудники, имеющие простые акции?);
- иные технические моменты (кто распределяет carve-out, когда план аннулируется и т.д.).
На первый взгляд все просто, но нюансы по согласованию этих положений тоже присутствуют (основное - это согласование постепенного снижения carve-out при повышении оценки). Если интересно, кликайте на кнопку ниже - напишу подробнее. Постараюсь не через полгода, как вышло с этим постом)