#ده_گام_به_سوی_ایجاد_سازمانی_خلاق_تر
#قسمت_دوم
6- يقين حاصل نماييد كه تمامي كاركنان در كليه واحدهاي سازمان مي توانند با ارائه ايده هاي خود و توسعه آن ها مشاركت نمايند. اگر تصور مي كنيد تنها كاركنان بازاريابي قادرند در زمينه بازار يابي ايده هاي نو ارائه نمايند، تنها ايده ها ي معمولي نصيبتان خواهد شد. شايد تعجب كنيد كه كاركنان حسابداري، منابع انساني و حتي كاركنان رستوران نيز مي توانند ايده هاي خوبي در زمينه بازاريابي ارائه نمايند.

 

7- اگر كاركنان شما ايده هاي خوبی ارائه مي كنند به آن ها پاداش دهيد و اين پاداش تنها پول نخواهد بود، دادن مرخصی، هدايا، گواهی و يا تشويق از طرف مديرعامل سازمان می تواند بسيار ارزشمند باشد. البته پاداش ها می توانند پول و يا حتی پول ناشی از به کارگيری ايده ها باشد، به خصوص سهيم کردن کارکنان در منافع ناشی از به کارگيری ايده ها بسيار مهم خواهد بود، زيرا به جای اينکه آنان در پی تخريب سازمان باشند به دنبال ارائه ايده های خوب و عملی ساختن آن ها خواهند بود.

 

8- هيچ گاه کارکنان را به خاطر ايده های نامناسب تنبيه نکنيد، حتی يک خنده ممکن است به طور جدی سبب کاهش اعتماد به نفس شخصی شود که فردا می تواند ايده ای بسيار عالی ارائه نمايد. کارکنان خلاق در تمامی زمان ها دارای ايده هستند. گاهی اوقات بعضی از ايده های آن ها نامناسب اند و بعضی اوقات بسيار هوشمندانه هستند لذا با تنبيه افراد خلاق اين ايده ها از دست خواهند رفت.

 

9- خيلی بر روی تحقيقات و تحليل ها تکيه نکنيد، اگرچه آن ها در جای خود دارای ارزش بوده و واقعا وجود آن ها در قرن 21 بسيار ضروری است اما بزرگترين ايده ها معمولا از طريق الهام به دست آمده اند.

 

10-  به خاطر داشته باشيد خلاقيت يک سرمايه گذاری بلند مدت است و منافع آن در کوتاه مدت به سازمان بازنمی گردد، اگر سازمان شما خلاق نيست، زمان خواهد برد تا کارکنان با روش های جديد فکر کردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش توليد کردن آن ها تغيير کند. پس زمانی که ايده ها به جريان افتد، آن ها بايد به مرحله عمل برسند و اين نيازمند زمان است. اما در گذر زمان، نتايج و منافع اين سرمايه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخيز و برای رسيدن به اين هدف حرکت کن.

 

منبع : مقاله " ده گام به سوی تقويت خلاقيت " نويسنده : جفری بام گارتنر  Jeffrey Baumgartner

ترجمه : حميد ميرزاآقايی

@Managementhints

معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ در کمترین زمان

امروزه مدیریت به معنای تصمیم‌گیری است. وقتی وارد جهان کسب‌و‌کار می‌شوید، خواه ناخواه با مساله تصمیم‌گیری دقیق و مناسب نیز رودررو خواهید شد. جهان کنونی اقتصاد مدیرانی را می‌طلبد که به سرعت دست به تصمیم‌گیری‌های دقیق بزنند. هر مدیری همواره با تصمیم‌گیری‌های مهمی مواجه می‌شود که بر آینده شرکت‌اش اثر مستقیم دارند. اما تصمیم‌گیری نیز استرس‌زا و نگران‌کننده است. مدیران همواره با استرس مسائل مختلف دست و پنجه نرم می‌کنند.

کافی است به این فهرست نگاه کنیم:

وضعیت بازار، وضعیت مالی شرکت، موقعیت بورس، کیفیت قراردادها، ترخیص کالاها، تبلیغات مناسب، حقوق کارمندان، ملاقات با مدیران دیگر، هماهنگی داخلی شرکت، کنترل بر روند کار، همکاری با کارمندان، مسائل خرید و فروش، بررسی کار بازاریابان، بازسازی همیشگی فضای کسب‌و‌کار، جلسه با مدیران ارشد و رده‌بالای شرکت، بازخوانی گزارش کار کارمندان، بررسی مشکلات مسوول امور مالی، برگزاری نشست‌های هفتگی و البته باید مسائل خانوادگی و دغدغه‌های شخصی هر انسانی را نیز اضافه کرد.

هر مدیری با این فهرست سر و کله می‌زند. تفاوتی ندارد کسب‌و‌کاری کوچک یا بزرگ را مدیریت می‌کنید. در هر صورت، موارد فوق با زندگی روزانه هر مدیری گره خورده است. در اینجا قصد داریم تا نکات پایه‌ای و بسیار مهمِ تصمیم‌گیری را برای مدیران یادآور شویم. بهتر است تا حد امکان، مدیران این نکات را کاملا به خاطر بسپارند. می‌توان به این نکات همچون دستورالعملِ تصمیم‌گیری نگاه کرد.
پس حتی توصیه می‌شود که مدیران این نکات را حفظ باشند. نکات زیر نتیجه سال‌ها پژوهش و مطالعه در سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک» در آمریکااست. استفاده از این نکات به مدیران یاری می‌رساند تا در کمترین زمان معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشند.

(1) ابتدا مساله‌تان را به خوبی تعریف کنید.

 باید بدانید که در قبال چه مساله‌ای می‌خواهید تصمیم‌گیری کنید. تا زمانی که مساله اصلی‌تان را ندانید، تصمیم‌گیری دقیق ممکن نیست. هر مساله‌ای نکات جزیی خاص خودش را دارد. مثلا تصمیم‌گیری در قبال مساله خرید کالاها جزئیاتی را شامل می‌شود که با جزئیات سهام متفاوت است. پس ابتدا باید نکات جزئی هر مساله‌ای را شناسایی کنید. سپس باید تشخیص بدهید که چه کسی وظیفه این تصمیم‌گیری را دارد؟ آیا شما دارید به جای خودتان تصمیم می‌گیرید، یا اینکه دارید برای کس دیگری تصمیم‌گیری می‌کنید؟ فهم این نکته به موقعیت تصمیم‌گیری یاری می‌رساند.
سپس باید دلیل تصمیم را شناسایی کنید. آیا شما واقعا نیاز به تصمیم‌گیری در این مورد دارید؟ برای مثال، اگر شما دست کم دو گزینه برای انتخاب نداشته باشید، هرگونه تصمیم‌گیری بی‌معنا است و حتی اگر این مساله به کسب‌و‌کار شما هیچ ربطی نداشته باشد، پس تصمیم‌گیری در مورد آن نیز بی‌مورد است. دست آخر، باید با دقت تمام تشخیص بدهید که چه زمانی، چه وهله‌ای، یا چه تاریخی باید تصمیم‌گیری کنید. زمان تصمیم‌گیری به اندازه خود تصمیم‌گیری مهم است.
بهترین مدیران در حیاتی‌ترین لحظه‌ها دست به تصمیم‌گیری می‌زنند، چراکه لحظه تصمیم‌گیری نقطه اوج فهم دقیقِ شما از مساله‌تان است. پس حتی باید در ذهن داشته باشید که چرا این تصمیم‌گیری اهمیت زیادی برای شما و موفقیت کسب‌و‌کارتان دارد.

(2) برای فکرهای ناگهانی، بکر و موقتی‌تان ارزش قائل شوید.

بکرترین فکرهای اقتصادی از دل آشفتگی‌های ذهنی مدیران طرح می‌شوند. پس این آشفتگی‌ها را کنار نگذارید، بلکه به آنها بها بدهید. فکر بکر درست در لحظه‌ای زاده می‌شود که تصور می‌کنید همه چیز تمام شده است؛ یعنی درست در آشفتگی‌های ذهنی‌تان، در نگرانی‌های مالی و مدیریتی‌تان، این فکرها به سرتان می‌زند. پس هر آنچه را در این مواقع به ذهن‌تان می‌رسد، یادداشت کنید.شاید در لحظه آشفتگی توانایی فهم ایده خودتان را نداشته باشید. 
می‌توانید لحظه‌ای درنگ کنید، آب خنک بنوشید و سپس به ایده‌تان دوباره فکر کنید. شاید این بار تصور دیگری از ایده خودتان داشتید و آن را آشفته ندانستید. پس گزینه‌های مختلف را کنار هم بگذارید. آنها را دستکاری کنید و تغییر دهید. آنها را به هم مربوط کنید. تا جای ممکن، امکان‌های مختلف استفاده از هر ایده را در نظر بگیرید. چه بسا ایده بسیار خوب باشد، اما به درد این لحظه نخورد. می‌توانید این فکر بکر را در این مورد کنار بگذارید، اما بعدا دوباره به سراغش بروید. حتی بایدبتوانید منابع انسانی، مالی، غیرمادی و تجربی خود را به درستی مدنظر قرار دهید.
دوستان باتجربه، خانواده، مدیران دیگر، اینترنت، شرکت‌های دیگر و غیره می‌توانند منابع اصلی شما برای یک تصمیم‌گیری شایسته و دقیق باشند. این منابع و توانایی‌های‌شان به فکرهای بکر شما یاری می‌رسانند و شما را به سوی تصمیم بهتری رهنمون می‌سازند.

(3) پیامدهای هر یک از تصمیم‌هایتان را متصور شوید.

در مورد هر یک از گزی

نه‌های انتخابی‌تان فکر کنید. آنها را در ذهن‌تان تصور کنید. فکر کنید که فلان تصمیم را در مورد بهمان مورد گرفته‌اید. تصور کنید که بنا به دانسته‌هایتان چه اتفاقی خواهد افتاد. این بازی ذهنی به شما یاری می‌رساند که تا حدی بتوانید عواقب و پیامدهای هر تصمیم را بررسی کنید. این بازی حتی ذهن شما را برای تصمیم‌گیری‌های بعدی تقویت خواهد کرد. پس سعی‌تان بر این باشد که تصمیم شما به کمترین فاجعه، اختلاف، مشکل و دردسر دامن بزند.
موفق‌ترین تصمیم‌ها کمترین خطرها را برای مدیران ایجاد می‌کنند. بنابراین، باید بتوانید همه امکان‌های تصمیم‌گیری در مورد یک موضوع را به ذهن بسپارید. سپس خوب فکر کنید و به این سوال‌ها پاسخ دهید: کدام یک از این تصمیم‌ها شما را راضی می‌کند؟ کدام تصمیم به صلاح شرکت است؟ کدام تصمیم می‌تواند به کمترین دردسر و بیشترین دقت منجر شود؟ موفقیت شرکت در کدام تصمیم نهفته است؟ این سوال‌ها می‌توانند یک گزینه را از میان همه گزینه‌ها بیرون بکشند و عملی کنند. یادتان نرود که همواره باید برخی از تصمیم‌ها را کنار بگذارید. همواره چند گزینه از سر راه شما حذف می‌شوند.
پس گاهی اوقات باید از برخی از بکرترین فکرهایتان منصرف شوید. این نکته به شما یاری می‌رساند تا توانایی حذف گزینه‌ها و انتخاب گزینه نهایی را به خوبی تمرین کرده باشید.

(4) از واقعیت و تجربه کمک بگیرید.

یقینا برای بار اول تصمیم نمی‌گیرید. هر مدیری سابقه مدیریتی دارد و هر مدیریتی سرشار از تجربیات گوناگون است. مدیران باسابقه ارزشمندترین عناصر و پایه‌های یک شرکت هستند. برای مثال، مدیری با سی سال سابقه مدیریتی موفق را تصور کنید: زندگی او آمیزه‌ای از واقعیت‌های مختلف و تجارت هیجان‌برانگیز است. پای او به هر کسب‌و‌کاری باز شود، موفقیت آن کسب‌و‌کار تضمین شده است. پس تجربه و واقعیت مهم‌ترین دستاوردهای هر مدیری هستند. اما در اینجا می‌خواهیم به مدیران بگوییم که اهمیتی ندارد چند سال سابقه مدیریتی دارند. آنها باید از همه تجارب و واقعیت‌های ملموس کاری و زیستی‌شان استفاده کنند.
هر مدیری در کسب‌و‌کار و زندگی‌اش با شکست‌ها و پیروزی‌های مختلفی مواجه شده است. حتی بهترین مدیران نیز شکست خورده‌اند و حتی بدترین مدیران نیز پیروز شده‌اند. واقعیت‌های کاری کاملا متمایز از واقعیت‌های زندگی هستند؛ زیرا با اینکه خانواده و شرکت دو الگوی یکسان هستند که روش‌های مختلفی از تصمیم‌گیری را پیش پای شما می‌گذارند. پس همواره سعی کنیم که واقعیت‌ها و تجربیات‌مان بتوانند تصمیم‌هایمان را تایید کنند. اگر تجربه یا واقعیتی به شما بگوید که فلان تصمیم‌گیری به شکست منجر خواهد شد، هرگز دست به آن تصمیم‌گیری نزنید.

(5) پیگیر نتیجه تصمیم‌تان باشید.

به محض اینکه تصمیم گرفتید، دیگر نگران نباشید. یادتان باشد که شما برای تصمیم‌گیری در مورد هر مساله مراحل زیادی را پشت سر گذاشته‌اید. شما برای اینکه هر تصمیم بگیرید، از واقعیت‌ها و تجارب‌تان سود برده‌اید، به منابع انسانی، مالی و غیرمادی‌تان تکیه زده‌اید، گزینه‌ها و پیامدهایشان را متصور شده‌اید، پیامدهای تصمیم‌تان را به خوبی بررسی کرده‌اید، مساله را به خوبی تعریف کرده‌اید و برای فکرهای بکرتان ارزش قائل شده‌اید.
شما این مراحل سخت و نفس‌گیر را پشت سر گذاشته‌اید. پس دیگر جای تردید باقی نمی‌ماند. شما تا پیش از این مرحله همه تردید‌ها و ابهام‌ها و شک و شبهه‌هایتان را بررسی کرده‌اید. پس کافی است با خونسردی پشت میز مدیریتی‌تان بنشینید و منتظر نتیجه کار باشید. دیگر نباید استرس داشته باشید یا در خیالات موهوم به سر ببرید. بنابراین، واقعیت این است که شما همه تلاشتان را برای بهترین تصمیم‌گیری انجام داده‌اید.

دنیای اقتصاد   -     مترجم: سیمین راد   -    منبع: سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک»(SBA)

@Managementhints

🔲⭕️گرگ ها را به زندگی خود دعوت کنید و با آن ها برقصید!

در سال 1995 مجموعه اتفاقات عجیبی در پارک های یلواستون آمریکا رخ داد. مسوولان پارک 14 گرگ را به مجموعه حیوانات پارک اضافه کردند، همین! و این سرآغاز یک طوفان بود. لابد فکر می کنید که آن ها به قتل و غارت پرداختند. اما صبر کنید. هفتاد سال بود که سرو‌کله گرگ‌ها در آنجا پیدا نشده بود و به همین دلیل هم تعداد گوزن‌ها به شدت اضافه شده بود؛ چون هیچ موجودی آنها را شکار نمی‌کرد. آن‌ها با چریدن خود، تقریبا پوشش گیاهی را کم و نابود کرده بودند. ولی به محض این که سروکله گرگ‌ها پیدا شد، تعدادی از گوزن‌ها را کشتند؛ اما این موضوع خیلی مهم نبود. گرگ ها به طرز قابل ملاحظه‌ای رفتار گوزن‌ها را تغییر دادند. گوزن‌ها از جاهای مشخصی در پارک دوری می‌کردند. جاهایی که خیلی راحت در آن گیر می‌افتند به خصوص دره‌ها.

بلافاصله این مناطق احیا شدند. در بعضی نواحی ارتفاع درختها تنها در عرض 6 سال 5 برابر شد. دره‌های بایر به سرعت به جنگلهای سپیدار، بید و صنوبر تبدیل شدند. حشرات آمدند و با این اتفاق پرندگان شروع به مهاجرت به این جنگل‌ها کردند. تعداد پرندگان آوازخوان و مهاجر زیاد شد و به جمعیت سگ‌های آبی هم اضافه شد؛ چون سگ‌های آبی دوست دارند درخت بخورند. سگ‌های آبی هم مثل گرگ‌ها، مهندسان اکوسیستم هستند. آنها برای گونه‌های دیگر جانوری ماوای امنی ایجاد می‌کنند و سدهایی که بر روی رودخانه ها می‌سازند برای سمور آبی، همستر، مرغابی، ماهی، خزندگان و دوزیستان؛ محلی برای زندگی ایجاد می‌کنند.

گرگ‌ها، گرگ‌های صحرایی را کشتند و در نتیجه تعداد خرگوش‌ها و موش‌ها اضافه شد. این اتفاق تعداد شاهین‌ها، راسوها، روباه‌ها و گورکن‌ها را زیاد کرد. عقاب‌ها پایین آمدند تا از پسماندهایی که گرگ‌ها برجا گذاشته بودند؛ بخورند. خرس‌ها هم از این سفره نصیب بردند و جمعیتشان زیاد شد. بخشی از علّتش هم این بود که در بیشه‌های تازه، تمشک‌های بیش‌تری وجود داشت و خرس‌ها با شکار کرّه‌گوزن‌ها تاثیر گرگ‌ها را بیشتر کردند.

ولی ماجرا این‌جا خیلی جالب می‌شود. گرگ‌ها رودخانه‌ها را تغییر دادند. با رویش دوباره گیاهان و درختان، فرسایش خاک کمتر شد. مجاری رودخانه‌ها باریکتر شد. آبگیرها و شیارهای بیشتری ایجاد شد. تمامی این اتفاقات برای زیست بوم بسیار مفید بود. رودخانه‌ها به خاطر گرگ‌ها تغییر کردند و علّتش هم این بود که جنگل‌های جدید کناره رودخانه‌ها را حفظ کرد و مانع از نابودی سریع آنها شد و در نتیجه مسیر رودخانه‌ها ثبات بیشتری پیدا کرد پس با بیرون راندن گوزن‌ها از بعضی مناطق و احیای پوشش گیاهی در مناطق درّه‌ای فرسایش خاک کمتر شد چون پوشش گیاهی باعث تثبیت خاک می‌شد و به این ترتیب برخلاف تعداد کم گرگ‌ها نه تنها اکوسیستم منطقه "یلواستون" که منطقه بسیار بزرگی است، تغییر کرد بلکه جغرافیای فیزیکی آن هم تغییر کرد.


☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
همه ما فکر می کنیم که اتقاقات بزرگ ناشی از تغییرات و تلاش های بزرگ است. اما نکته اینجاست که در دانش پویایی شناسی سیستم ها (یا همان سیستم داینامیکس)، نقاطی وجود دارند که به آن ها نقاط اهرمی گفته می شوند. تغییرات کوچک در این نقاط اهرمی منجر به تغییرات بزرگ می شود. صرفا برای تقریب به ذهن بگذارید مثال بزنم. رولزرویس موتور هواپیما تولید می کرد. در فروش آن مشکل داشت. با یک تغییر و تاثیر بر نقطه اهرمی به فروش موفقیت آمیز دست یافت: به جای آن که موتور هواپیما را بفروشد که همه تا آن موقع این کار را می کردند تصمیم متفاوتی گرفت: آن ها موتور هواپیما را اجاره می دهند و تمام خدمات تعمیر و نگهداری را برعهده می‌گیرند و بر اساس میزان ساعت پرواز به موتورها رسیدگی می‌کنند. این تغییر در «نقطه اهرمی» باعث شده تا شرکت‌های هواپیمایی نه متحمل هزینه های سنگین خرید اولیه شوند و نه متحمل هزینه‌های سنگین تعمیر و نگهداری و رولز رویس نیز جریان درآمدی مناسبی برای خود به صورت یکنواخت ایجاد کند. همین تغییر ساده منجر به تحول کسب وکار شد.

بنابراین
1- به این بیاندیشیم که نقاط اهرمی زندگی من، کسب وکار من، کشور من چیست؟ و من چگونه می توانم این نقاط را دستخوش تغییرات محدود کنم تا این تغییرات محدود سرآغاز تغییرات اساسی شود؟ به عبارتی گوزن ها و گرگ های زندگی من کدامند؟

2-درک کنیم که خیلی از تغییراتی که در زندگی ما رخ می دهد (ورود گرگ ها به زندگی، کسب وکار و کشور) ممکن است در گام اول تلخ و ناگوار باشد اما این تغییرات سرآغاز یک سلسله تغییرات خوب و دوست داشتنی است. از خداوند بخواهیم که حتی اگر ما در گام اول خوشمان نیاید، گرگ ها را وارد زندگی ما کند که او دانا و خیرخواه مطلق است.

دکتر مجتبی لشکربلوکی
@Managementhints

تکنیک های حل مسئله  -  #طوفان_فکری Brain Storming

این روش که توسط آلکس ازبرن برای استفاده در کارهای تبلیغاتی ابداع شد مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با دیگران و خودداری کامل از انتقاد است.

تاکید این روش بر این است که اندیشه ها به صورت کنترل نشده و سازمان نیافته و به صورت تخیلی مطرح شوند.

قواعد جلسه در این روش عبارتست از:

 

·         هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد.

·         هرچه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است.

·         هر چه تعداد ایده ها بیشتر باشد بهتر است.

·         افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه می دهند تشویق میشوند.

·         همه ایده ها یادداشت می شوند.

·         هیچ ایده ای رد نمی شود بلکه تکوین می یابد.
@Managementhints

#تفکر_کل_نگر

مقدمه

یک متفکر کل نگر فردی است که سیستم‌ها را نه تنها شامل مجموعه‌ای از اعضا که شامل ارتباطات میان قسمت‌ها هم می‌بیند و فکر می‌کند که مشخصات یک سیستم به عنوان یک کل، تنها مجموع مشخصات اعضای سازنده آن نیست . ‌این نوع تفکر به ما کمک می‌کند که کل تصویر را با هم ببینیم و با جزئیات گیج نشویم.

چرا تفکر کل نگر مهم است؟

• یک فرد کل نگر می‌داند که برخی مواقع یک سیستم ساده (سیستمی ‌که تعداد عناصر آن کم است) ممکن است به دلیل برخی ارتباطات میان عناصر سازنده آن رفتار های بسیار پیچیده‌ای از خود نشان دهند. در مقابل، فردی که 
کل‌نگر نیست، زمانی که از یک سیستم ساده یک رفتار پیچیده می‌بیند، فکر می‌کند که یا برخی عناصر پنهان که در میان عناصر شناخته شده نیستند مسوول‌این رفتارند، یا ‌اینکه ‌این رفتار به دلیل یک فشار خارجی ‌ایجاد شده است.


• یک فرد کل نگر می‌داند که برای ‌اینکه سیستمی ‌عملکرد بهتری داشته باشد، فقط بهتر عمل کردن اعضای سیستم به خودی خود لازم یا کافی نیست.


برخی مثال‌ها کمک می‌کنند که موضوع روشن‌تر شود.


مثال 1

در برخی مواقع زمانی که دو دانش آموز در انجام دادن کاری با یکدیگر هم گروه می‌شوند، به نسبت زمانی که قرار باشد هر کدام از آنها آن کار را به صورت فردی انجام دهند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند. برای‌ این موضوع ممکن است دلایل متفاوتی وجود داشته باشد. در ‌اینجا یکی از‌ این دلایل را که با تفکر کل‌نگر ارتباط بیشتری دارد بیان می‌کنیم.
تصور کنید که دانش آموزی توانایی انجام دادن کاری را به بهترین صورت ممکن دارد. اگرچه او تنها در صورتی از‌ این توانایی استفاده می‌کند که باور داشته باشد که‌ این کار در هیچ حالت دیگری به خوبی انجام نمی‌شود. اگر‌این دانش آموز با یک دانش آموز ضعیف در انجام دادن‌ این کار هم گروهی شود، در‌این صورت‌ این کار به خوبی انجام می‌شود. حالا اگر همین دانش آموز با دانش آموز دیگری که مشخصاتی مانند خودش دارد هم گروه باشد، در‌این صورت نباید انتظار داشته باشد که خروجی کار قانع‌کننده باشد.


مثال 2

فقدان انگیزه و مهارت هر دو برای یک سازمان بسیار خطرناک هستند. فردی که کل نگر نیست، احتمالا فرض می‌کند که سازمانی که هیچ کدام از ‌این توانایی‌ها را نداشته باشد، بیشتر از سازمانی که تنها یکی از‌این توانایی‌ها را ندارد در خطر است. یک متفکر کل نگر در مقابل، به چنین فرضی شک می‌کند. برای مثال، یک فرد کل نگر ممکن است عقیده داشته باشد که سازمانی که فقط فاقد مهارت است، بیشتر از سازمانی که فاقد مهارت و انگیزه است در خطر است، چرا که بدون داشتن دانش و مهارت لازم سازمانی ممکن است جهت درست را پیدا نکند و به ‌این ترتیب از اهداف سازمانی دور شود. در چنین موقعیتی، سازمان هر چه با انگیزه تر باشد، از اهداف سازمانی دورتر می‌شود.
چنین سو تفاهمی‌در مورد چیزی که یک سازمان به آن نیاز دارد در میان بسیاری از رهبران و استراتژیست‌ها رایج است. بنابر‌این، همان طور که ‌این مثال نشان می‌دهد، تفکر کل نگر می‌تواند در بسیاری از کارهای مهم در دنیای واقعی به ما کمک کند. 
یک متفکر کل نگر با دیدن رفتارهای پیچیده از یک سیستم با عناصر ساده به‌این نتیجه نمی‌رسد که یک عامل خارجی در‌این میان نقش داشته است. حتی در مواقعی که او دقیقا نمی‌داند که سیستم به تنهایی چگونه می‌تواند چنین رفتاری را ‌ایجاد کند، وجود چنین پيچيدگي‌اي ‌را غیر ممکن نمی‌بیند.

بحث

1. یک مثال معروف تفکر کل نگر‌این است که زمانی که قطعات یک اتومبیل را از هم باز کنیم، اتومبیل دیگر حرکت نمی‌کند. بنابر‌این چیزی بیشتر از تنها مجموعه قطعات است که اتومبیل را به حرکت می‌اندازد.‌ این چیز اضافه، ارتباط میان‌این اجزا است. بسیاری از متخصصان تفکر کل نگر از‌این مثال برای نشان دادن تفکر کل نگر استفاده می‌کنند؛ اما اين نكته نباید باعث شود که یک آموزنده ‌این نوع تفکر فرض کند که درک کردن ‌این مثال و مثال‌هایی از‌این قبیل معادل مهارت پیدا کردن در تفکر کل نگر است. همه ‌این مثال‌ها را می‌فهمند. فردی در تفکر کل نگر مهارت دارد که می‌تواند جاهایی از ‌این تفکر استفاده کند که دیگران نمی‌توانند. بسیاری از آموزنده‌های ‌این تفکر هستند که هنوز در تفکر کل نگر مهارت پیدا نکرده‌اند ولی همیشه راجع به مثال اتومبیل صحبت می‌کنند. ‌این یکی از مواردی است که فارستر از آن به عنوان تفکر سیستمی‌ظاهری یاد می‌کند.


2. تفکر کل نگر به معنای توجه نکردن به اجزای یک سیستم نیست، بلکه به معنای‌این است که علاوه بر قطعات به روابط هم توجه شود، نه‌ اینکه به جای قطعات به روابط توجه شود.

منبع : دنیای اقتصاد  -   مترجم : سریما نازاریان
@Managementhints

@Vaallddoo
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞

#شبهای_قدر

قدر تو را کی دانسته ایم ای ستارالعیوب؟
قدر شناسی سرمون را بخورد!
دنیایمان بوی لجن می دهد، بوی تعفن...

باورت نمی شود?!!

بیا جان دلم
یکبار از آسمانت به زمین بیا!
حالا دست هایت را به من بده!
قدم به قدم همین تهران لعنتی را چند دقیقه ای زندگی کنیم...

سر چهارراه آن کودک پنج شش ساله را میبینی?
صورتش زیر همین آفتاب خودت زغال شده.
گشنه است...
درس و مدرسه را ول کرده تا بچسبد به یک لقمه ی نان حلال
مادرش را خودت زود گرفتی
و پدرش را افیون اعتیاد
میبینی هنوز صبح ها بسم الله گویان می آید تا شاید فال بیشتری بفروشد.

حالا بیا این سر چهارراه عزیزدلم!
میبینی چه ترافیکی شده؟...
دختری ایستاده و قطار قطار ماشین است از هر رنگ و هر مدل
دیدی؟
مشکل فقط قیمت است!!!
باورت می شود پول می دهیم و تن می خریم!!
از این که گفتم هم ساده تر...

دلت نگیرد!
هنوز خیلی جاها را نرفته ایم...
پیرمرد را میبینی؟
لنگ سه میلیون پول است برای عمل زنش...
از دار دنیا همین زن را دارد که با همه ی نداری هایش ساخته...
صندوق مسجد ،همین خانه ی خودت، آنچنان دست ردی به سینه اش زد که بعد از هفتاد سال گریست.

بیا!
جای مهر را روی پیشانی آن مرد میبینی؟
آنچنان دروغ به نامت می بندد، آنچنان جای آن مهر روی پیشانی اش کارش را پیش میبرد، آنچنان تسبیح به دست مال مردم را درو میکند که نگو و نپرس.
تو را کرده نقاب صورت شیطانی اش.

بیا جان من بیا!
همین دیروز ملکوت الموتت را فرستادی سراغش!
جنازه اش مانده گوشه ی بیمارستان.
خانواده اش هرچه داشتند دادند خرج عمل.آن هم که تو نخواستی بماند کرمت را شکر.
همین دیروز همسایه اش برای مراسم شب قدرت سفره افطاری انداخت تا چشم خلق الله را کور کند...
ولی میبینی که جنازه مانده روی زمین!

میبینی چه خوب چوب حراج زده ایم به آبرویت?

یک کم دیگر پیش من بمان!
سطل های زباله را می گردد.
پی غذایی که ما از فرط سیری دور ریخته ایم.
گشنه است.
از تمام دنیایت فقط یک لقمه نان می خواهد.
همین!
تو را به عظمتت زیاد است؟
تو که نان می دهی،ولی ما روزی هم دیگر را هم می دزدیم!

ببین ماشینش حداقل یک میلیارد می ارزد و فامیلش آگهی فروش کلیه اش را همین امروز چسباند روی دیوارهای این شهر لعنتی.

این را ببین روی زمین خوابیده همین امروز و فرداست که یخ بزند از سرما و آن یکی ....

تو را به عظمتت باورت میشود این جنگل را؟
به جان خودت جنگل شرف دارد به این شهر.
لااقل در جنگل شیر شیر است و کفتار کفتار
اما این جا چه؟
فقط خودمان ، خود خودمان میدانیم چه لجن هایی شده ایم.

میبینی خدای من!
حالا شب قدر توست.
و ما مردمان همین شهر از تو طلب مغفرت می کنیم!
به خدا به چه رویی آمده ایم نمی دانم.
قرآن سر میگیریم ، گریه می کنیم و... ولی دریغ از مثقالی اثر بر دل هایمان.

فردا باز همان کودک سر چهار راه است و همان پیرمرد لنگ پول عمل همسرش و صف اتومبیل های جلوی پای آن دختر طویل تر و آن جنازه گوشه ی بیمارستان و آن دروغ بستن به نامت سرجایش و آن آگهی فروش کلیه رو دیوارها و آن مرد سرش توی سطل های زباله و یکی هم از سرما مرده!!

تو هم گوشه ی ذهنمان خاک می خوری تا شب قدری دیگر.

👤 #والدو
👤 #مصطفی_یوسفی
#التماس_دعا 🙏🙏🙏
😞😞😞😞😞😞😞😞😞😞
✍ #کانال_شعر_ادبیات

تکنیک های حل مسئله

#وارونه_سازی_مسئله

با ورود اطلاعات به ذهن از آنجا كه ذهن سيستم الگوساز خود سازمان دهنده است، سعي مي كند در كمترين زمان اطلاعات ورودي را در نزديكترين ، شبيه ترين و آشناترين قالب ذهني قرار دهد.

در اين تكنيك اطلاعات وارونه وارد ذهن مي شوند، در نتیجه احتمال اينكه وارد قالب جديدي شوند افزايش مي يابد و خروجي قالب، با گذشته تفاوت خواهد داشت. اين درك جديد ماده اوليه براي مراحل بعدي فرآيند تفكر است و موجب خلاقيت مي شود.

استفاده از اين تكنيك كمك شاياني به شناسايي قالبهاي ذهني پنهان خود و ديگران مي كند.

با استفاده از این تکنیک، ترس از شكست فرد كاهش و توان فرد براي فرار از نگرش به شيوة متداول افزايش مي يابد.

 

تمرین وارونه سازی مسئله

چگونه می توانیم شهروند بدی برای شهر خود باشیم؟

چگونه می توانیم کاری کنیم که شرکت در عرض 3 ماه ورشکسته شود؟
@Managementhints

♦️کدام شاغلان در کشور بیشتر حقوق میگیرند؟

🔹در گزارش حقوق و دستمزد سال 95، آمار و اطلاعات مربوط به حقوق‌های دریافتی بیش از 100هزار نفر از شاغلان کشور در سه سطح مدیران ارشد، مدیران میانی و سطوح غیرمدیریتی جمع‌آوری و بررسی شده است.

🔹بر اساس این گزارش مدیران ارشد حوزه نفت و گاز با دریافتی متوسط 6.9 میلیون تومان در ماه صدرنشین هستند و مدیران ارشد حوزه کامپیوتر و نرم‌افزار با 5.5 میلیون تومان و حوزه عمران و ساختمان با 4.9 میلیون تومان در رتبه‌های دوم و سوم قرار دارند.

🔹در سطح مدیران میانی، صدرنشینی با شاغلان نظام بانکی است. مدیران میانی نظام بانکی کشور به طور متوسط رقمی در حدود 4.4 میلیون تومان در ماه دریافتی دارند و بعد از آنها مدیران میانی حوزه نفت و گاز با 3.7 میلیون و مدیران صنایع مخابراتی و الکترونیکی با 3.5 میلیون تومان دریافتی ماهانه قرار دارند.

🔹بنا بر یافته‌های گزارش حقوق و دستمزد، در سطوح غیرمدیریتی، کارمندان حوزه‌های سرمایه‌گذاری و بورس با حقوق ماهانه 2.8 میلیون تومان بیشترین حقوق را دریافت می‌کنند و رتبه‌های بعدی از آن کارکنان بخش نفت و گاز و صنایع مخابراتی و الکترونیکی است که به طور متوسط 2.4 میلیون تومان درآمد ماهانه دارند.
@Managementhints

میانگین سنی نیروی انسانی شرکت های برتر دنیا
@Managementhints

تفاوت یک فرد عاقل و یک فرد باهوش در چیست؟!
شما عاقل هستید یا باهوش؟👆

@Managementhints

حتی اگر
در مسیر درستی هم باشی ،
اگر حرکت نکنی
تو را زیر خواهند گرفت!

👤 #ویل_راجرز

🔅این سه کلید در کامپیوتر مهم اند اما در زندگی مهمتر !

-کنترل کردن خودمان
-پیدا کردن راه حل جایگزین
-حذف موقعیت هایی که به شما تنش و انرژی منفی میدهند.

@Managementhints

تکنیک های حل مسئله

#شش_کلاه_تفکر
@Managementhints
 

در این تکنیک، شش جنبه يا سبك فكري تعريف و براي هر يك كلاه رنگي خاصي به عنوان سمبل تعيين شده است.

هر کس می تواند با به سر گذاشتن این کلاه ها (به صورت سمبلیک) راجع به مسأله به صورت مشخص و از دریچه تفکر مربوطه اظهار نظر کند.

فرد در اثر تعويض كلاههاي فكري، نقشش را در گروه تغيير مي دهد و نهايتاً تنوع و كثرت اين تغييرها باعث رشد خلاقيت فرد مي شود.

هنگام بازي كردن نقش ها، فرد فكرش از من خود يا قالب هاي ذهني جدا شده و به سمت نقش هدايت مي شود.

افراد به فكر خود مسلط مي شوند و تنها چيزهايي را كه مي خواهند، فرا مي خوانند.

يكي از محدوديت هاي اصلي در فكر كردن، مقابله و مقاومت منانسان است كه باعث اشتباهاتي در تفكر مي گردد.

رنگ کلاه ها و ویژگی های مربوط به هر کدام به این شرح می باشد .

كلاه سفيد

مانند يك كامپيوتر فقط ارائه اطلاعات، بي طرفي، انظباط، منفعل، ارقام و اطلاعات ملموس و واقعي  « آمارهاي خريد، فروش، ضايعات، نقل قول»

كلاه قرمز

بيان احساسات و شور هيجان و نيز خشم، ديدگاه احساسي و عاطفي « من از اين آدم خوشم نمي آيد و نمي خواهم با او كار كنم، فقط همين را مي توانم بگويم »

كلاه سياه

شامل جنبه هاي منفي و علل نا ممكن بودن كار، صادقانه و منطقي اما لزوماً نبايد درست باشد. وجود مشكلات را متذكر مي شود نه راه حل 

كلاه زرد

خوش بيني، جنيه هاي اميد وارانه و تفكر مثبت، جنبه هاي مثبت رويداد ها و پيش بيني دستاوردها 
«رد شدن در آن امتحان بهترين اتفاقي بود كه مي توانست براي او بيفتد، او مسلماً در حرفه معلمي احساس رضايت نمي كرد»

كلاه سبز

خلاقيت و ارائه نظرات نو، انگيزش و حركت « فكر كن، نابينايان و معلولان جسمي چگونه از كامپيوتر شخصي استفاده كنند؟»

كلاه آبي

احاطه، تنظيم، سازمان دهي روند تفكر و نيز ساير كلاه ها.

 

اهداف اصلی تکنیک شش کلاه تفکر

ساده كردن تفكر، پرداختن جداگانه به عواطف، منطق، اطلاعات، اميد و خلاقيت تفكري ساده تر، دقيق تر، شفاف تر، سريع تر و اثربخش ترفراهم كردن زمينه جهت تغيير آگاهانه الگوهاي ذهني به منظور استفاده از تمامي ظرفيت هاي ذهني
@Managementhints

تکنیک های حل مسئله

  #SCAMPER
@Managementhints

روشی ساخت یافته برای نگاه به مسأله از زوایای مختلف

·         Substitute - جایگزینی

·         Combine - ترکیب

·         Adapt – متناسب کردن

·         Modify (Magnify) – تغییر یا بزرگنمایی

·         Put to other uses – به کارگیری در کاربرد دیگر

·         Eliminate - حذف

·         Rearrangement (Reverse) – باز آرایی یا معکوس کردن

 

Substitute - جایگزینی

 

چه چیزی را می توان به جای چیز دیگر به کار برد؟

·         نفت، کاغذ، آب، هوا به جای بنزین

·         کلاه، سفره پلاستیکی به جای چتر

·         شكر مصنوعي به جاي شكر طبيعي

·         قطعه توليد داخل به جاي قطعه خارجي

 

Combine – ترکیب

چه چیزی را با چه چیزی می توان ترکیب کرد؟

·         ترکیب دو نوع عدسی و ساخت عینکهای دو تکه

·         برس بزرگ با یک لوله آب درون آن برای شستن پنجره قطار

·         دستمال كاغذي معطر( تركيب دستمال كاغذي و عطر)

·         موبایل و دوربین

·         ارتباط سيستم پيشنهادها با سيستم پرسنلی

 

Adapt – متناسب کردن

آیا می توان چیزی را متناسب تر کرد؟ (برای راحتی، زیبایی، کاربرد بهتر و غیره)

·         خوردن نوشابه با نی و خمیده کردن نی

·         گذاشتن زیپ روی لباس به جای دکمه

·         ایجاد خدمات الکترونیک به جای دستی

·         ایجاد بسته بندی های بزرگ برای مواد غذایی (خانواده)

Modify (Magnify) – تغییر و بزرگنمایی

آیا می توان تغییری در چیزی ایجاد کرد؟ آیا می توان چیزی را بزرگتر کرد؟

·         ساختن کفش های بسیار بزرگ برای تبلیغ

·         ایجاد فروشگاه های زنجیره ای به جای یک فروشگاه

·         تغییر در جنس قطعات برای دوام بیشتر

Put to other uses – استفاده های دیگر

چه استفاده دیگری از چیزی می توانیم بکنیم؟

·         استفاده از موتور ماشین خراب چمن زنی به عنوان موتور محرکه دوچرخه توسط هوندا

·         استفاده مجدد از ضایعات تولید

·         استفاده از گلدان به جای زیرپایی

Eliminate – حذف کردن

چه چیزی را می توان از چیزی حذف کرد؟

·         کوتاه کردن فرآیندهای اداری

·         کم کردن وزن موتور

·         حذف سیم از هنذزفری موبایل

·         حذف مقررات دست و پاگیر سازمانی

Rearrangement (Reversing) – بازآرایی و معکوس سازی

اگر چیزی را معکوس کنیم یا ترتیب آن را تغییر دهیم چه می شود؟

·         جنس فروخته شده پس گرفته می شود.

·         مراجعه پزشک به بیمار

·         معکوس کردن محل سوراخ سوزن خیاطی و اختراع چرخ خیاطی توسط آقای Howe

·         طراحی اتومبیل با موتور در پشت

·         تغییر ساعات استراحت در شرکت

·         تغییر ترتیب مونتاژ قطعات

·         تغییر آرایش محیط کار برای افزایش کارایی

تمرین اسکمپر SCAMPER

برای 5 دقیقه محیط و روش های کار خود را مجسم کنید. حال یک پیشنهاد بهبود با استفاده از یکی از روش های اسکمپر ارائه بدهید:

·         Substitute - جایگزینی

·         Combine - ترکیب

·         Adapt – متناسب کردن

·         Modify (Magnify) – تغییر یا بزرگنمایی

·         Put to other uses – به کارگیری در کاربرد دیگر

·         Eliminate - حذف

·         Rearrangement (Reverse) – باز آرایی یا  معکوس کردن

@Managementhints

مقدمه

همیشه در سازمان ها مشکلاتی بروز می کند که در صورتی که در قالب یک فرآیند ، علل ریشه ای وقوع مسئله شناسایی نگردد و برای رفع آن اقداماتی مناسب تعریف نشده و اجرا نگردد ، احتمال وقوع مجدد و حتی چند باره ی مشکل وجود خواهد داشت . به همین دلیل سازمان ها در صورتی که یک سیستم مدیریت بر فرآیندهای اصلی و فعالیت های عملیاتی سازمان حاکم باشد برای حل مسئله از روش های نظام مند و سیستماتیک استفاده می کنند . در اینجا نیز فرآیند حل مسئله به صورتی اجرایی و ساده ارائه گردیده است . این فرآیند شامل شش مرحله است که عناوین مراحل و جزئیات اجرایی آن در زیر تشریح شده است .

فرآیند حل مسئله

1-    تعريف مسئله

شرح مختصري از مسئله و وضعيت مطلوبي كه مي‌خواهيد به ‌آن برسيد . در این مرحله تا آنجا که می توانید وقت بگذارید و دقت کنید . در صورتی که بتوانید تعریف صحیحی از مسئله ارائه نمایید می توانید امیدوار باشید که به پاسخ و راهکار مناسبی برسید . هر گونه ابهام را از مسئله بزدایید .

2-    تجزيه و تحليل علل مؤثر

علل مؤثر را مشخص كنيد و سپس محتمل‌ ترين آن ها را تعيين كنيد . در این مرحله می توانید از نمودار علت و معلول استفاده کنید . این نمودار به نام های استخوان ماهی یا ایشی کاوا نیز شناخته می شود .

3-    يافتن راه حل هاي احتمالي

فهرست كاملي از راه حل ها را تهيه كرده و سپس به تدريج فهرست‌ را  به‌تعدادي راه حل مؤثر خلاصه كنيد . روش طوفان فکری یکی از بهترین شیوه ها در این مرحله می باشد و کمک می کند که راه حل های ممکن را شناسایی نمایید . دقت کنید که در این مرحله کمیت یا تعداد ایده ها مهمتر از کیفیت آن ها می باشد .

4-    انتخاب بهترين راه حل

راه حل هاي احتمالي را به كمك معيارهايي رتبه‌بندي كرده و بهترين راه حل را انتخاب كنيد . معیارهایی مانند میزان هزینه ی مورد نیاز برای اجرای هر راه حل ، وجود تکنولوژی یا دانش فنی لازم برای انجام راهکار طراحی شده در سازمان ، تجربه کردن این راه حل در گذشته و میزان اثربخشی آن و معیارهایی دیگر را می توانید تعریف نموده و به هر کدام امتیازی را اختصاص دهید . هر راهکاری که بالاترین امتیاز را گرفت را به عنوان راه حل مطلوب انتخاب نمایید .

5-    تدوين برنامه عملياتي

يك برنامه تفصيلي شامل مراحل عمليات ، افراد مسئول ، تاريخ شروع و پايان ، ساعات كار تخميني و هزينه‌ها را تهيه كنيد . در صورت بالا بودن تعداد فعالیت های اجرایی راهکار ، مجموعه فعالیت ها را در قالب پروژه در آورده و از روش مدیریت و برنامه ریزی پروژه استفاده نمایید . استفاده از روش CPM ، مسیر بحرانی ،Critical Path Method   و به کارگیری نرم افزار مایکروسافت پروجکت Microsoft Project  می تواند به شما کمک بسیاری کند .

6-    اجراي راه حل و ارزيابي نتايج

برنامه تفصيلي اجرا شده را پيگيري كنيد و از اجراي  كامل آن مطمئن شويد. در این مرحل نیز از روش مدیریت و کنترل پروژه و نرم افزار  Microsoft Project  استفاده نمایید . در انتهای پروژه با اندازه گیری شاخص هایی از دستیابی به نتایج از پیش تعیین شده اطمینان حاصل نمایید . یکی از این شاخص ها می تواند عدم وقوع مجدد مشکل باشد .

ضمنا در صورتی که مشکل مجددا مشاهده گردید بایستی روند حل مسئله را از ابتدا شروع کرده و بiه دقت مراحل را مورد بازبینی قرار دهید تا مرحله ای که دچار خطا شده اید را شناسایی نموده و آن را اصلاح نمایید .

اجرای مراحل فوق شاید به نظر طولانی باشد و یا نیاز به صرف انرژی و زمان کاریرنیروی انسانی داشته باشد اما حل اساسی مشکل و پرهیز از دوباره کاری ، ارزش آن را خواهد داشت .
@Managementhints

#قدرت_تمركز:

احمد العلوی، عارف الجزایری، در یکی از کتاب‌هایش می‌گوید که اگر در بیابانی از تشنگی در شرف مرگ بودید و هیچ آبی پیدا نکردید و بعد برای پیدا کردن آب، جاهای مختلف را بدون تمرکز کندید، من می‌فهمم که نه فقط شما بی‌نهایت تشنه‌اید، بلکه بی‌نهایت هم احمقید؛ چرا؟ برای این که با این روش، قطعی است که به آب نمی‌رسید. به جای آن که جاهای مختلف را بکنید، تمرکز را بر یک نقطه متمرکز نمایید و فقط یک جا را بکنید. چرا که در این صورت احتمال به آب رسیدن منتفی نیست، لااقل احتمال این که به آب برسید هست. وی می‌گفت اگر عاقل باشی، یک جا را انتخاب می کنی و هرچه نیرو برای کندن داری، همانجا صرف می نمایی.این معنایش این است که وقتی نیروهای خود را متفرق می‌کنی مسلماً به نتیجه نمی‌رسی، اما اگر در یک جا این نیروها را متمرکز کردی، لااقل احتمال این هست که به یک جا برسی.»



مصطفي ملكيان
@Managementhints

انسان قریب پنج هزار سال است که درگیر طراحی سیستم های مکانیکی Mechanical System بوده است.این فعالیت از طراحی  چرخ ساده ی سفالگری آغاز شده و تا طراحی خودروی بوگاتی پی گرفته شده است. هر یک از کالاها، غالبا نتیجه فرایندي طولانی ودشوار بوده است. حال که بشر پنج هزارسال است که طراحی می کند و میلیونها نوع کالای مکانیکی وجود دارند که همگی به خوبی کار می کنند، ضرورت مطالعه درباره فرآیند طراحی، چیست ؟ جواب ساده به این سوال، نیاز پیوسته ای است که به محصول های جدید با هزینه مناسب و با کیفیت عالی وجود دارد .
@Managementhints
کسی که در تمام عمر خود به کار طراحی مشغول بوده و انواع خودروها، تجهیزات مکانیکی، اثاثیه و پیکره را به صورت ایستا یا پویا طراحی کرده و طراحی اشیا برای او کار ساده ای می باشد، چنین فردی که دارای استعداد لازم است و شاید هم سال ها درس های طراحی در رشته هاي مهندسی مکانیک و يا طراحي صنعتي را تدریس کرده است،آيا او می تواند؛ آنچه را که خود به خوبی می داند به دیگران درس بدهد؟ او می تواند به دیگران، طرح های با کیفیت بالا و کم کیفیت را نشان بدهد. می تواند سرگذشت های نمونه های طراحی را در عمل به آنان بگوید. می تواند ایده های طراحی را به آنان پیشنهاد کند. اما نمی داند چگونه دانشجویانش را هدایت کند تا مسائل طراحی را حل کنند.

 در مورد طراحی در مهندسی مکانیک به چهار نتیجه گیری می توان رسید:

1 تنها راه یادگیری طراحی، طراحی کردن است.

2 طراحان Designer در کار طراحی درمهندسی Engineering از سه حوزه ی دانش Knowledge استفاده می کنند. دانش پدید آوری ایده هاIdea ، دانش ارزشیابی Evaluate ایده ها و دانش ایجاد ساختارStructure فرآیند طراحی . پدید آوری ایده، به تجربه Experience و مهارت  ذاتی intuitive skill طراح، بستگی دارد. بخشی از ارزشیابی ایده به تجربه و بخشی دیگر به آموزش  Training مربوط است و در  آموزش مهندسی هم تأکید اصلی بر آن است. دانش پدیدآوری و ارزشیابی شکلی از استعداد فردی، است در حالی که دانش مربوط به فرایند طراحی تا حد زیادی مستقل از استعداد فردی است.

3 فرایند طراحی را به گونه ای که منجر به محصولی Product با کیفیت Quality شود میتوان آموخت، اما مشروط به این است که در  پدیدآوری ایده ها مهارت و تجربه کافی و همچنین در ارزشیابی آنها تجربه و آموزش کافی وجود داشته باشد.

4 فرایند طراحی را باید در دو صحنه فرا گرفت؛ یکی در محیط های آموزش و دیگری و به طور همزمان، در محیطی که واقعیتهای صنعتی را شبیه سازی کند.

ضمنا، طراحی همه ی اینها هم هست:

طراحی، فرآیندی است که قرار است ما به آن بپردازیم!

طراحی، تعیین کننده کارایی حاصل از محصولی جدید است.

طراحی، رسیدن به یک نتیجه نهایی از طریق انجام عملی قطعی یا آفرینش چیزی که دارای واقعیت فیزیکی است.

طراحی، فرموله کردن یک طرح Sketch به منظور برآوردن نیاز انسان  است.

فرایند طراحی، سازماندهی Organizing و مدیریت کارکنان و اطلاعاتی Information است که آنان در جریان پدیدارسازیRealization محصول پی ریزی می کنند.
@Managementhints

#چهارده_اصل_دمینگ

 @Managementhints
1– ثبات در هدف و وحدت رویه در تصمیم گیری، برای حصول بهبهبود كیفیت محصولات و خدمات

دمینگ معتقد است كه یك شركت، نقشی اساسی و بنیادی در ارایه محصولات و خدمات ایفا می كند. بنابراین، یك راه بهتر برای پول درآوردن، باقی ماندن در كسب و كار تامین مشاغل از طریق نوآوری، تحقیق، بهبود دائمی و نگهداری است.


2– پذیرش فلسفه جدید

در عصر اقتصادی حاضر، مدیریت در یك سازمان یادگیرنده، باید نقش رهبری را برای اعمال تغییرات ایفا كند. به علاوه، نیاز به باور جدیدی داریم كه در آن، اشتباهات و منفی گرایی غیرقابل پذیرش است.


3– پرهیز از وابستگی به بازرسی صرف

با ادغام كیفیت در محصول، نیاز به بازرسی زیاد را حذف كنید.


4– پایان دادن توجه صرف به قیمت در معاملات و كسب و كار

به جای توجه به قیمت، با هدف به حداقل رساندن قیمت كلی، در جهت انتخاب یك تامین كننده واجد شرایط حركت كنید.


5– بهبود دائمی سیستم تولید و خدمات

بهبود، امری یكباره نیست. در نتیجه، مدیریت باید دائماً در جست وجوی راه هایی باشد كه ضایعات را تقلیل دهد و كیفیت را بهبود بخشد.


6– دادن آموزش

در بسیاری موارد، كارگران كار را از كارگرانی یاد می گیرند كه خود آنان، آن كار را به خوبی یاد نگرفته اند و مجبور به انجام دادن دستورالعمل هایی می شوند كه واضح و روشن نیستند، در نتیجه كار خود را به خوبی انجام نمی دهند، زیرا، فرد آموزش دیده ای وجود ندارد كه به آنان بگوید كار را چگونه انجام دهند.


7– برقراری رهبری

وظیفه یك سرپرست این نیست كه به افراد بگوید كه چه كار كنند یا آنان را تنبیه كند. او باید در میان آنان، نقش یك رهبر را ایفا كند. رهبری در كار، كمك به افراد برای اجرای كار بهتر و آموزش با روش های عینی است.

8– بیرون راندن ترس از محیط كار

بسیاری از كاركنان، وقتی كه نمی دانند كار چگونه انجام می شود و درست یا غلط كدام است، از این كه سؤال كنند یا مسئولیتی برعهده بگیرند، می ترسند. در نتیجه اغلب كارها را به همان روش های غلط قبلی، انجام می دهند یا اصلاً كار را به دلیل ترس از خطا، انجام نمی دهند. زیان های اقتصادی ناشی از ترس، بسیار عظیم و وحشتناك است. در حالی كه افراد برای كیفیت و بهره وری بهتر، باید احساس امنیت كنند.


9– برداشتن سد بین بخش ها

اغلب، واحدها یا بخش های یك شركت، به صورت رقیب كار می كنند یا اهدافی دارند كه با هم تداخل دارد. این بخش ها، به صورت گروهی كار نمی كنند و نمی توانند مسائل را حل و فصل یا پیش بینی كنند. حتی امكان دارد اهداف یك بخش، موانع و مشكلاتی برای سایر بخش ها ایجاد كند.


10– حذف شعارها و اهداف كمی برای نیروی كار

این قبیل شعارها به هیچ كس كمك نمی كند كه كار خوبی ارایه دهد. بگذارید كارگران شخصاً شعارهای خود را قاعده بندی كنند، زیرا فقط در این صورت به آن پایبند خواهند ماند.


11– حذف مقادیر كمی یا استاندارد برای نیروی كار

مقادیر كمی فقط تعداد را به حساب می آورد و كیفیت یا روش ها را درنظر نمی گیرد. معمولاً این روش، متضمن عدم كارایی و هزینه بالاست. بیشتر افراد سعی می كنند برای حفظ شغل خود، به هر قیمت، حتی با زیان زدن به شركت، به تعداد مورد نظر دسترسی یابند.


12– حذف موانع و افتخار به انجام دادن كار خوب

افراد مشتاق انجام دادن كار خوب اند و هر وقت كه از عهده چنین كاری برنیایند، عصبانی و ناراحت می شوند، اغلب اوقات، وجود سرپرستان نامناسب، ابزارها و تجهیزات معیوب و مواد نامطلوب، موجب می شود كه افراد عملكرد خوبی نداشته باشند. بنابراین، این موانع باید از میان برداشته شود.


13– ایجاد یك برنامه آموزشی قوی

مدیریت و نیروی كار باید به دانش و دریافت های جدید، به ویژه به روش های كار گروهی و فنون آماری، آراسته شوند.


14– اقدام برای عملی كردن دگرگونی و تحول

این كار مستلزم تشكیل یك گروه مدیریت ارشد ویژه با برنامه عملی خاص برای اجرای ماموریت كیفی است و كارگران و مدیران به تنهایی قادر به انجام دادن آن نیستند. بنابراین قریب به اتفاق كاركنان باید 14 نكته دمینگ را به خوبی درك كنند.
@Managementhints