В конце 2022го на дружественной презентации моей программы по постановке системы управления проектами для горно-металлургии, один большой руководитель предложил: «Дмитрий Владимирович, а не хочешь ли ко мне в штат?»
Я отказался, что многим может показаться нелогичным. А причины отказа просты:
1. У меня собственный бизнес – пересборка (трансформация) горно-металлургических компаний, строительных подрядчиков, проектных институтов и др. Бизнес маленький, но свой. Свобода и ответственность в нём совсем иные, чем в найме. И меня просто прёт от того, что я этот бизнес развиваю.
2. Такая позиция позволяет общаться на равных с самыми великими, и это замечательное чувство.
3. Свой продукт считаю крутым и уникальным. Ценность точечного, кратковременного, но интенсивного воздействия на менеджмент имеет пролонгированный эффект, и обратная связь от заказчиков это подтверждает.
И здесь, на ТГ канале, обещаю подбирать интересные темы, мнения, первоисточники – будем обсуждать! 😎
Я отказался, что многим может показаться нелогичным. А причины отказа просты:
1. У меня собственный бизнес – пересборка (трансформация) горно-металлургических компаний, строительных подрядчиков, проектных институтов и др. Бизнес маленький, но свой. Свобода и ответственность в нём совсем иные, чем в найме. И меня просто прёт от того, что я этот бизнес развиваю.
2. Такая позиция позволяет общаться на равных с самыми великими, и это замечательное чувство.
3. Свой продукт считаю крутым и уникальным. Ценность точечного, кратковременного, но интенсивного воздействия на менеджмент имеет пролонгированный эффект, и обратная связь от заказчиков это подтверждает.
И здесь, на ТГ канале, обещаю подбирать интересные темы, мнения, первоисточники – будем обсуждать! 😎
👍14🍾4🔥3
“— Мама, я чешусь!
— А мыться пробовал?
— Пробовал! Через месяц опять чешусь.. 🤷🏻”
Всюду ходит фраза, что 80% проектов fail – типа, “терпят неудачу”, то есть не укладываются в заданные срок и бюджет [ну, и в качество, видимо]. Откуда взялась эта цифра, мне не известно, но, может, кто из вас знает и ссылочку пришлёт. Единственный известный мне источник, претендующий на достоверность – IPA Global (https://www.ipaglobal.com/) – держит такие данные в закрытом доступе.
Продолжение ниже..
— А мыться пробовал?
— Пробовал! Через месяц опять чешусь.. 🤷🏻”
Всюду ходит фраза, что 80% проектов fail – типа, “терпят неудачу”, то есть не укладываются в заданные срок и бюджет [ну, и в качество, видимо]. Откуда взялась эта цифра, мне не известно, но, может, кто из вас знает и ссылочку пришлёт. Единственный известный мне источник, претендующий на достоверность – IPA Global (https://www.ipaglobal.com/) – держит такие данные в закрытом доступе.
Продолжение ниже..
🔥1
Это продолжение того, что выше :)
Тем не менее, по опыту работы с горно-металлургическими и строительными компаниями (in-house и внешними) у меня сложилось мнение о некоторых причинах fail-ов. Имхо, одна из самых важных причин – вовсе не графикибюджетыриски. Графикибюджетыриски – стандартные инструменты, их просто надо применять и иметь мужество утверждать базовые планы.
Сейчас же речь пойдёт об опыте. Вот, парни из очень крупного ЕРС подрядчика поведали о том, что [почти] на каждом объекте у них неконтролируемый водоприток с неконтролируемыми последствиями.
«— А мыться [то есть потратиться на качественные изыскания] пробовали?»
«— Ну.. мы каждый раз надеемся, что пронесёт, так как те, кто планирует бюджет, деньги на изыскания не закладывают.»
Что же делать, чтобы опыт, часто болезненный, был востребован при реализации новых проектов? Вот лишь некоторые идеи:
1. Искупать в поступающей воде тех, кто планирует бюджет.
2. Внедрить в команды новых проектов тех, кто имеет такой опыт.
3. Проводить расширенные сессии извлечённых уроков (как на картинке к этому посту) с участием не только команды завершённого проекта, но и команд новых проектов и прочих стейкхолдеров.
4. Закрепить в НМД, и не надо закидывать меня тухлыми помидорами, что, мол, НМД никто не читает. О том, как сделать так, чтоб читали – в одном из следующих постов.
5. Что-либо ещё? 🤔
Тем не менее, по опыту работы с горно-металлургическими и строительными компаниями (in-house и внешними) у меня сложилось мнение о некоторых причинах fail-ов. Имхо, одна из самых важных причин – вовсе не графикибюджетыриски. Графикибюджетыриски – стандартные инструменты, их просто надо применять и иметь мужество утверждать базовые планы.
Сейчас же речь пойдёт об опыте. Вот, парни из очень крупного ЕРС подрядчика поведали о том, что [почти] на каждом объекте у них неконтролируемый водоприток с неконтролируемыми последствиями.
«— А мыться [то есть потратиться на качественные изыскания] пробовали?»
«— Ну.. мы каждый раз надеемся, что пронесёт, так как те, кто планирует бюджет, деньги на изыскания не закладывают.»
Что же делать, чтобы опыт, часто болезненный, был востребован при реализации новых проектов? Вот лишь некоторые идеи:
1. Искупать в поступающей воде тех, кто планирует бюджет.
2. Внедрить в команды новых проектов тех, кто имеет такой опыт.
3. Проводить расширенные сессии извлечённых уроков (как на картинке к этому посту) с участием не только команды завершённого проекта, но и команд новых проектов и прочих стейкхолдеров.
4. Закрепить в НМД, и не надо закидывать меня тухлыми помидорами, что, мол, НМД никто не читает. О том, как сделать так, чтоб читали – в одном из следующих постов.
5. Что-либо ещё? 🤔
🔥5👍2
Проекты, особенно крупные – всегда кросс-функциональны. И здесь не столь важно, строите ли вы ГОК или внедряете ERP систему.
Когда на тренингах команды работают над определением областей проблематизации при выполнении проектов капитального строительства, каждый раз подтверждается, что основные косяки вовсе не в незнании матчасти, а в:
— неумении договариваться и налаживать кросс-функциональные процессы;
— внутренней закрытости и туннельном зрении руководителей;
— ценностных нестыковках различных лидеров и, соответственно, их функциональных вертикалей;
— двойных, а иногда тройных стандартах “по вертикали”: что положено царю – не положено холопу;
— изначально заложенной некорректной бизнес модели.
Можно ли с этим что-либо сделать? Практика показывает, что да, и возможны два варианта:
1. Жёсткая единовременная перепрошивка мозгов собственникам и топам, и далее системная поддержка изменений;
2. Раскачивание миддлов – нужно раскачать 10-15% для достижения точки бифуркации.
А какой из способов милее Вам? 😉
Когда на тренингах команды работают над определением областей проблематизации при выполнении проектов капитального строительства, каждый раз подтверждается, что основные косяки вовсе не в незнании матчасти, а в:
— неумении договариваться и налаживать кросс-функциональные процессы;
— внутренней закрытости и туннельном зрении руководителей;
— ценностных нестыковках различных лидеров и, соответственно, их функциональных вертикалей;
— двойных, а иногда тройных стандартах “по вертикали”: что положено царю – не положено холопу;
— изначально заложенной некорректной бизнес модели.
Можно ли с этим что-либо сделать? Практика показывает, что да, и возможны два варианта:
1. Жёсткая единовременная перепрошивка мозгов собственникам и топам, и далее системная поддержка изменений;
2. Раскачивание миддлов – нужно раскачать 10-15% для достижения точки бифуркации.
А какой из способов милее Вам? 😉
👍6
В комментах к предыдущему посту Дмитрий попросил уточнить, что же такое “перепрошивка мозгов”. Этот пост получился длинный, но, надеюсь, вы получите удовольствие от его прочтения.
В одном крупном недропользователе в Управляющей компании работал производственный Руководитель. Он был таким же крупным, как и Компания - по масштабу личности, конечно. 😆
Манера его руководства представляла собой жёсткое давление на контрагентов и пинки с матюками. И это неудивительно - весь производственный путь Руководителя от ГРОЗ до директора предприятия и выше вперемешку с госслужбой сформировал черты его характера. И он, без сомнения, считал себя эффективным руководителем.
Однако, по переезду из региона в столицу в какой-то момент времени его нативная система стала давать сбои. Вот наорал он на начальника отдела инвестиций, а тот его в ответ послал и уволился, оголив направление. Он жёстко зарубился с МТОшниками, а они закрылись регламентами такими, что трудно дышать. Он пошёл диктовать стратегам, как жить надо, а вернулся униженным и оскорблённым “вшивыми интеллигентными мальчиками”. 🤷🏻
Результат - значительное недовыполнение плана по добыче и проходке (который намеренно завысили стратеги, понятно почему). Непосредственные подчинённые - в состоянии выученной беспомощности. А те, кто не подчиняется по иерархии - откровенно ржут. Словом, всё понимание, как должна работать Система, стало рушиться. Потому что его “система” оказалась в ином контексте.
Другой мог бы закусить удила, вернуться на госслужбу и стать, например, министром. Но наш герой поступил по-иному. Он ушёл в отпуск, а отпуска в горно-металлургии длинные. И после отпуска вернулся с изменённым сознанием. Прекратил давить и матюкаться. Стал слушать и пытаться слышать. Стал вдохновлять - правда! Я участвовал во многих совещаниях с ним.
Новый результат - сильная команда, которая фигачит. Безусловное уважение. Перевыполнение производственного плана. И шикарные перспективы на будущее.
Как это произошло? Очевидно, тема следующего поста. А то этот без картинки и слишком длинным получился. 😎
В одном крупном недропользователе в Управляющей компании работал производственный Руководитель. Он был таким же крупным, как и Компания - по масштабу личности, конечно. 😆
Манера его руководства представляла собой жёсткое давление на контрагентов и пинки с матюками. И это неудивительно - весь производственный путь Руководителя от ГРОЗ до директора предприятия и выше вперемешку с госслужбой сформировал черты его характера. И он, без сомнения, считал себя эффективным руководителем.
Однако, по переезду из региона в столицу в какой-то момент времени его нативная система стала давать сбои. Вот наорал он на начальника отдела инвестиций, а тот его в ответ послал и уволился, оголив направление. Он жёстко зарубился с МТОшниками, а они закрылись регламентами такими, что трудно дышать. Он пошёл диктовать стратегам, как жить надо, а вернулся униженным и оскорблённым “вшивыми интеллигентными мальчиками”. 🤷🏻
Результат - значительное недовыполнение плана по добыче и проходке (который намеренно завысили стратеги, понятно почему). Непосредственные подчинённые - в состоянии выученной беспомощности. А те, кто не подчиняется по иерархии - откровенно ржут. Словом, всё понимание, как должна работать Система, стало рушиться. Потому что его “система” оказалась в ином контексте.
Другой мог бы закусить удила, вернуться на госслужбу и стать, например, министром. Но наш герой поступил по-иному. Он ушёл в отпуск, а отпуска в горно-металлургии длинные. И после отпуска вернулся с изменённым сознанием. Прекратил давить и матюкаться. Стал слушать и пытаться слышать. Стал вдохновлять - правда! Я участвовал во многих совещаниях с ним.
Новый результат - сильная команда, которая фигачит. Безусловное уважение. Перевыполнение производственного плана. И шикарные перспективы на будущее.
Как это произошло? Очевидно, тема следующего поста. А то этот без картинки и слишком длинным получился. 😎
👍13
Про отраслевую специализацию
Системно занимаясь областью «управление проектами» аж с 1996 года, в начале 2000-х участвовал в дискуссии на тему “а должен ли Руководитель проекта быть специалистом в отрасли / функционале, в котором он эти проекты выполняет”. Стороны тогда разделились.
Одни говорили: «Пофиг отрасль, если знаешь методы УП, сможешь сделать любой проект». Таки-да, есть такие люди, типа Илона нашего, так сказать, Маска. Но что насчёт его отечественного аналога? 😆
Системно занимаясь областью «управление проектами» аж с 1996 года, в начале 2000-х участвовал в дискуссии на тему “а должен ли Руководитель проекта быть специалистом в отрасли / функционале, в котором он эти проекты выполняет”. Стороны тогда разделились.
Одни говорили: «Пофиг отрасль, если знаешь методы УП, сможешь сделать любой проект». Таки-да, есть такие люди, типа Илона нашего, так сказать, Маска. Но что насчёт его отечественного аналога? 😆
Дискуссия эта завершилась консенсусом. Отрасль / функционал знать нужно. И матрица получилась трёхмерной: отрасль – функционал – ПУ. То есть, например, РП-айтишник должен знать банковское дело, если работает в банке; РП-строителю следует знать технологии обогащения угля, если он строит углеобогатительные фабрики. Таким образом, 20 лет назад все признали это, и больше вопросов не возникало.
Казалось бы.. И вот, слушаю стратегов одного крупного недропользователя: «Да нам всё равно, в какой отрасли “стратегить”! Если знаешь инструменты стратегического анализа и умеешь макросы в екселе для ФЭМок писать – застратегишь любой бизнес!»
Как вам такое, друзья-коллеги? 🤔
Казалось бы.. И вот, слушаю стратегов одного крупного недропользователя: «Да нам всё равно, в какой отрасли “стратегить”! Если знаешь инструменты стратегического анализа и умеешь макросы в екселе для ФЭМок писать – застратегишь любой бизнес!»
Как вам такое, друзья-коллеги? 🤔
На этой неделе удалось вплотную поработать с Советом директоров и Менеджментом крупной производственной компании, также имеющей свою строительную практику. Обсуждали бизнес- и оргмодели, возможности масштабирования, платформы и пр. Здорово, что Команда определила свои стратегические приоритеты и целевое состояние, и подтвердила свою готовность его достичь.
Но я сейчас не об этом. Акционер также принимал активное участие в этом действе. Я внимательно наблюдал за поведением Менеджеров и Акционера, и вот лишь несколько различий между ними:
—Первые любят поговорить, второй очень конкретен.
—Большинство первых несистемны; второй сразу глубокую логическую модельку выстраивает и по пунктам оппонирует.
—Первые часто отвлекаются на мобильники и пр.; второй, когда включался, был полностью сконцентрирован на вопросе. При этом, когда какой-то вопрос был ему не интересен, он переключался на другие дела, также концентрируясь на них.
—Второму был важен результат – свои же деньги платит.🤪
Видимо, потому он и Акционер.😎
Но я сейчас не об этом. Акционер также принимал активное участие в этом действе. Я внимательно наблюдал за поведением Менеджеров и Акционера, и вот лишь несколько различий между ними:
—Первые любят поговорить, второй очень конкретен.
—Большинство первых несистемны; второй сразу глубокую логическую модельку выстраивает и по пунктам оппонирует.
—Первые часто отвлекаются на мобильники и пр.; второй, когда включался, был полностью сконцентрирован на вопросе. При этом, когда какой-то вопрос был ему не интересен, он переключался на другие дела, также концентрируясь на них.
—Второму был важен результат – свои же деньги платит.🤪
Видимо, потому он и Акционер.😎
👍10🔥3
Лет 15 назад в составе делегации от Крупного Российского Металлурга участвовал в переговорах с Сильно Более Крупным Южно-Корейским Металлургом о создании СП по отработке запасов такого же крупного месторождения ЖРС.
Прошла серия насыщенных встреч, в подготовку и проведение которых было вложено много сил и ресурсов. В результате корейцы сказали: «Спасибо. Мы не идём. Мы не успеем.»
Как же так, - недоумевал я тогда. – Ведь можно было бы быстрей-быстрей построить ГОК, производить и продавать товарный продукт и стать ещё богаче! ЧТО они не успеют?
Сейчас же кажется, что это было мудрое решение мудрых людей, у которых всё хорошо. И что качество во всех отношениях важнее времени.
Что скажете по этому поводу, друзья? 😉
Прошла серия насыщенных встреч, в подготовку и проведение которых было вложено много сил и ресурсов. В результате корейцы сказали: «Спасибо. Мы не идём. Мы не успеем.»
Как же так, - недоумевал я тогда. – Ведь можно было бы быстрей-быстрей построить ГОК, производить и продавать товарный продукт и стать ещё богаче! ЧТО они не успеют?
Сейчас же кажется, что это было мудрое решение мудрых людей, у которых всё хорошо. И что качество во всех отношениях важнее времени.
Что скажете по этому поводу, друзья? 😉
👍5🔥2🤔1
Не знаю пока, что из этого получится, но это ChatGPT.
Отвечает на весьма специфичные вопросы, связанные с добычей, обогащением, металлургией..
Уже хочу на нём подготовить, например, ТЭО обогатительной фабрики. Пусть качественно-количественную схему и схему соединения цепей аппаратов посчитает, производителей оборудования определит и пр.😎
Пока не понятно, где здесь хайп, а где - реально новое качество, которое изменит мир. Посмотрим 🙏🏻
Отвечает на весьма специфичные вопросы, связанные с добычей, обогащением, металлургией..
Уже хочу на нём подготовить, например, ТЭО обогатительной фабрики. Пусть качественно-количественную схему и схему соединения цепей аппаратов посчитает, производителей оборудования определит и пр.😎
Пока не понятно, где здесь хайп, а где - реально новое качество, которое изменит мир. Посмотрим 🙏🏻
👍5🔥1
Когда-то, в 1990-е, WRIGLEY, где я служил ИТ директором, проводила много стратегических сессий. Мы даже в Сочи выезжали, с намерением пригласить самих Нортона и Каплана. Правда, они так и не приехали.. Тем не менее, в том числе и эта работа позволила нам завоевать более 80% доли рынка в РФ и СНГ – и это было круто.😎
В последние годы возвращаюсь к вопросам стратегического позиционирования горно-металлургических компаний. Делаю аналитику, но больше люблю живые стратегические сессии.
Формат сессий, честно, не сильно изменился за 25-30 лет. Хотя.. появились вопросы амазонизации (вопросы платформенности поднимались и раньше).
На этой картинке – 12 вопросов, собранных как на основании собственного опыта, так и из публикаций Михаила Дашкиева (БМ, Юниты) и Жана Пуссона (IoD) – творчество обоих отслеживаю и уважаю. Если глубоко подумать над этими вопросами, точно обнаружите новые смыслы.
И буду признателен, если после проведения такой сессии вы свяжетесь со мной и расскажете, как это было. 😉
В последние годы возвращаюсь к вопросам стратегического позиционирования горно-металлургических компаний. Делаю аналитику, но больше люблю живые стратегические сессии.
Формат сессий, честно, не сильно изменился за 25-30 лет. Хотя.. появились вопросы амазонизации (вопросы платформенности поднимались и раньше).
На этой картинке – 12 вопросов, собранных как на основании собственного опыта, так и из публикаций Михаила Дашкиева (БМ, Юниты) и Жана Пуссона (IoD) – творчество обоих отслеживаю и уважаю. Если глубоко подумать над этими вопросами, точно обнаружите новые смыслы.
И буду признателен, если после проведения такой сессии вы свяжетесь со мной и расскажете, как это было. 😉
👍3🤔1
Многие знают, что я год за годом последовательно собираю библиотеку старинных книг по естественным наукам, технологиям, и, в частности, по горно-металлургии.
Право, любопытно понимать, как всё это выглядело 100-150 лет назад. Некоторые идеи забылись, другие – превратились в современные мейнстримы. Вот, например, «ТРУДЫ восьмого съезда Уральских горнопромышленников» 1900 года, на котором детально рассматриваются вопросы ESG:
E: «Доклад о расширении лесов Урала, доступных для эксплуатации с горнозаводскою целью» поддерживает, что лесами можно пользоваться не просто так, а на основании определённых условий и разрешения Горного департамента. Правда, перечень условий не раскрывается.
S: В «Проекте закона об ответственности владельцев промышленных предприятий за телесные повреждения и смерть рабочих и служащих в сих предприятиях» указывается, что при полной потере трудоспособности рабочему предоставляется ежегодная денежная выдача в размере двух третей его годового содержания.
G: В «Докладе Комиссии по вопросу о применении государственного промыслового налога» предлагалось распределять выдаваемый из Центра раскладочный сбор не по отдельным заводам, рудникам и т.п., а по совокупности производств, которые дают продукты, поступающие на рынок.
Таким образом, видно, что предки наши отлично понимали степень воздействия горного дела на общество и окружающую среду. А может быть, сейчас мы что-то упускаем, и на этот опыт стоит посмотреть? 🤔
Право, любопытно понимать, как всё это выглядело 100-150 лет назад. Некоторые идеи забылись, другие – превратились в современные мейнстримы. Вот, например, «ТРУДЫ восьмого съезда Уральских горнопромышленников» 1900 года, на котором детально рассматриваются вопросы ESG:
E: «Доклад о расширении лесов Урала, доступных для эксплуатации с горнозаводскою целью» поддерживает, что лесами можно пользоваться не просто так, а на основании определённых условий и разрешения Горного департамента. Правда, перечень условий не раскрывается.
S: В «Проекте закона об ответственности владельцев промышленных предприятий за телесные повреждения и смерть рабочих и служащих в сих предприятиях» указывается, что при полной потере трудоспособности рабочему предоставляется ежегодная денежная выдача в размере двух третей его годового содержания.
G: В «Докладе Комиссии по вопросу о применении государственного промыслового налога» предлагалось распределять выдаваемый из Центра раскладочный сбор не по отдельным заводам, рудникам и т.п., а по совокупности производств, которые дают продукты, поступающие на рынок.
Таким образом, видно, что предки наши отлично понимали степень воздействия горного дела на общество и окружающую среду. А может быть, сейчас мы что-то упускаем, и на этот опыт стоит посмотреть? 🤔
👍3🤔1
Вчера, 28.02.2023, состоялся XII Всероссийский Форум по корпоративному управлению, замечательно организованный Ассоциацией Профессиональных Директоров (https://nand.ru/) – ребята-организаторы реально большие молодцы.
Вот некоторые тезисы выступлений очень уважаемых людей, которые удалось записать. Записи делал в реальном времени и выкладываю “как есть”, могут быть очепятки. Мыслей выражено много интересных, enjoy:
1. Шохин: от адаптации к развитию
2. 60% оценивают развитие как успешное
3. Инвестактивность: более 50% реализуют инвестпрограммы, инв-и в основной капитал ув на 6%
4. Планируют дальнейшие инвеcтиции 56%
5. Уменьшилось надзорное давление на 14 п.п.
6. Коррупция снизилась с 56 до71 пп
7. Отказ от практик корп упр-я: публичность, ...
8. ESG: утверждены в 36%, готовят 40%
9. Должны быть стратегии на год, не более
10. Нужна стратегия долгосрочного развития: плато в 2023, далее рост как до ковида
Сессия 1. Новые парадигмы
12. Кузьминов:
13. Другая картина финансирования: займы на маленьком внутреннем рынке, дорогие
14. Есть частные деньги
15. Диверсификация бизнеса
16. Фондовый рынок - ожидается быстрое развитие через облигации. Акции - нет
17. Массированное использование бюджетных денег: новые риски, которыми корпорации управлять не умеют
18. Скоро в бюджете денег не останется -> вынужденный либерализм
19. Обходные решения в области технологий: от супермаркета к ...
20. Потеря технологических компетенций
21. Модернизация ИТ
22. Новые рынки и возможности
23. Анна Белова:
24. Невозможность реализовать процесс "снизу"
25. Нужны сегментные лайфхаки по всей вертикали
26. "Культура приостанова" не причина не думать стратегически
27. Тренд: от анализа объекта к анализу его системных связей: value chain
28. Тренд: технологическое обеспечение
29. Риски во всех подсистемах
30. Сдвиг СД от контрольного органа акционера к поиску ценностей и помощи бизнесу
31. Александр Ведяхин (Сбер):
32. С деньгами всё хорошо в Сбере
33. Исход всех экспатов из СД
34. Сохранили СД по структуре,НД возглавляют комитеты
35. Технологичекие ограничения: готовились; пришлось всем всё изучить
36. Новые рынки: движемся за клиентами
37. Команда менеджмента: новые члены и кадровые решения
38. За краткосрочными истооиями держать страт перспективу
39. ESG: На новых рынках тоже есть
40. Soft skills членов СД
41. Сергей Камышан (Сибур):
42. Экосистема - спасти всю цепочку создания ценностей
43. Дать стабильность поставщикам: покупают попутный газ
44. Весной договорились с нефтяниками и газовиками: заморозили цены в рублях на 3 мес, иногда в ущерб собственной рентабельности
45. Цепочка устояла
46. Недоступность компонентов недружественных: из 749 не смогли заместить 6
47. Нужна перестррйка платформы для дальнейшего роста: ЕР подрядчики и технологии недоступны
48. Собственные компетенции: техн проектирование, reverse eng, ниокр
49. Пример - иранские партнёры: не поддавайтесь искушению закрываттся. Сохраняйте каналы коммуникаций
50. Вульф Даниэль:
51. Ликвидность: краткосроч / долгосроч
52. Нужен длинный горизонт для процветания
53. Нужно коммуницировать со всеми стейкхолдерами
54. Поддерживать менеджмент
55. Решения в условиях ограниченной инфо
56. Выживать - это не стратегия. Нужны цели сверх выживать
57. Мотивация - замена лондонских опционов. Кэш не решает долгосрочных проблем
58. Преемственность
59. Настроение людей - личная поддержка
60. Новое в СД (общее):
61. Адапьивность, технологичность и человечность
62. Shareview board - по важным вопросам
63. От контролтной функции в режим работы с менеджментом, открытость
64. Скорость принятия решений
65. Токсичность, нужно держать коммуникации
66. Быть хорошим дипломатом, подача
67. Председатель СД - дирижёр оркестра
Вот некоторые тезисы выступлений очень уважаемых людей, которые удалось записать. Записи делал в реальном времени и выкладываю “как есть”, могут быть очепятки. Мыслей выражено много интересных, enjoy:
1. Шохин: от адаптации к развитию
2. 60% оценивают развитие как успешное
3. Инвестактивность: более 50% реализуют инвестпрограммы, инв-и в основной капитал ув на 6%
4. Планируют дальнейшие инвеcтиции 56%
5. Уменьшилось надзорное давление на 14 п.п.
6. Коррупция снизилась с 56 до71 пп
7. Отказ от практик корп упр-я: публичность, ...
8. ESG: утверждены в 36%, готовят 40%
9. Должны быть стратегии на год, не более
10. Нужна стратегия долгосрочного развития: плато в 2023, далее рост как до ковида
Сессия 1. Новые парадигмы
12. Кузьминов:
13. Другая картина финансирования: займы на маленьком внутреннем рынке, дорогие
14. Есть частные деньги
15. Диверсификация бизнеса
16. Фондовый рынок - ожидается быстрое развитие через облигации. Акции - нет
17. Массированное использование бюджетных денег: новые риски, которыми корпорации управлять не умеют
18. Скоро в бюджете денег не останется -> вынужденный либерализм
19. Обходные решения в области технологий: от супермаркета к ...
20. Потеря технологических компетенций
21. Модернизация ИТ
22. Новые рынки и возможности
23. Анна Белова:
24. Невозможность реализовать процесс "снизу"
25. Нужны сегментные лайфхаки по всей вертикали
26. "Культура приостанова" не причина не думать стратегически
27. Тренд: от анализа объекта к анализу его системных связей: value chain
28. Тренд: технологическое обеспечение
29. Риски во всех подсистемах
30. Сдвиг СД от контрольного органа акционера к поиску ценностей и помощи бизнесу
31. Александр Ведяхин (Сбер):
32. С деньгами всё хорошо в Сбере
33. Исход всех экспатов из СД
34. Сохранили СД по структуре,НД возглавляют комитеты
35. Технологичекие ограничения: готовились; пришлось всем всё изучить
36. Новые рынки: движемся за клиентами
37. Команда менеджмента: новые члены и кадровые решения
38. За краткосрочными истооиями держать страт перспективу
39. ESG: На новых рынках тоже есть
40. Soft skills членов СД
41. Сергей Камышан (Сибур):
42. Экосистема - спасти всю цепочку создания ценностей
43. Дать стабильность поставщикам: покупают попутный газ
44. Весной договорились с нефтяниками и газовиками: заморозили цены в рублях на 3 мес, иногда в ущерб собственной рентабельности
45. Цепочка устояла
46. Недоступность компонентов недружественных: из 749 не смогли заместить 6
47. Нужна перестррйка платформы для дальнейшего роста: ЕР подрядчики и технологии недоступны
48. Собственные компетенции: техн проектирование, reverse eng, ниокр
49. Пример - иранские партнёры: не поддавайтесь искушению закрываттся. Сохраняйте каналы коммуникаций
50. Вульф Даниэль:
51. Ликвидность: краткосроч / долгосроч
52. Нужен длинный горизонт для процветания
53. Нужно коммуницировать со всеми стейкхолдерами
54. Поддерживать менеджмент
55. Решения в условиях ограниченной инфо
56. Выживать - это не стратегия. Нужны цели сверх выживать
57. Мотивация - замена лондонских опционов. Кэш не решает долгосрочных проблем
58. Преемственность
59. Настроение людей - личная поддержка
60. Новое в СД (общее):
61. Адапьивность, технологичность и человечность
62. Shareview board - по важным вопросам
63. От контролтной функции в режим работы с менеджментом, открытость
64. Скорость принятия решений
65. Токсичность, нужно держать коммуникации
66. Быть хорошим дипломатом, подача
67. Председатель СД - дирижёр оркестра
👍2🤔1
Сессия 2. Корп управление и рынки капитала
1. Иконников
2.
3. Швецов
4. Разделение рынка на оф и оншорный. Те это не рынок
5. Free float 20 от былого
6. Оборот снизился менее чемв 2 раза
7.
8. Бугров Андрей (Норникель)
9. Рост числа розничных инвесторов
10. Ритуальный прагмаьизм
11. регулятор контролирует всё
12. Максимов Юрий (Позитив):
13. Системное изменение 1. Люди хотят соучаствовать во всём и везде. Вклбчать индивидуумов - конкурентное преимущество
14. Системное изм 2. Trnsaction costs ->0
15. Тех: биг дата как диалог с разными группами инвесторов
16. Ipo без Ipo: прямое размещение.
17. Как простым людям объяснить что-то важное про компанию
18. Софт - нематериальный актив. МСФО не работает.
19. Весь мир идет туда, но только мы поняои, что по старому нельзя
20. ко-гендирство
21. стратегия: акционеры - менеджмент - энузиасты
22. в отчётах аудита ценности нет
23. хакеры всё проверят
24. Шаронов Андрей:
25. Не все инновации полезны. Инн-и, связанные с закрытием инфо, фундаментально вредны
26. Под шумок прикрыли всю инфу
27. Репутация пересчитывается в капитализацию легко
1. Иконников
2.
3. Швецов
4. Разделение рынка на оф и оншорный. Те это не рынок
5. Free float 20 от былого
6. Оборот снизился менее чемв 2 раза
7.
8. Бугров Андрей (Норникель)
9. Рост числа розничных инвесторов
10. Ритуальный прагмаьизм
11. регулятор контролирует всё
12. Максимов Юрий (Позитив):
13. Системное изменение 1. Люди хотят соучаствовать во всём и везде. Вклбчать индивидуумов - конкурентное преимущество
14. Системное изм 2. Trnsaction costs ->0
15. Тех: биг дата как диалог с разными группами инвесторов
16. Ipo без Ipo: прямое размещение.
17. Как простым людям объяснить что-то важное про компанию
18. Софт - нематериальный актив. МСФО не работает.
19. Весь мир идет туда, но только мы поняои, что по старому нельзя
20. ко-гендирство
21. стратегия: акционеры - менеджмент - энузиасты
22. в отчётах аудита ценности нет
23. хакеры всё проверят
24. Шаронов Андрей:
25. Не все инновации полезны. Инн-и, связанные с закрытием инфо, фундаментально вредны
26. Под шумок прикрыли всю инфу
27. Репутация пересчитывается в капитализацию легко
👍3🔥1
За последние месяцы несколько организаций, как промышленные заказчики, так и подрядчики (считающие себя ЕРС) тайно поведали о следующем порядке работы с проектной документацией:
1. Делают ПД только для того, чтобы пройти экспертизу, заранее зная, что будут существенные изменения.
2. Строят по РД, которая отличается от ПД – по целому букету причин, требующих отдельного обсуждения.
3. ИД, вроде как, соответствует РД, но не соответствует ПД.
4. (!) Корректируют ПД по РД и ИД и заново проходят экспертизу; при этом объект уже эксплуатируется.
Вот не могу понять, насколько это корректно. Или, как обычно “жёсткость российских законов компенсируется необязательностью их выполнения”? 🤔
1. Делают ПД только для того, чтобы пройти экспертизу, заранее зная, что будут существенные изменения.
2. Строят по РД, которая отличается от ПД – по целому букету причин, требующих отдельного обсуждения.
3. ИД, вроде как, соответствует РД, но не соответствует ПД.
4. (!) Корректируют ПД по РД и ИД и заново проходят экспертизу; при этом объект уже эксплуатируется.
Вот не могу понять, насколько это корректно. Или, как обычно “жёсткость российских законов компенсируется необязательностью их выполнения”? 🤔
👍5👏1
На тренинге по теме “Календарно-сетевое планирование” в Русской Школе Экономики (РШУ, https://uprav.ru/) половина группы оказались шахтостроителями.
Они выразили свою основную боль: заказчик заключает договоры по фиксированной цене, при этом маржа подрядчика +-10%. В 100% случаев (по мнению этих шахтостроителей) задержки в сроках выполнения работ происходят по вине заказчика. И, так как постоянные затраты подрядчика велики, это приводит к снижению его маржи до 0%, а иногда и в минус уходит.
Предложил поменять формулу цены - нельзя. Предложил внедрить жёсткий процесс управления изменениями - тоже нельзя, мол, заказчик не согласится. “А вы пробовали?” - молчание..🧐
Какая-то выученная шахтостроительная беспомощность. Что можете порекомендовать, коллеги?
Они выразили свою основную боль: заказчик заключает договоры по фиксированной цене, при этом маржа подрядчика +-10%. В 100% случаев (по мнению этих шахтостроителей) задержки в сроках выполнения работ происходят по вине заказчика. И, так как постоянные затраты подрядчика велики, это приводит к снижению его маржи до 0%, а иногда и в минус уходит.
Предложил поменять формулу цены - нельзя. Предложил внедрить жёсткий процесс управления изменениями - тоже нельзя, мол, заказчик не согласится. “А вы пробовали?” - молчание..🧐
Какая-то выученная шахтостроительная беспомощность. Что можете порекомендовать, коллеги?
👍3
Если долго лежать на льду Байкала, можно закоченеть. А пока коченеешь, мысли приходят всякие, в том числе касательно проектного управления в горной добыче и металлургии. 🤔
Есть много граничных случаев, когда не очень понятно, является ли некая деятельность проектом, или нет. Например, повышение производительности труда в добыче и проходке. Когда производственная система уже настроена, конечно же, это часть операционки. А вот когда надо, например, разогнать оргметодами очистной комплекс в полтора раза, – кажется, что это проект. Так мы делали ~20 лет назад в одной замечательной угледобывающей компании – и получилось.
Вот ещё пример. Лет 10 назад в СУЭК мы договорились на уровне Технического директора, что пуск лавы – это проект. Почему? Да потому, что нужно скоординировать, как минимум, подготовительные выработки, дегазацию, завершение отработки предыдущей лавы, инженерные сети, МТР… А часто и ГКР, наростку магистральных конвейеров, техперы комплекса поверхности и пр.
Некоторые горняки говорят: мы только добываем и ничего не строим. Считаю это утверждение некорректным. Ведь “шахта строится всегда”. Также, и ОФ, и меткомбинаты модернизируются постоянно.
Хорошая практика состоит в том, чтобы разбивать эту деятельность на проекты и научиться эффективно управлять ими.
Вот такие мысли. Привет, Байкал! ✌🏻
Есть много граничных случаев, когда не очень понятно, является ли некая деятельность проектом, или нет. Например, повышение производительности труда в добыче и проходке. Когда производственная система уже настроена, конечно же, это часть операционки. А вот когда надо, например, разогнать оргметодами очистной комплекс в полтора раза, – кажется, что это проект. Так мы делали ~20 лет назад в одной замечательной угледобывающей компании – и получилось.
Вот ещё пример. Лет 10 назад в СУЭК мы договорились на уровне Технического директора, что пуск лавы – это проект. Почему? Да потому, что нужно скоординировать, как минимум, подготовительные выработки, дегазацию, завершение отработки предыдущей лавы, инженерные сети, МТР… А часто и ГКР, наростку магистральных конвейеров, техперы комплекса поверхности и пр.
Некоторые горняки говорят: мы только добываем и ничего не строим. Считаю это утверждение некорректным. Ведь “шахта строится всегда”. Также, и ОФ, и меткомбинаты модернизируются постоянно.
Хорошая практика состоит в том, чтобы разбивать эту деятельность на проекты и научиться эффективно управлять ими.
Вот такие мысли. Привет, Байкал! ✌🏻
👍8
Про ИТшников – объективно значимых, но недооценённых
Исторически сложилось так, что ИТ службы в горно-металлургических компаниях играли вспомогательную роль и подчинялись либо финансистам, либо технологам: установить ПК – сетку – 1С – чтоещё...
Дисклеймер: мы сейчас не говорим про технологический ИТ (КИПиА – SCADA – MES) – они всегда были в службе главного инженера.
Ситуация с годами не меняется, типа “ИТ – это компьютер починить”.
И вот звонит мне на днях директор проекта строительства ну ооочень большого ГОК (он есть здесь, на Канале): «Дима, порекомендуй мне главного ИТшника в проект! Нужно, чтобы он был без понтов, умел работать руками и 1С допиливать, если нужно». Я, конечно, сказал «да», а после призадумался.
На картинке — ИТ ландшафт одного из крупнейших международных ЕPC подрядчиков. Честно, половину названий систем на ней я не знаю. Но, судя по процессам, которые этот софт автоматизировал, весь он нужен. И весь этот винегрет нужно заставить работать вместе. И кажется, что это несколько сложнее, чем допиливать 1С.
Далее – звоню своему старинному товарищу, он в НЛМК за всю ИТ инфраструктуру отвечает (его почему-то нет на Канале). И рассказ его о том, что нужно в крупном проекте в части инфраструктуры, занял часа полтора.
Из собственного опыта также знаю, что мобилизация всего ИТ (инфраструктура плюс приложения) на крупный (от 5 млрд.$) проект занимает до полугода.
Или я переусложняю, и действительно, чтобы всё работало, достаточно Приму и 1С связать? 🤔
Исторически сложилось так, что ИТ службы в горно-металлургических компаниях играли вспомогательную роль и подчинялись либо финансистам, либо технологам: установить ПК – сетку – 1С – чтоещё...
Дисклеймер: мы сейчас не говорим про технологический ИТ (КИПиА – SCADA – MES) – они всегда были в службе главного инженера.
Ситуация с годами не меняется, типа “ИТ – это компьютер починить”.
И вот звонит мне на днях директор проекта строительства ну ооочень большого ГОК (он есть здесь, на Канале): «Дима, порекомендуй мне главного ИТшника в проект! Нужно, чтобы он был без понтов, умел работать руками и 1С допиливать, если нужно». Я, конечно, сказал «да», а после призадумался.
На картинке — ИТ ландшафт одного из крупнейших международных ЕPC подрядчиков. Честно, половину названий систем на ней я не знаю. Но, судя по процессам, которые этот софт автоматизировал, весь он нужен. И весь этот винегрет нужно заставить работать вместе. И кажется, что это несколько сложнее, чем допиливать 1С.
Далее – звоню своему старинному товарищу, он в НЛМК за всю ИТ инфраструктуру отвечает (его почему-то нет на Канале). И рассказ его о том, что нужно в крупном проекте в части инфраструктуры, занял часа полтора.
Из собственного опыта также знаю, что мобилизация всего ИТ (инфраструктура плюс приложения) на крупный (от 5 млрд.$) проект занимает до полугода.
Или я переусложняю, и действительно, чтобы всё работало, достаточно Приму и 1С связать? 🤔
👍2🤔1