Найм топ-менеджеров, как и выбор бизнес-партнеров — задача со звездочкой. Нередко бывает, что бизнес достигает определенного уровня, но затем разваливается или буксует из-за того, что возлагаемые друг на друга надежды партнеров не оправдались. И попробовав поработать в партнерстве, предприниматель приходит к выводу, что проще работать одному и надеяться только на себя. В некоторых случаях это действительно верное решение.

Но если работать без партнеров — нормальная практика, то от задачи найма топ-менеджеров никуда не деться. Ее придется решать, и ошибка найма может дорого обойтись. Не буду погружаться в тему проведения интервью с C-level, оценки их софт- и хард-скиллов и прочего — про это написано множество статей. А хочу поделиться лайфхаком, который помог мне лучше понимать, чего я могу ожидать от сотрудника в долгосрочной перспективе и совпадают ли мои ожидания с его реальными качествами. Ведь сколько ни заставляй петуха летать — хоть он и птица, но с полетом у него большие проблемы.

Итак, существуют два теста, которые я давал кандидатам на роль руководителя: типология Майерс—Бриггс и тест по Адизесу. О последнем я узнал из книги «Пять пороков команды» — очень ее рекомендую. Существуют еще Big Five и тест Хогана, но я их не использовал.

Зачем нужны эти тесты? Они помогают лучше понять стиль мышления и принятия решений, а также выявить сильные и слабые стороны каждого руководителя. Тест Адизеса делит руководителей на четыре типа: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Типология Майерс—Бриггс классифицирует людей уже на 16 различных типов на основе четырех дихотомий: экстраверсия / интроверсия, сенсорика / интуиция, мышление / чувство и суждение / восприятие.

Если вы раньше не использовали эти тесты, рекомендую протестировать руководителей вашей компании и сравнить полученные результаты с вашим представлением о каждом из них. Уверен, вас ждут как приятные, так и не самые радостные открытия. Также будет полезно пройти эти тесты самостоятельно.

Вот ссылка на Майерс—Бриггс, а тест по Адизесу предлагаю найти самостоятельно. Ссылка, которой пользовался я, по какой-то причине больше не работает. 🙁 Кстати, мой результат по тесту Адизеса: P — 12, A — 8, E — 9, I — 8. Наиболее выражены функции производителя и предпринимателя, однако и остальные показатели находятся на высоком уровне. Делитесь своими результатами в комментариях! 🙂

Моё обучение на курсе «Стратегия» от Стратоплана завершилось. ✅
На самом деле закончил я его пару недель назад, но руки до поста дошли только сейчас.

Курс для меня был бесплатным — отдельное спасибо Косте Тарачеву за приглашение поучаствовать в этой затее 🙌

Ключевое, что я вынес:

— Стратегия — это не только о том, что компания делает, но и о том, чего она не делает.

— Она не обязательно должна быть про «выиграть» у конкурентов. Можно строить её на синергии и мягкой силе. Как говорил Брюс Ли: «Будь как вода, друг мой» — философия приспособляемости и беспрепятственного движения. Это типичный пример восточной школы стратегии.

— 70% трансформаций и стратегий проваливаются. Причины: отсутствие коммуникации, слабое лидерство, сопротивление изменениям, нехватка ресурсов, отсутствие метрик, плохое планирование.

— Алгоритм внедрения изменений: объяснить «зачем», вовлечь, обучить, обеспечить ресурсами, добиться быстрых побед и закрепить результат.

— Харизма лидера ускоряет внедрение, но несёт риски выгорания, несистемности и диктатуры. Для устойчивости нужна команда изменений, а не один герой.

— Помимо общей стратегии компании, нужна HR-стратегия и чёткие принципы найма и увольнения.

— Культура компании часто важнее формальной стратегии. Стратегия — это не только документы, но и изменение модели поведения людей и всей организации.

Если интересно, могу разобрать любой из этих пунктов подробнее — пишите в комментариях.

Всех с началом новой трудовой недели!

Недавно я обещал поделиться тезисами своего доклада с Ural Digital Weekend 2025. Итак, я считаю, что конференции до сих пор остаются самым недооцененным каналом продаж на рынке заказной разработки, да и диджитал-услуг в целом. Если конференции правильно выбирать, это — концентрация потенциальных клиентов. А где нужно быть, чтобы успешно продавать? Правильно — там, где ваши клиенты!

Выбирая конференции, я всегда обращал внимание на спикеров: чем они известнее, тем выше уровень самой конференции. В своей стратегии продаж я бы и сейчас делал упор именно на взаимодействие со спикерами.

И, кстати, на мой взгляд, начать коммуникацию со спикером проще всего. Задайте вопрос сразу после доклада и подойдите в кулуарах, чтобы обсудить тему подробнее. Но! Не стоит сразу пытаться что-то продать. Задача — начать общение, познакомиться и рассказать, какую пользу вы можете принести.

Темы и вопросы для начала разговора, краткий рассказ о себе и структуру беседы желательно сформировать заранее. Важно четко помнить цель — обмен контактами и договоренность о продолжении диалога. После общения в течение 15 минут необходимо зафиксировать основные тезисы беседы и отправить короткий follow-up.

На конференциях люди открыты и расположены к общению, но помните: они готовы общаться не только с вами, но и с вашими конкурентами. Поэтому вы должны выглядеть профессиональнее и увереннее — с вами должно хотеться продолжить взаимодействие.

Если тема интересна — напишите об этом в комментариях и добавьте эмодзи. В следующий раз я могу рассказать о форматах участия, подготовке, пост-обработке контактов, KPI и конверсии.

Мало пишу здесь — уже пропустил три поста, хотя обещал себе публиковать хотя бы раз в неделю. А всё потому, что работа над продуктом отнимает все силы и время. И знаете что? Возможно, это прозвучит банально, но создавать продукт — гораздо сложнее и интереснее, чем строить продакшн. Можете мне поверить: я своими руками построил как минимум два. 🙂

Но давайте поговорим о бизнесе продакшена и агентств. Я считаю, что на него нужно смотреть так же, как на продукт — и в этом кроется ключ к успеху. Ключевая проблема такого рода бизнеса типична: нет сформированного собственного продукта — той самой ценности, которую они несут клиенту, — а также не выстроен процесс её создания. Разговоры о позиционировании всем уже набили оскомину, и обычно всё заканчивается тем, что компания пишет на сайте: «AI-внедрение, AI-сервисы, Machine Learning, Computer Vision, LLM, RAG». Но это не позиционирование, а буллшит. Просто набор слов.

Выкиньте пока к чёрту из головы слово «позиционирование». Идите и общайтесь с клиентами: раскапывайте их проблемы, проводите кастдевы, слушайте, ищите боли, выявляйте свою ценность — а потом выстраивайте процессы, в рамках которых вы доставляете эту ценность. Всё! Сосредоточьтесь на этом, сделайте это — и вы достаточно быстро войдёте в ТОП-20 компаний на рынке.

На прошлой неделе мы с приятелями затронули вопрос отношения государства и сотрудников к частному бизнесу — в нашей стране оно до сих пор остается неоднозначным.

С одной стороны, государство заявляло о поддержке бизнеса, с другой — повышает налоги и вводит непредсказуемые правила игры. Причины в текущей реальности понятны. Но это порождает ситуацию, при которой немногие готовы брать на себя предпринимательские риски. Не слишком прельщает перспектива строить бизнес, который можно легко потерять. При этом в массовом сознании сотрудников предприниматель все еще воспринимается как «богатый дядя, который наживается на чужом труде». Яркий пример этому — феномен «волчистости» в IT.

Это побудило меня к рефлексии, из которой родилась серия постов. Но сначала еще немного контекста. В России легальное предпринимательство стало возрождаться лишь с середины 1980-х годов — начиная с закона «Об индивидуальной трудовой деятельности». В СССР предпринимательства как класса не существовало — был лишь «спекулянт». В 90-е годы слово «бизнесмен» ассоциировалось с криминалом и олигархами. В 2000-е образ смягчился, но акцент сместился в сторону крупных корпораций.

Эти архетипы до сих пор живут и у старшего поколения, и у молодежи, и у чиновников. Большинство людей никогда не были в шкуре предпринимателя, перед которым внезапно встает кассовый разрыв, а клиент задерживает деньги «на месяц минимум».

Что с этим делать? На государство сейчас повлиять невозможно, но на восприятие сотрудников — вполне реально. Необходимо вести бизнес прозрачно и вовлекать команду в процессы. Делитесь логикой решений, открывайте ключевые цифры, обсуждайте риски и планы. Тогда исчезает образ «богатого дяди» и появляется доверие — к бизнесу и к человеку, который его строит.

В следующих постах я хочу обсудить с вами свое видение того, как это можно сделать, а от вас буду рад увидеть в комментариях ваши мысли на этот счет.

Это не реклама и даже не нативная интеграция, а моя рекомендация!
С 31 октября по 2 ноября в Екатеринбурге пройдёт AGDays — конференция, которая уже пятый год собирает руководителей IT-компаний и digital-агентств.

Это одна из лучших и самых тёплых конференций на нашем рынке. Она включает три дня: Digital Tour от Doubletapp, деловую программу и, в финале, экскурсию, баню и мощный движ!
В прошлом году я выступал там со своим докладом, но, к сожалению, в этом — не смогу.
Тем не менее, я крайне рекомендую AGDays — к посещению!

Вот и промокод на 10% — PRISHLONAUM.

Миссия. Видение. Ценности. Культура.

Обещал серию постов о том, как менять отношение сотрудников к бизнесу? Поехали!

Когда компания небольшая — предприниматель знает всех сотрудников, контролирует найм и большинство процессов. Он является движущей силой и одновременно «клеем», который соединяет компанию воедино. Если всё идёт правильно, компания начинает расти.

С ростом начинаются первые серьёзные ошибки найма, и предприниматель осознаёт, что его энергии и харизмы уже недостаточно — нужны правила и принципы, нечто большее, чтобы задавать вектор и привлекать в компанию подходящих людей.

Cамое время задуматься о миссии, видении, ценностях и культуре компании. В идеале их стоит сформулировать на старте, но в реальности на начальном этапе мы сосредоточены на выживании бизнеса и решении повседневных задач.

Итак, зачем все эти пафосные слова из западных учебников по маркетингу? Всё просто: они задают общий вектор, помогают выстроить систему с ясной целью и собрать команду единомышленников.

Когда миссия, видение и ценности не написаны для галочки, а отражают суть бизнеса — компания двигается быстрее, а сотрудники понимают, ради чего стараются.

OpenAI DevDay 2025: новая эпоха

Вчера OpenAI сделал шаг, который кардинально изменит правила игры. Компания анонсировала трансформацию ChatGPT — теперь это не просто чат, а универсальная платформа с приложениями, интеграциями и агентами.

Он может напрямую взаимодействовать с внешними сервисами и выполнять реальные действия прямо внутри окна чата. Уже доступны интеграции с Booking.com, Canva, Coursera, Expedia, Figma, Spotify и Zillow.

Для разработчиков запущены Apps SDK и AgentKit — инструменты, позволяющие создавать собственные решения, превращая ChatGPT в операционную систему для AI-агентов. А для любителей no-code представили Agent Builder — конструктор, в котором собрать агента можно почти как лего-набор.

Обновился и Codex. Теперь кодинг-агент способен часами решать задачи разработки, подключаться к Slack и управлять устройствами. Он стал стабильнее и получил расширенные возможности: встроенную галерею виджетов и поддержку MCP.

GPT-5 Pro и Sora-2 теперь доступны по API, но ценник на них, очевидно, будет высоким.

Полную презентацию можно посмотреть по ссылке. На мой взгляд, это — революция!

Миссия — выполнима

Много компаний создают миссию «для галочки», если вообще создают. Но у тех, кто действительно ей живёт, принятие решений становиться взвешенным. Итак, миссия — это курс «корабля», направление, в котором компания движется. Она отвечает на вопрос: для чего и ради чего компания работает. При принятии стратегически важных решений необходимо опираться именно на миссию — она служит ориентиром.

Исходя из этого, миссия должна быть простой и запоминающейся. Например, у Airbnb миссия — «помогать людям чувствовать себя как дома в любой точке мира». Если миссия будет слишком сложной, — вы и сами, скорее всего, не сможете дословно её воспроизвести уже через месяц после формулировки. Что уж говорить о рядовых сотрудниках.

Миссия — это не просто декларация, однажды записанная в Google Docs или на сайте. Необходимо приучать и себя, и топ-менеджеров, и сотрудников постоянно сверяться с этим курсом. Проверяйте по миссии каждое важное решение. Это сложный путь, но вполне осуществимый.

Откройте мне веки!

Сегодня пост будет коротким и поговорим мы о видении. Если миссия отвечает на вопрос, зачем и ради чего существует компания, то видение — это представление о том, какой она стремится стать в будущем. Именно видение задаёт долгосрочное направление развития компании и помогает сформировать образ будущего.

Собирая первые два кубика, у нас выстраивается логическая конструкция, в которой миссия отвечает на вопрос, зачем мы идём, а видение — куда мы идём.

Мне, например, очень нравится миссия компании SpaceX Илона Маска. Звучит она так: «Сделать жизнь многопланетной».

А в вашей компании есть образ будущего?

Ценности есть? А если найду?

Самые громкие конфликты начинаются из-за разницы взглядов и мнений на то, что «нормально». Один верит в прозрачность и честные договорённости, другой — в принцип «главное, чтобы сработало».

В прошлых постах я разобрал миссию и видение, и теперь настало время моего любимого — ценностей. Ценности — это то, обо что чаще всего спотыкаются. Это то, что часто упускают из виду посредственные рекрутеры и неопытные HRD. Это не красивые слова в презентации, а то, как ты ведёшь себя, когда никто не смотрит. Когда вы набираете в команду людей, которые разделяют те же ориентиры, появляется живая культура, в которой не нужны излишне строгие регламенты. Возникают органичные принципы, по которым команда живёт каждый день — даже если об этом нигде не написано.

Ценности не навязываются сверху — их разделяют изначально. И если в компании их нет, никакие KPI, мотивации и тимбилдинги не спасут. Но если вам удалось собрать команду по ценностям, она будет действовать синхронно, принимать осознанные решения и двигаться в нужном направлении не потому, что «так написано в инструкции», а потому что это соответствует её внутренним ориентирам.

Итак, если обобщить, миссия, видение и ценности — это каркас:

1. Миссия задаёт смысл существования — зачем мы нужны миру.
2. Видение рисует картину будущего — куда мы хотим прийти.
3. Ценности определяют правила игры — как мы будем туда идти.

Вместе эти компоненты и есть культура компании — её характер и ДНК.

О лидерстве и культуре компании

Сотрудники копируют не лозунги, а поведение. Если руководитель говорит о прозрачности, но скрывает неудобные факты — он транслирует двойные стандарты. А если признаёт ошибки и исправляет их — команда учится честности и ответственности.

Лидер — архитектор среды и ролевая модель поведения. Его сила не в красивых речах, а в последовательности и личном примере. Сотрудники очень быстро считывают фальшь. Если лидер требует дисциплины, но сам опаздывает и не выполняет договорённости, — люди мгновенно это замечают, и доверие к нему падает.

А доверие — ключевой актив команды. Оно объединяет людей, превращая набор отдельных сотрудников в сплочённую группу.

Вы наверняка замечали, что стоит смениться руководителю — и через какое-то время поведение всего отдела меняется. Если кто-то не разделяет принципы лидера и тянет назад, — его обычно заменяют. Чаще всего это идёт на пользу всей команде.

Поэтому одной из ключевых задач лидера является не только чёткая постановка задач и эффективное планирование, но и формирование культуры личным примером.

Перестаньте продавать разработку

Рынок заказной разработки изменился навсегда. Неприятная правда. Раньше заказчики инвестировали в гипотезы, заказывали MVP «на попробовать» и годами экспериментировали с продуктами, выплачивая подрядчикам астрономические суммы. Сегодня бюджеты сокращают, эксперименты под запретом, бизнесу важен только результат.

Да, возможно, у вас пока есть хорошие заказчики и выделенные команды, которые поддерживают уже созданные продукты. Но поверьте — пайплайн разработки изменится быстро.

У крупного и среднего бизнеса уже есть собственные команды: архитекторы, аналитики, продуктологи, тимлиды, специалисты по AI/ML. Внутренняя команда зачастую экспертнее, быстрее и системнее, чем внешняя студия. И реальность такова, что студии больше не нанимают за умение писать код. Его вполне неплохо пишут Cursor и ему подобные инструменты. Вчера с помощью Replit я за вечер собрал прототип, на который раньше у команды уходило бы пару месяцев.

Поэтому сегодня выживает экспертиза. Рынок ориентирован на быстрый бизнес-результат — увеличение прибыли, сокращение потерь, ускорение бизнес-процессов, наведение порядка в хаосе.

Чтобы продавать услуги дорого, нужно предлагать конкретные решения. Не громкие слова, не красивые презентации, не абстрактные обещания в духе «мы — команда профессионалов», а реальное понимание бизнеса, знание отрасли, опыт внедрения и умение считать деньги клиента.

Перестаньте продавать разработку — начинайте продавать эффект, результат и выгоду. Да, это сложно. Да, нужно пересматривать подход к бизнесу и маркетингу, да, придётся много работать, но иначе вы — всего лишь одна из множества студий в вымирающем сегменте рынка. Продавец картинок и кода, который больше никому не нужен.

Интересное исследование про применение искусственного интеллекта в разработке ПО и как оно меняет жизненный цикл разработки.