Сказ для Советов директоров о том, как некий “эффективный менеджер” из отрасли А стал “человеком из шкафа” в отрасли Б
В известную металлургическую компанию на очень большую должность пришёл ОБН – Очень Большой Начальник. Всю жизнь ОБН проработал в угольной отрасли, где сформировался как руководитель. К слову сказать, наша угольная отрасль сейчас такая, какая есть, благодаря в том числе этому ОБН. Как говорится, «Партия и Ленин - …» 😇
Приехал ОБН на металлургический Актив на перспективную площадку строительства нового цеха.
- Чтобы к 1 мая пошёл товарный продукт, - приказал ОБН руководству Актива.
- Какого года? – решил уточнить Актив. – Мы ещё на этапе концептуального проектирования.
- Приступить к строительству немедленно! – засверкал глазами ОБН. Руками замахал, лицо красное…👹
Стали строить, без проекта гоня рабочку “с колёс”, типа укладываясь в директивный срок. Ну и настроили – несколько раз внося существенные изменения в уже смонтированное, со значительным превышением бюджета и чудовищным срывом сроков. И в результате получили цех, который и технологически, и конструктивно доводить до кондиции ещё года три. Замечу, что ПД нет до сих пор.
Также любопытно, что построили позже, чем изначальный (до приказа ОБН) установленный срок.
Разбирать этот Сказ можно долго, чем и занимаемся сейчас с целью неповторения подобных ситуаций в будущем.
Здесь же хотел бы указать лишь на одну из причин случившегося – решение Совета директоров о найме руководителя из другой отрасли. Интересно, что, вроде как уголь и металлургия рядом находятся, но исторически бизнес практики и культурные коды в них разные.
Поэтому парням из СД было бы неплохо обращать внимание на то, из какой отрасли (или крупной компании в отрасли) рассматривается кандидат на ОБН:
- если из менее “зрелой” отрасли (и долго в ней проработал), есть риск, что он “вылезет из шкафа” и накосячит в решениях, что приведёт к существенной упущенной выгоде, как показано в Сказе;
- если из более “зрелой” – риск того, что ваши реалии сожрут такого “интеллигента”.
Есть над чем подумать, не правда ли? 😏
В известную металлургическую компанию на очень большую должность пришёл ОБН – Очень Большой Начальник. Всю жизнь ОБН проработал в угольной отрасли, где сформировался как руководитель. К слову сказать, наша угольная отрасль сейчас такая, какая есть, благодаря в том числе этому ОБН. Как говорится, «Партия и Ленин - …» 😇
Приехал ОБН на металлургический Актив на перспективную площадку строительства нового цеха.
- Чтобы к 1 мая пошёл товарный продукт, - приказал ОБН руководству Актива.
- Какого года? – решил уточнить Актив. – Мы ещё на этапе концептуального проектирования.
- Приступить к строительству немедленно! – засверкал глазами ОБН. Руками замахал, лицо красное…👹
Стали строить, без проекта гоня рабочку “с колёс”, типа укладываясь в директивный срок. Ну и настроили – несколько раз внося существенные изменения в уже смонтированное, со значительным превышением бюджета и чудовищным срывом сроков. И в результате получили цех, который и технологически, и конструктивно доводить до кондиции ещё года три. Замечу, что ПД нет до сих пор.
Также любопытно, что построили позже, чем изначальный (до приказа ОБН) установленный срок.
Разбирать этот Сказ можно долго, чем и занимаемся сейчас с целью неповторения подобных ситуаций в будущем.
Здесь же хотел бы указать лишь на одну из причин случившегося – решение Совета директоров о найме руководителя из другой отрасли. Интересно, что, вроде как уголь и металлургия рядом находятся, но исторически бизнес практики и культурные коды в них разные.
Поэтому парням из СД было бы неплохо обращать внимание на то, из какой отрасли (или крупной компании в отрасли) рассматривается кандидат на ОБН:
- если из менее “зрелой” отрасли (и долго в ней проработал), есть риск, что он “вылезет из шкафа” и накосячит в решениях, что приведёт к существенной упущенной выгоде, как показано в Сказе;
- если из более “зрелой” – риск того, что ваши реалии сожрут такого “интеллигента”.
Есть над чем подумать, не правда ли? 😏
👍6🤔2
Сегодня походил, вернее, посидел с чашечкой кофе в ситуационном центре промышленной безопасности одной уважаемой горнодобывающей компании.
Показания нескольких сотен датчиков обобщены и визуализированы на нескольких больших экранах, то есть в реальном времени отслеживается [почти] всё: от очистных комплексов и проходческих комбайнов до шахтного газа до позиционирования работников в забое. Светофоры, алармы, — можно смотреть от общего к частному (drill down), карабкаться наверх и т.п. Инструкции на каждый alarm. Я не то чтобы мучал руководителей центра, но поспрашивал — не нашёл того, чего они не измеряют. Круто! 😎
Тем не менее, вопросы:
1. Возможность поддержания работоспособности системы по мере продвижения очистного забоя: новые датчики и сети, замена и калибровка действующих, демонтаж старых. Есть ли ресурсы? И кажется, что очень дорого..
2. Накопили big data. Иии? 😉
Дисклеймер: Фотка обобщённая, на месте фотографировать не разрешили
Показания нескольких сотен датчиков обобщены и визуализированы на нескольких больших экранах, то есть в реальном времени отслеживается [почти] всё: от очистных комплексов и проходческих комбайнов до шахтного газа до позиционирования работников в забое. Светофоры, алармы, — можно смотреть от общего к частному (drill down), карабкаться наверх и т.п. Инструкции на каждый alarm. Я не то чтобы мучал руководителей центра, но поспрашивал — не нашёл того, чего они не измеряют. Круто! 😎
Тем не менее, вопросы:
1. Возможность поддержания работоспособности системы по мере продвижения очистного забоя: новые датчики и сети, замена и калибровка действующих, демонтаж старых. Есть ли ресурсы? И кажется, что очень дорого..
2. Накопили big data. Иии? 😉
Дисклеймер: Фотка обобщённая, на месте фотографировать не разрешили
👍12
Сказ о “человеке из шкафа” (https://news.1rj.ru/str/mining_metals/43) получил определённый резонанс, поэтому, как обещал, предлагаю для обсуждения соображения по градации уровней организационно-технической зрелости тяжёлых отраслей.
Всё по личному опыту – довелось общаться и сотрудничать с атомщиками, теплоэнергетиками, нефтегазохимиками, металлургами, рударями и угольщиками – поэтому субъективно. Тем не менее, многие коллеги в частных беседах подтверждают мои наблюдения, и очередное такое подтверждение я получил буквально вчера.
Надо ли сравнивать отрасли между собой? Максим, например, пишет в комментариях, что «разницы между отраслями нет» - в данном контексте, конечно. А Алексей считает, что «сравнивать можно, нужно и полезно».
И я склонен согласиться с Алексеем. Нужно лишь чётко сформулировать, что мы хотим получить (результат, польза) и как мы можем это сделать (метрики и методы).
ЧТО? Кажется, что понимание различий поможет нам (как на уровне СД, так и менеджмента), как минимум:
1. снизить риск прихода в компанию работников из чуждой культуры – в первую очередь, “человеков из шкафа”, но и “интеллигентов” тоже;
2. получить возможность использовать управленческие практики более зрелых отраслей и самим выйти на более высокий уровень зрелости.
КАК? «Вчера за пять, но большие, а сегодня маленькие за три, но сегодня», процитировал Р. Карцева Дмитрий. Вспоминая элементы стандартной организационно-технической системы (процессы – средства производства – люди), кажется, что для оценки нужно использовать людей. Точнее, отраслевые сообщества людей, исторически сформировавших отраслевые культурные коды.
Культурный код можно оценить по следующим параметрам:
1. Уровень «твоей матери». Качество постановки задач и контроля их выполнения.
2. «Что думать – прыгать надо!». Качество управления процессами.
3. «There’s nothing I cannot handle» © M.S. Уровень гордыни, величия и эго высших руководителей.
4. «Под чертой». Степень выученной беспомощности низших руководителей. Типа, зачем проявлять инициативу, всё равно настучат палкой по башке.
Всё по личному опыту – довелось общаться и сотрудничать с атомщиками, теплоэнергетиками, нефтегазохимиками, металлургами, рударями и угольщиками – поэтому субъективно. Тем не менее, многие коллеги в частных беседах подтверждают мои наблюдения, и очередное такое подтверждение я получил буквально вчера.
Надо ли сравнивать отрасли между собой? Максим, например, пишет в комментариях, что «разницы между отраслями нет» - в данном контексте, конечно. А Алексей считает, что «сравнивать можно, нужно и полезно».
И я склонен согласиться с Алексеем. Нужно лишь чётко сформулировать, что мы хотим получить (результат, польза) и как мы можем это сделать (метрики и методы).
ЧТО? Кажется, что понимание различий поможет нам (как на уровне СД, так и менеджмента), как минимум:
1. снизить риск прихода в компанию работников из чуждой культуры – в первую очередь, “человеков из шкафа”, но и “интеллигентов” тоже;
2. получить возможность использовать управленческие практики более зрелых отраслей и самим выйти на более высокий уровень зрелости.
КАК? «Вчера за пять, но большие, а сегодня маленькие за три, но сегодня», процитировал Р. Карцева Дмитрий. Вспоминая элементы стандартной организационно-технической системы (процессы – средства производства – люди), кажется, что для оценки нужно использовать людей. Точнее, отраслевые сообщества людей, исторически сформировавших отраслевые культурные коды.
Культурный код можно оценить по следующим параметрам:
1. Уровень «твоей матери». Качество постановки задач и контроля их выполнения.
2. «Что думать – прыгать надо!». Качество управления процессами.
3. «There’s nothing I cannot handle» © M.S. Уровень гордыни, величия и эго высших руководителей.
4. «Под чертой». Степень выученной беспомощности низших руководителей. Типа, зачем проявлять инициативу, всё равно настучат палкой по башке.
👍2🔥2👏1
«– Привет, ты где?
– В Питере, в <название университета>.
– Что там делаешь?
– Сплю. У нас повышение квалификации по ПБ. Лектор использует кодоскоп. Скопировал на плёнку страницы из книжки и нудно читает то, что там написано.»
Из разговора с коллегой пару лет назад
Вы помните, что такое «кодоскоп»? Это такой ящик с мощной лампой внутри под стеклом и системой зеркал. Кладёшь на стекло плёнку с изображением, и оно проецируется на стену – характерная технология 4-й Промышленной революции.😃
Вот другой пример, лекция по металлургии никеля https://www.youtube.com/watch?v=hGh_H0IR_1w:
— преза в режиме редактирования, формат чудовищен – многабукаф, зачем?;
— говорит так, как будто ориентируется на слушателей – дебилов;
— ошибается в чтении, сама не очень понимает, что читает;
— 1:45 – ПОШЛА РУГАТЬСЯ С МУЖЕМ!😳, в 3:20 вернулась как ни в чём не бывало…
И это не единственное подобное видео, поютьюбьте – там целый букет.
За последние полгода удалось пообщаться с двумя весьма серьёзными товарищами, отвечающими за формирование кадрового резерва в крупных горно-металлургических холдингах. Оба – рыдали. Очччень сложно найти преподавателей, которые бы (а) являлись носителями современных технологических знаний, а не застряли в прошлом тысячелетии; (б) реально получали удовольствие от своей работы. Особенно это критично для образования для взрослых.
А есть ли выход? Да, есть. Это формат «эксперты для экспертов», когда по запросу компании А подбираешь людей из компаний B, C, D (или пенсионеров, “временно свободных” и даже консультантов) – и тогда получается не обучение даже, а глубокая техническая дискуссия.
Иногда это перерастает в постоянные программы. Например, у меня в «Управлении горными проектами» задействовано пять таких экспертов, и ещё трое в режиме stand-by.
– В Питере, в <название университета>.
– Что там делаешь?
– Сплю. У нас повышение квалификации по ПБ. Лектор использует кодоскоп. Скопировал на плёнку страницы из книжки и нудно читает то, что там написано.»
Из разговора с коллегой пару лет назад
Вы помните, что такое «кодоскоп»? Это такой ящик с мощной лампой внутри под стеклом и системой зеркал. Кладёшь на стекло плёнку с изображением, и оно проецируется на стену – характерная технология 4-й Промышленной революции.😃
Вот другой пример, лекция по металлургии никеля https://www.youtube.com/watch?v=hGh_H0IR_1w:
— преза в режиме редактирования, формат чудовищен – многабукаф, зачем?;
— говорит так, как будто ориентируется на слушателей – дебилов;
— ошибается в чтении, сама не очень понимает, что читает;
— 1:45 – ПОШЛА РУГАТЬСЯ С МУЖЕМ!😳, в 3:20 вернулась как ни в чём не бывало…
И это не единственное подобное видео, поютьюбьте – там целый букет.
За последние полгода удалось пообщаться с двумя весьма серьёзными товарищами, отвечающими за формирование кадрового резерва в крупных горно-металлургических холдингах. Оба – рыдали. Очччень сложно найти преподавателей, которые бы (а) являлись носителями современных технологических знаний, а не застряли в прошлом тысячелетии; (б) реально получали удовольствие от своей работы. Особенно это критично для образования для взрослых.
А есть ли выход? Да, есть. Это формат «эксперты для экспертов», когда по запросу компании А подбираешь людей из компаний B, C, D (или пенсионеров, “временно свободных” и даже консультантов) – и тогда получается не обучение даже, а глубокая техническая дискуссия.
Иногда это перерастает в постоянные программы. Например, у меня в «Управлении горными проектами» задействовано пять таких экспертов, и ещё трое в режиме stand-by.
👍3
На днях на Стратегической среде Ассоциации Независимых Директоров (АНД, https://nand.ru/) в формате одного кейса обсуждали, в частности, вопрос об оптимальном составе Совета директоров производственной компании в современных условиях. Мол, должны быть в нём и инновационщики-цифровики-технологи, и инновационщики-кадровики, и инновационщики-финансисты, и даже инновационщики-аудиторы. 😎
А главное – б’ольшая часть Директоров (т.е., например, трое из пяти) должна быть независимой. 😆
Между тем, в одной небезызвестной частной публичной добывающей компании после исхода иностранных независимых директоров и наложения санкций на Семью, СД сформирован из:
— менеджеров компании, которые продолжают оставаться менеджерами,
— смотрителя от Папы.
И ни одного [пусть и не очень] Независимого Директора, хотя бы профи-аудитора либо отраслевого эксперта.
Вот, думаю: Они себе сами задачи ставят и выполняют их потом? А, Собственнику, собственно, зачем этот танец с бубнами? 🤔
Буду раз услышать ваши соображения..
А главное – б’ольшая часть Директоров (т.е., например, трое из пяти) должна быть независимой. 😆
Между тем, в одной небезызвестной частной публичной добывающей компании после исхода иностранных независимых директоров и наложения санкций на Семью, СД сформирован из:
— менеджеров компании, которые продолжают оставаться менеджерами,
— смотрителя от Папы.
И ни одного [пусть и не очень] Независимого Директора, хотя бы профи-аудитора либо отраслевого эксперта.
Вот, думаю: Они себе сами задачи ставят и выполняют их потом? А, Собственнику, собственно, зачем этот танец с бубнами? 🤔
Буду раз услышать ваши соображения..
🔥3👍1🤔1
Сказ о том, как сметчик Василий решил стать стоимостным инженером
Замечательно живёт сметчик Василий, работает в Блоке капстроя уважаемой добывающей компании. Его текущий функционал – проверка локальных смет в составе РД, и с этим он неплохо справляется.
Прочитал Василий где-то, что value engineering – это круто и пожелал стать стоимостным инженером. Выбил себе бюджет на обучение, прошёл его и … погрузился в свою обычную рабочую среду. 😒
Замечательно живёт сметчик Василий, работает в Блоке капстроя уважаемой добывающей компании. Его текущий функционал – проверка локальных смет в составе РД, и с этим он неплохо справляется.
Прочитал Василий где-то, что value engineering – это круто и пожелал стать стоимостным инженером. Выбил себе бюджет на обучение, прошёл его и … погрузился в свою обычную рабочую среду. 😒
В лучшем случае, знания рассосались (помним правило «72 часов»), в худшем – Василий, пытаясь что-то изменить, вошёл в конфликт с действующей Системой, продолжающей оценивать стоимость проектов только на основании локальных смет.
Видимо, вопрос профессионального обучения – это не только обучение само по себе. Как минимум, подготовка кадров должна быть согласована с потребностями Системы. А целевое состояние Системы – в головах у Собственника, [может быть] Совета Директоров, СЕО.
Если это целевое состояние сформулировано и реализуется, Василий после обучения возвращается в поддерживающую среду, где велика вероятность применения полученных знаний.
В противном случае – деньги на ветер.. 🤷🏻
И вот интересно, как вы, уважаемые коллеги, планируете бюджет на обучение, и что в этом бюджете есть.
Подходит к завершению формирование бюджетов на 2023 год. Надеюсь, в них нашлось место и моим «пересборочным» программам. 😇
Видимо, вопрос профессионального обучения – это не только обучение само по себе. Как минимум, подготовка кадров должна быть согласована с потребностями Системы. А целевое состояние Системы – в головах у Собственника, [может быть] Совета Директоров, СЕО.
Если это целевое состояние сформулировано и реализуется, Василий после обучения возвращается в поддерживающую среду, где велика вероятность применения полученных знаний.
В противном случае – деньги на ветер.. 🤷🏻
И вот интересно, как вы, уважаемые коллеги, планируете бюджет на обучение, и что в этом бюджете есть.
Подходит к завершению формирование бюджетов на 2023 год. Надеюсь, в них нашлось место и моим «пересборочным» программам. 😇
Сегодня День города Воркута.
Работа в Воркутаугле в середине 2000-х – один из наиболее интересных, продуктивных и, наверное, счастливых периодов в моей жизни. Шикарная команда, крутейший лидер – ГД Воркутаугля, реально полезные проекты по повышению производительности труда в добыче и проходке, внедрению проектного управления в капстрое и пр. Ещё бы – мне тогда не было и сорока! 😄
Продолжение ниже..
Работа в Воркутаугле в середине 2000-х – один из наиболее интересных, продуктивных и, наверное, счастливых периодов в моей жизни. Шикарная команда, крутейший лидер – ГД Воркутаугля, реально полезные проекты по повышению производительности труда в добыче и проходке, внедрению проектного управления в капстрое и пр. Ещё бы – мне тогда не было и сорока! 😄
Продолжение ниже..
👍6
Это продолжение того, что выше:)
Однако, запасы Воркутского месторождения каменных углей не бесконечны, и Воркутауголь перешла к новому собственнику. Что же дальше будет с городом и его градообразующим предприятием?
В рамках ряда дискуссий просматриваются три варианта:
1. Плановое угасание по мере отработки запасов.
2. Поддержание – вскрытие и отработка новых запасов, порядка 5 – 7 млн. тонн в год. Правда, до них трудно добраться.
3. Развитие Воркуты как плацдарма для освоения Арктических территорий, в земле которых лежит [почти] вся таблица Менделеева.
К каждому варианту много вопросов, но эмоционально хочется, чтобы реализовался третий. Ведь это и есть вариант «пересборки», о которой мы так много говорим на Канале. Тогда будет, чем заняться. 😎
Однако, запасы Воркутского месторождения каменных углей не бесконечны, и Воркутауголь перешла к новому собственнику. Что же дальше будет с городом и его градообразующим предприятием?
В рамках ряда дискуссий просматриваются три варианта:
1. Плановое угасание по мере отработки запасов.
2. Поддержание – вскрытие и отработка новых запасов, порядка 5 – 7 млн. тонн в год. Правда, до них трудно добраться.
3. Развитие Воркуты как плацдарма для освоения Арктических территорий, в земле которых лежит [почти] вся таблица Менделеева.
К каждому варианту много вопросов, но эмоционально хочется, чтобы реализовался третий. Ведь это и есть вариант «пересборки», о которой мы так много говорим на Канале. Тогда будет, чем заняться. 😎
👍5
Идут годы, мы становимся всё цифровизованнее и цифровизованнее. При этом кажется, что мы забыли, как держать в руках паяльник или вот штангенциркуль - найдите косяк на картинке. 🤪
А после удивляемся, почему никакая цифра не может цифровизовать кривые железячЬки, сделанные кривыми ручками.
Поэтому, в 2023-м, будучи СУКИ (Случайно Уцелевшим Квалифицированным Инженером), хотелось бы увидеть реальное возрождение инженерных профессий. Ведь сначала, братцы, физика, и лишь после - экономика.
С Наступающим! 😎
А после удивляемся, почему никакая цифра не может цифровизовать кривые железячЬки, сделанные кривыми ручками.
Поэтому, в 2023-м, будучи СУКИ (Случайно Уцелевшим Квалифицированным Инженером), хотелось бы увидеть реальное возрождение инженерных профессий. Ведь сначала, братцы, физика, и лишь после - экономика.
С Наступающим! 😎
👍8🎉1
Первую рабочую неделю хотелось бы начать с вопроса, который отслеживаю давно. Однако, несмотря на усилия регуляторов и общественности, ситуация меняется мало.
В сентябре 2022-го прорвало очередную дамбу очередного хвостохранилища, на этот раз на Jagersfontein Mine в ЮАР. Погибли люди, много раненых, существенные разрушения. Вот несколько картинок: https://www.reuters.com/world/africa/south-africa-mine-dam-collapse-highlights-patchy-regulation-2022-09-23/. Причём, дамбу сначала прорвало 11 сентября, а потом ещё раз 28 сентября! Можно лишь представить её техническое состояние..
продолжение ниже:
В сентябре 2022-го прорвало очередную дамбу очередного хвостохранилища, на этот раз на Jagersfontein Mine в ЮАР. Погибли люди, много раненых, существенные разрушения. Вот несколько картинок: https://www.reuters.com/world/africa/south-africa-mine-dam-collapse-highlights-patchy-regulation-2022-09-23/. Причём, дамбу сначала прорвало 11 сентября, а потом ещё раз 28 сентября! Можно лишь представить её техническое состояние..
продолжение ниже:
Это продолжение. Начало - выше
Казалось бы, после коллапса дамбы в Брумандиньо (VALE, 25/01/2019) только ленивый не стал заниматься безопасностью хвостохранилищ, в частности:
1. Создан Global Tailings Portal (https://tailing.grida.no/), на котором выкладывается вся доступная информация о повреждениях хвостохранилищ;
2. Разработан Global Industry Standard on Tailings Management, определяющий принципы проектирования, строительства и эксплуатации хвостохранилищ как особо опасных гидротехнических объектов. Стандарт доступен также на русском: https://globaltailingsreview.org/global-industry-standard/;
3. Разработана Дорожная карта снижения хвостов Tailings Reduction Roadmap, направленная не только на уменьшение выхода хвостов, но и на альтернативные технологии сгущения: https://www.icmm.com/en-gb/guidance/innovation/2022/tailings-reduction-roadmap;
4. Выпущена шикарная книжка Tailings Management Handbook, очень детальная, делай-нехочу: https://www.amazon.com/Tailings-Management-Handbook-Kimberly-Morrison/dp/0873354907/.
Однако, «жёсткость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Например, несмотря на своевременный контроль со стороны регулятора состояния ГТС Бурмандиньо и выдачу необходимых предписаний, работы не были произведены (либо произведены частично). То есть, указание регулятора было просто-напросто проигнорировано менеджментом: https://news.mongabay.com/2021/06/after-two-collapses-a-third-vale-dam-at-imminent-risk-of-rupture/.
Шаблонная позиция, она видна везде: и на шахтах, и на обогатительных фабриках, и на металлургических заводах. Скрываем, скрываем проблему, а после – ОЙ!🤷🏻 Только это «ой» часто стоит жизней человеческих.
Как думаете, что должно произойти, чтобы эта модель поведения заменилась на какую-то иную? И какой эта иная модель видится вам?
Пока что это кажется недостижимым культурным сдвигом и в отечественном, и в мировом масштабе.
Правда, надеюсь, что указанные здесь стандарты и литература позволят вам попинать и себя, и ваших ответственных исполнителей. Тогда, может, что-то изменится..
Казалось бы, после коллапса дамбы в Брумандиньо (VALE, 25/01/2019) только ленивый не стал заниматься безопасностью хвостохранилищ, в частности:
1. Создан Global Tailings Portal (https://tailing.grida.no/), на котором выкладывается вся доступная информация о повреждениях хвостохранилищ;
2. Разработан Global Industry Standard on Tailings Management, определяющий принципы проектирования, строительства и эксплуатации хвостохранилищ как особо опасных гидротехнических объектов. Стандарт доступен также на русском: https://globaltailingsreview.org/global-industry-standard/;
3. Разработана Дорожная карта снижения хвостов Tailings Reduction Roadmap, направленная не только на уменьшение выхода хвостов, но и на альтернативные технологии сгущения: https://www.icmm.com/en-gb/guidance/innovation/2022/tailings-reduction-roadmap;
4. Выпущена шикарная книжка Tailings Management Handbook, очень детальная, делай-нехочу: https://www.amazon.com/Tailings-Management-Handbook-Kimberly-Morrison/dp/0873354907/.
Однако, «жёсткость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Например, несмотря на своевременный контроль со стороны регулятора состояния ГТС Бурмандиньо и выдачу необходимых предписаний, работы не были произведены (либо произведены частично). То есть, указание регулятора было просто-напросто проигнорировано менеджментом: https://news.mongabay.com/2021/06/after-two-collapses-a-third-vale-dam-at-imminent-risk-of-rupture/.
Шаблонная позиция, она видна везде: и на шахтах, и на обогатительных фабриках, и на металлургических заводах. Скрываем, скрываем проблему, а после – ОЙ!🤷🏻 Только это «ой» часто стоит жизней человеческих.
Как думаете, что должно произойти, чтобы эта модель поведения заменилась на какую-то иную? И какой эта иная модель видится вам?
Пока что это кажется недостижимым культурным сдвигом и в отечественном, и в мировом масштабе.
Правда, надеюсь, что указанные здесь стандарты и литература позволят вам попинать и себя, и ваших ответственных исполнителей. Тогда, может, что-то изменится..
👍5
В конце 2022го на дружественной презентации моей программы по постановке системы управления проектами для горно-металлургии, один большой руководитель предложил: «Дмитрий Владимирович, а не хочешь ли ко мне в штат?»
Я отказался, что многим может показаться нелогичным. А причины отказа просты:
1. У меня собственный бизнес – пересборка (трансформация) горно-металлургических компаний, строительных подрядчиков, проектных институтов и др. Бизнес маленький, но свой. Свобода и ответственность в нём совсем иные, чем в найме. И меня просто прёт от того, что я этот бизнес развиваю.
2. Такая позиция позволяет общаться на равных с самыми великими, и это замечательное чувство.
3. Свой продукт считаю крутым и уникальным. Ценность точечного, кратковременного, но интенсивного воздействия на менеджмент имеет пролонгированный эффект, и обратная связь от заказчиков это подтверждает.
И здесь, на ТГ канале, обещаю подбирать интересные темы, мнения, первоисточники – будем обсуждать! 😎
Я отказался, что многим может показаться нелогичным. А причины отказа просты:
1. У меня собственный бизнес – пересборка (трансформация) горно-металлургических компаний, строительных подрядчиков, проектных институтов и др. Бизнес маленький, но свой. Свобода и ответственность в нём совсем иные, чем в найме. И меня просто прёт от того, что я этот бизнес развиваю.
2. Такая позиция позволяет общаться на равных с самыми великими, и это замечательное чувство.
3. Свой продукт считаю крутым и уникальным. Ценность точечного, кратковременного, но интенсивного воздействия на менеджмент имеет пролонгированный эффект, и обратная связь от заказчиков это подтверждает.
И здесь, на ТГ канале, обещаю подбирать интересные темы, мнения, первоисточники – будем обсуждать! 😎
👍14🍾4🔥3
“— Мама, я чешусь!
— А мыться пробовал?
— Пробовал! Через месяц опять чешусь.. 🤷🏻”
Всюду ходит фраза, что 80% проектов fail – типа, “терпят неудачу”, то есть не укладываются в заданные срок и бюджет [ну, и в качество, видимо]. Откуда взялась эта цифра, мне не известно, но, может, кто из вас знает и ссылочку пришлёт. Единственный известный мне источник, претендующий на достоверность – IPA Global (https://www.ipaglobal.com/) – держит такие данные в закрытом доступе.
Продолжение ниже..
— А мыться пробовал?
— Пробовал! Через месяц опять чешусь.. 🤷🏻”
Всюду ходит фраза, что 80% проектов fail – типа, “терпят неудачу”, то есть не укладываются в заданные срок и бюджет [ну, и в качество, видимо]. Откуда взялась эта цифра, мне не известно, но, может, кто из вас знает и ссылочку пришлёт. Единственный известный мне источник, претендующий на достоверность – IPA Global (https://www.ipaglobal.com/) – держит такие данные в закрытом доступе.
Продолжение ниже..
🔥1
Это продолжение того, что выше :)
Тем не менее, по опыту работы с горно-металлургическими и строительными компаниями (in-house и внешними) у меня сложилось мнение о некоторых причинах fail-ов. Имхо, одна из самых важных причин – вовсе не графикибюджетыриски. Графикибюджетыриски – стандартные инструменты, их просто надо применять и иметь мужество утверждать базовые планы.
Сейчас же речь пойдёт об опыте. Вот, парни из очень крупного ЕРС подрядчика поведали о том, что [почти] на каждом объекте у них неконтролируемый водоприток с неконтролируемыми последствиями.
«— А мыться [то есть потратиться на качественные изыскания] пробовали?»
«— Ну.. мы каждый раз надеемся, что пронесёт, так как те, кто планирует бюджет, деньги на изыскания не закладывают.»
Что же делать, чтобы опыт, часто болезненный, был востребован при реализации новых проектов? Вот лишь некоторые идеи:
1. Искупать в поступающей воде тех, кто планирует бюджет.
2. Внедрить в команды новых проектов тех, кто имеет такой опыт.
3. Проводить расширенные сессии извлечённых уроков (как на картинке к этому посту) с участием не только команды завершённого проекта, но и команд новых проектов и прочих стейкхолдеров.
4. Закрепить в НМД, и не надо закидывать меня тухлыми помидорами, что, мол, НМД никто не читает. О том, как сделать так, чтоб читали – в одном из следующих постов.
5. Что-либо ещё? 🤔
Тем не менее, по опыту работы с горно-металлургическими и строительными компаниями (in-house и внешними) у меня сложилось мнение о некоторых причинах fail-ов. Имхо, одна из самых важных причин – вовсе не графикибюджетыриски. Графикибюджетыриски – стандартные инструменты, их просто надо применять и иметь мужество утверждать базовые планы.
Сейчас же речь пойдёт об опыте. Вот, парни из очень крупного ЕРС подрядчика поведали о том, что [почти] на каждом объекте у них неконтролируемый водоприток с неконтролируемыми последствиями.
«— А мыться [то есть потратиться на качественные изыскания] пробовали?»
«— Ну.. мы каждый раз надеемся, что пронесёт, так как те, кто планирует бюджет, деньги на изыскания не закладывают.»
Что же делать, чтобы опыт, часто болезненный, был востребован при реализации новых проектов? Вот лишь некоторые идеи:
1. Искупать в поступающей воде тех, кто планирует бюджет.
2. Внедрить в команды новых проектов тех, кто имеет такой опыт.
3. Проводить расширенные сессии извлечённых уроков (как на картинке к этому посту) с участием не только команды завершённого проекта, но и команд новых проектов и прочих стейкхолдеров.
4. Закрепить в НМД, и не надо закидывать меня тухлыми помидорами, что, мол, НМД никто не читает. О том, как сделать так, чтоб читали – в одном из следующих постов.
5. Что-либо ещё? 🤔
🔥5👍2
Проекты, особенно крупные – всегда кросс-функциональны. И здесь не столь важно, строите ли вы ГОК или внедряете ERP систему.
Когда на тренингах команды работают над определением областей проблематизации при выполнении проектов капитального строительства, каждый раз подтверждается, что основные косяки вовсе не в незнании матчасти, а в:
— неумении договариваться и налаживать кросс-функциональные процессы;
— внутренней закрытости и туннельном зрении руководителей;
— ценностных нестыковках различных лидеров и, соответственно, их функциональных вертикалей;
— двойных, а иногда тройных стандартах “по вертикали”: что положено царю – не положено холопу;
— изначально заложенной некорректной бизнес модели.
Можно ли с этим что-либо сделать? Практика показывает, что да, и возможны два варианта:
1. Жёсткая единовременная перепрошивка мозгов собственникам и топам, и далее системная поддержка изменений;
2. Раскачивание миддлов – нужно раскачать 10-15% для достижения точки бифуркации.
А какой из способов милее Вам? 😉
Когда на тренингах команды работают над определением областей проблематизации при выполнении проектов капитального строительства, каждый раз подтверждается, что основные косяки вовсе не в незнании матчасти, а в:
— неумении договариваться и налаживать кросс-функциональные процессы;
— внутренней закрытости и туннельном зрении руководителей;
— ценностных нестыковках различных лидеров и, соответственно, их функциональных вертикалей;
— двойных, а иногда тройных стандартах “по вертикали”: что положено царю – не положено холопу;
— изначально заложенной некорректной бизнес модели.
Можно ли с этим что-либо сделать? Практика показывает, что да, и возможны два варианта:
1. Жёсткая единовременная перепрошивка мозгов собственникам и топам, и далее системная поддержка изменений;
2. Раскачивание миддлов – нужно раскачать 10-15% для достижения точки бифуркации.
А какой из способов милее Вам? 😉
👍6
В комментах к предыдущему посту Дмитрий попросил уточнить, что же такое “перепрошивка мозгов”. Этот пост получился длинный, но, надеюсь, вы получите удовольствие от его прочтения.
В одном крупном недропользователе в Управляющей компании работал производственный Руководитель. Он был таким же крупным, как и Компания - по масштабу личности, конечно. 😆
Манера его руководства представляла собой жёсткое давление на контрагентов и пинки с матюками. И это неудивительно - весь производственный путь Руководителя от ГРОЗ до директора предприятия и выше вперемешку с госслужбой сформировал черты его характера. И он, без сомнения, считал себя эффективным руководителем.
Однако, по переезду из региона в столицу в какой-то момент времени его нативная система стала давать сбои. Вот наорал он на начальника отдела инвестиций, а тот его в ответ послал и уволился, оголив направление. Он жёстко зарубился с МТОшниками, а они закрылись регламентами такими, что трудно дышать. Он пошёл диктовать стратегам, как жить надо, а вернулся униженным и оскорблённым “вшивыми интеллигентными мальчиками”. 🤷🏻
Результат - значительное недовыполнение плана по добыче и проходке (который намеренно завысили стратеги, понятно почему). Непосредственные подчинённые - в состоянии выученной беспомощности. А те, кто не подчиняется по иерархии - откровенно ржут. Словом, всё понимание, как должна работать Система, стало рушиться. Потому что его “система” оказалась в ином контексте.
Другой мог бы закусить удила, вернуться на госслужбу и стать, например, министром. Но наш герой поступил по-иному. Он ушёл в отпуск, а отпуска в горно-металлургии длинные. И после отпуска вернулся с изменённым сознанием. Прекратил давить и матюкаться. Стал слушать и пытаться слышать. Стал вдохновлять - правда! Я участвовал во многих совещаниях с ним.
Новый результат - сильная команда, которая фигачит. Безусловное уважение. Перевыполнение производственного плана. И шикарные перспективы на будущее.
Как это произошло? Очевидно, тема следующего поста. А то этот без картинки и слишком длинным получился. 😎
В одном крупном недропользователе в Управляющей компании работал производственный Руководитель. Он был таким же крупным, как и Компания - по масштабу личности, конечно. 😆
Манера его руководства представляла собой жёсткое давление на контрагентов и пинки с матюками. И это неудивительно - весь производственный путь Руководителя от ГРОЗ до директора предприятия и выше вперемешку с госслужбой сформировал черты его характера. И он, без сомнения, считал себя эффективным руководителем.
Однако, по переезду из региона в столицу в какой-то момент времени его нативная система стала давать сбои. Вот наорал он на начальника отдела инвестиций, а тот его в ответ послал и уволился, оголив направление. Он жёстко зарубился с МТОшниками, а они закрылись регламентами такими, что трудно дышать. Он пошёл диктовать стратегам, как жить надо, а вернулся униженным и оскорблённым “вшивыми интеллигентными мальчиками”. 🤷🏻
Результат - значительное недовыполнение плана по добыче и проходке (который намеренно завысили стратеги, понятно почему). Непосредственные подчинённые - в состоянии выученной беспомощности. А те, кто не подчиняется по иерархии - откровенно ржут. Словом, всё понимание, как должна работать Система, стало рушиться. Потому что его “система” оказалась в ином контексте.
Другой мог бы закусить удила, вернуться на госслужбу и стать, например, министром. Но наш герой поступил по-иному. Он ушёл в отпуск, а отпуска в горно-металлургии длинные. И после отпуска вернулся с изменённым сознанием. Прекратил давить и матюкаться. Стал слушать и пытаться слышать. Стал вдохновлять - правда! Я участвовал во многих совещаниях с ним.
Новый результат - сильная команда, которая фигачит. Безусловное уважение. Перевыполнение производственного плана. И шикарные перспективы на будущее.
Как это произошло? Очевидно, тема следующего поста. А то этот без картинки и слишком длинным получился. 😎
👍13
Про отраслевую специализацию
Системно занимаясь областью «управление проектами» аж с 1996 года, в начале 2000-х участвовал в дискуссии на тему “а должен ли Руководитель проекта быть специалистом в отрасли / функционале, в котором он эти проекты выполняет”. Стороны тогда разделились.
Одни говорили: «Пофиг отрасль, если знаешь методы УП, сможешь сделать любой проект». Таки-да, есть такие люди, типа Илона нашего, так сказать, Маска. Но что насчёт его отечественного аналога? 😆
Системно занимаясь областью «управление проектами» аж с 1996 года, в начале 2000-х участвовал в дискуссии на тему “а должен ли Руководитель проекта быть специалистом в отрасли / функционале, в котором он эти проекты выполняет”. Стороны тогда разделились.
Одни говорили: «Пофиг отрасль, если знаешь методы УП, сможешь сделать любой проект». Таки-да, есть такие люди, типа Илона нашего, так сказать, Маска. Но что насчёт его отечественного аналога? 😆