Интернет принес прекрасную статью про матан https://habr.com/ru/articles/964282/ - там разные модели объяснений. Прочитал - вспомнил эти констркуции. У нас, кстати, использовали оба языка, по Коши и по Гейне, и тренировали переходить между ними. А в математическом кружке при Университете (старшая школа) мы развлекались, доказывая всякие свойства вполне упорядоченных множеств и всюду плотных множеств, выводили теоремы про действительные числа из определения такого числа как последовательности десятичной записи с эквивалентностью (0) и (9), и много другого. До сих пор жалею, что задачи я кому-то отдал и оно пропали...

Перед выходными публикую свои впечатления от докладов на #Teamlead https://mtsepkov.org/TeamLead-2025-Msk -- читайте! У меня, правда, получилось быть только на небольшом количестве докладов, потому что на конференции было очень много знакомых и хотелось пообщаться. Тем более, что у меня в этот раз была интересная тема разговора про впечатления от поездки в Китай. Об этой поездке я на конференции давал интервью, оно было в общей трансляции, и потому в конспект включил тезисы: интервью короткое и все обсудить не успели. А еще в конспекте про совершенно неожиданное для меня выступление Александра Зизы про эмоциональный интеллект, Анны Обуховой про счастье, Алексея Рахманова про использование ИИ для решения задач техлида, Марии Седяевой о производстве мультфильмов по scrum, а также о выступлениях Рустама Агамалиева, Анатолия Дробкова, Мити Кожевникова и Андрея Волкова. Всем хороших выходных!

Публикую отчет https://mtsepkov.org/AnalystDays-2025b с конференции AnalystDays для меня оказалась очень содержательным завершением темы ИИ на осенних конференциях: SQAdays, Highload, ArchDays и Teamlead. Основных векторов развития два: (1) приложения с ИИ научились технологично встраивать в ИТ-ландшафт наряду с обычными приложениями, переходя от DevOps к ML-ops и (2) LLM успешно работает как индивидуальный помощник или специализированный функциональный агент, и теперь пора переходить к проектированию команд и компаний в целом с участием ИИ-агентов. На Teamlead я смог сформулировать: широко вещаемая цель замены людей или команд разработки на ИИ-агентов -- ложная, ведь никто не ставит целью собрать мощную команду из джунов, а ИИ по многим характеристикам пока именно джун. А вот задача эффективного включения в команды и компании ИИ-джунов с уникальной компетенцией быстрого доступа к любым знаниям мира, которая присуща LLM, в отличие обычного джуна -- вполне разумная и содержательная. И именно этот вектор получил развитие на AnalystDays в визионерском выступлении Димы Безуглого, который рассказывал о таком направлении развитии и о возможном месте аналитика в новом мире. А еще у Димы было гротескное представление мира ИТ, где менеджеры, не видевшие клиента и не знающие как работает система, ставят задачи разработчикам, не знающим ничего о компании.

Помимо выступления Димы, про ИИ я слушал Reydan Yasar, Анну Гурову, Дарью Рассказову и Елизавету Французяк. Кроме того, я хочу обратить внимание на выступления Анны Обуховой, которая впервые показала схему дофаминового пути мозга с уровнями энергии, Сергея Баранова, продолжавшее тему стоимости архитектурных решений, начатую на ArchDays, Светланы Дорониной с интересными кейсами для аналитика. А вообще все выступления, которые я слушал, были интересными, ПК конференции собрали хорошую программу. И мастер-классов тоже было много.

В прошлую пятницу 28.11 участвовал во Фронтире с Сергеем Бехтеревым, посвященном поездке в Китай, делился впечатлениями вместе с Сергеем и Марком и Натальей Кукушкиными. Был очень интересный разговор: хотя мы все были в поездке, и общее впечатление -- совпадает, было много деталей, которые дают важные акценты. Мы запомнили разное, а обсуждение вместе дало синергию. Запись ожидается, она будет опубликована на канале (на него ведет ссылка), а пока я решил поделиться своими тезисами. Думал ограничиться постом, но получилось много букв, поэтому читайте на моем сайте https://mtsepkov.org/FrontierChinaLeader, А мой отчет https://mtsepkov.org/ChinaLeader

Я верю в знаки судьбы. Поэтому когда сегодня утром я полез читать блог Анатолия Левенчука и увидел, что сегодня будет семинар по FPF-фреймворку, то собрался и поехал. Почему это -- знак судьбы? Потому что я смотрю блог Анатолия раз в пару месяцев, и то, что посмотрел столь во-время -- совпадение, счастливый случай, который позволил мне узнать новое. По свежим следам я написал отзыв, как у меня часто бывает, вместо пары абзацев получилось 5.5к знаков, поэтому читайте у меня на сайте https://mtsepkov.org/FPF-2025-12

А здесь коротко замечу, что First Principle Framework -- разработка Анатолия, с помощью которой он добивается от LLM системного мышления, а не попсовых рассуждений. Она выложена в открытый доступ на github и подключается к LLM подгрузкой файла (но LLM должна быть достаточно сильной). Так что вы можете сами пробовать использовать. Правда, для этого желательно самим разбираться в системном подходе, иначе у вас не получится задавать адекватные вопросы, а каков вопрос -- таков ответ. Я думаю. среди моих читателей много тех, кто проходил обучение на курсах Анатолия. а если нет, то руководства доступны бесплатно после регистрации на платформе https://aisystant.system-school.ru

Прочитал книгу Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка». В ней -- модель больших экономических циклов развития. Его модель -- не единственная, но в его книге -- множество графиков по различным показателям, которые он использует как опережающие индикаторы, позволяющие увидеть изменения до того, как они реализовались. А еще помимо историй ведущих стран -- лидеров промышленных революций -- Голландии, Англии и США, есть сборные обзоры по этапам большого цикла -- как один этап проявлялся в разные периоды в разных странах. Подробное рассмотрение отдельных стран, а не развития человечества в целом -- важная особенность книги Далио. А главное -- в книге есть обзор по Китаю, который явно проявляется как потенциальный лидер новой промышленной революции.

На моем сайте https://mtsepkov.org/DalioChangeWorld модель изложена несколько подробнее, а для хорошего понимания -- читайте книгу, она того стоит. Однако, отмечу, что, в отличие от модели Петра Щедровицкого и ряда других моделей, Рэй не рассматривает процессы сборки технологических пакетов и изменения системы разделения труда, которые и являются причиной повышения производительности, он ограничивается экономическими и социальными аспектами.

Прочел первую новеллу из книги Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего» и фиксирую впечатления по свежим следам. Наверное, продолжу читать книгу и если впечатления изменятся -- буду писать. Пока -- следующие тезисы.

1. Конструкция книги: новелла, написанная одним автором, потом научный разбор второго. Первая новелла -- про девочку-подростка из Мумбаи, семья которой купила страховку с ИИ-приложениями, которые имеют доступ к повседневной жизни и дают активные советы, эту жизнь меняющую, с экономическим подкреплением в виде изменения суммы взносов. В целом -- к лучшему -- отец бросил курить, стал осторожнее водить машину. При этом семью штрафуют за то, что ребенок часто ест конфеты и сласти, и это авторы одобряют -- ЗОЖ, а вот то, что ИИ мешает девочке начать романтические отношения -- осуждают.
2. Контекст написания. Книга издана в 2021 году, до прорыва с ChatGPT (2022). Поэтому в фокусе -- модели глубокого обучения (deep learning), а не алгоритм трансформера, который дал успех. А у нас издана в будущем 2026 (я не шучу, в выходных данных указан будущий год) и позиционируется как предсказание. Это -- предсказание из прошлого, когда успехи LLM были еще в будущем (хотя разработку ChatGPT уже активно вели), и на это надо делать поправку.
3. Авторы -- из China Google, подразделения Google, работавшего в Китае, при этом Кай-Фу Ли -- с Тайваня, получил образование и работал в Штатах, то есть по культуре в значительной мере американский китаец.
4. Социальные изменения общества, связанные с ИИ, в первой новелле отсутствуют. То есть мир уже 20 лет живет в обществе, где ИИ в виде рекомендательных систем уже активно используется, но мир практически не изменился. Может, это особенность первой новеллы, где действие помещено в Индию -- чужую страну для авторов, которую они рассматривали как медленно развивающуюся (хотя реально Индия развивается очень быстро). Посмотрим в следующих новеллах.
5. Социальная конструкция очень странная. Страховая компания запускает ИИ, которому ставит целью уменьшение страховых взносов, то есть работу против интересов компании. При этом неясно, как эти взносы рассчитываются, по смыслу это происходит на основе обработки данных, то есть с помощью того же ИИ. Получается, что два ИИ работают в противофазе, что странно с инженерной точки зрения. Ну или идея коммерческой страховой компании -- просто прикрытие для целей привести поведение людей в соответствии с некоторым идеологическим шаблоном, не показываемым явно.
6. Из новеллы следует, что романтические отношения, построение семьи и рождение детей рассматриваются ИИ как вредные, они ведут к увеличению страховых взносов, и ИИ хочет их расстроить. Хотя в некотором смысле это оправдано -- за беременность платить придется, а потом -- за детей. А вот почему именно роман девушки с конкретным нормальным парнем из касты неприкасаемых является особо отрицательным для ее здоровья и страховки -- неясно. Все это подтверждает мою гипотезу, что за страховой лежит идеология, при чем не государственная, а чья-то еще, а вовсе не коммерческая выгода, а тогда проблема совсем не в ИИ.
7. Вывод автора о том, что нужно государственное регулирование, чтобы держать использование ИИ под контролем и проводить аудит компаний мне кажется вообще не обоснованным. С чего бы такая вера в добро государственного регулирования, особенно учитывая американскую культуру авторов? Или это у них проявилась китайская составляющая культуры (при том, что они -- с Тайваня, а не из материкового Китая)? При инженерные аспекты такого контроля вообще не рассматриваются, хотя это -- в научном разборе первой новеллы.

На этом пока все. Отзыв на сайте https://mtsepkov.org/AI-2041 будет дополняться по мере прочтения.

Вчера был на очередной мини-конференции #OKR_Russia. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, три доклада и workshop. Трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на канале @okr_ru. Прошлый раз я был в сентябре и мне понравился формат -- интересные выступления о практических кейсах и живое общение. И, что интересно -- кейсы не только про внедрение с нуля, но и про пересборку метода под различные условия. Краткий конспект докладов -- в отчете https://mtsepkov.org/OKR-Russia-2025-12

У меня на канале @neogenda вышла беседа «Китай, который нас обгоняет: что я увидел внутри Baidu, Xiaomi и SenseTime и почему это изменит мировой рынок» https://news.1rj.ru/str/neogenda/1187 -- в посте ссылка на запись на разных площадках. Те, кто следят, знают что осенью я ездил в тур по китайским технологическим компаниям. И я понял, что Китай точно перехватит лидерство у Штатов, при чем в ближайшие 3-7 лет, а не когда-нибудь в будущем. Это будет влиять на весь мир, и потому полезно разбираться, как устроены китайские компании, а, главное каковы особенности китайской культуры, потому что она будет влиять на весь мир. Это был часовой разговор, а 27.01 у меня будет открытый вебинар в Скандинавской школе экономики, где эта тема будет раскрыта глубже.

На #Highload была встреча с Шадаевым, на которой я не мог быть лично, поэтому посмотрел в записи и хочу поделиться впечатлениями. Получилось много букв, поэтому смотрите в конце отчета о конференции https://mtsepkov.org/Highload-2025. Но это -- мой взгляд, вам может быть важно что-то еще, поэтому запись тоже стоит посмотреть, если она вам доступна.

А для меня основной темой, о которой говорили, была пересборка образования в современных условиях. Как учить ИТ-шников в ВУЗах -- нынешняя программа ориентирована на то. чтобы вышел джун, но говорят, джунов заменит ИИ? Как учить, когда ученик и студент имеет доступ к ИИ? И так далее. На встрече были вопросы без ответов, хотя лично мне путь к ответам представляется понятным и обозримым, он ничем не отличается от задачи замены легаси-софта: восстанавливаешь структуру. и делаешь проект, среднее образование -- примерно 1-2 тысячи фич, это обозримо.

КМ Альянс 18.12 утром проводит традиционную предновогоднюю встречу по обмену практиками по управлению знаниями. В этом году - онлайн-формат, присоединяйтесь!

🔵 АССОЦИАЦИЯ «КМ АЛЬЯНС»

Онлайн-сессия российских практик менеджмента знаний

"ЗНАНИЯ И ЗНАИИЯ"

───────────

📅 Дата: 18 декабря 2025 года
🌐 Формат: онлайн, ссылка
⏱️ Продолжительность: 2 часа

───────────

Уважаемые друзья,

Желаем всем доброго времени и надеемся, что вы полны сил, чтобы бодро завершить драматургию уходящего года.

Приглашаем вас на онлайн-встречу — продолжение прошлогоднего разговора о том, как должны реагировать на изменения в подходах к созданию и эксплуатации баз знаний и как искусственный интеллект меняет работу со знаниями.

───────────

🔍 В ФОКУСЕ:

🔸 Качество баз знаний для использования ИИ
🔸 Что за год стало виднее
🔸 Какие решения на базе ИИ можно рекомендовать
🔸 Корпоративные практики использования ИИ

───────────

✅ ПРОГРАММА

10:00 - 10:10 Лавров Олег, президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Взгляд из профессобщества на менеджмент знаний в России"

10:10 - 10:25 Зеленков Юрий, профессор, Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ
"Обзор ИИ ученых. Проект ИИ бизнес консультант."

10:25 - 10:40 Белин Александр, Основатель и Lead Semantic Architect, uSMBA
"Разработка Унифицированной Семантической Модели Бизнес-анализа"

10:40 - 10:55 Сидорин Алексей, СБЕР
"Маятник дисрапта: как корпорации ищут ценность в ИИ"

10:55 - 11:10 Цепков Максим, ИТ-архитектор и бизнес-аналитик, эксперт по менеджменту самоуправления и моделям soft skill
"ИИ-коллега - друг, партнер и член команды, а не замена человеку"

11:10 - 11:25 Зобнин Алексей, сооснователь Minervasoft
"Корпоративный менеджмент знаний под влиянием ИИ: итоги года и прогнозы"

11.25 - 11.40 Гевлич Сергей, идеолог и лидер проекта "Джипититор",
"Афина ЕГЭ, ИИ в образовании"

11:40 - 11:55 Лещенко Владимир, Цифрум, вице-президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Ренессанс менеджмента знаний в контексте ИИ-хайпа"



📢 Ждём вас 18 декабря в 10.00 московского времени

С уважением, Олег Лавров

🌐 km-alliance.ru 💻 Подключиться

Продолжая размышления о Китае заметил важный диссонанс: когда говорят о типах государств, то практически не рассматривают его цели, миссию государства. Неявно предполагается, что задача -- благосостояние населения. забота о нем. Но ведь если смотреть на государство как на результат общественного договора, то оно получается аналогично корпорации или компании. А про них известно, что фокус на заработке сотрудников или владельцев -- это не эффективная конструкция, должна быть миссия, направленная наружу, на позитивные изменения в обществе в целом. В результате родился пост https://mtsepkov.org/MissionOfState, где я размышляю о разных теоретических конструкциях, включающих миссию государства, исторических примерах, а также смотрю через эту призму на Китай и нашу страну. Как обычно у меня, там много букв поэтому -- на сайте.

Погружение в китайскую культуру для понимания менеджмента и устройства компаний вскрывает очень интересные взаимосвязи. Например, в ходе поездки по китайским технологическим компаниям мы (не только я один) заметили высокую самостоятельность, которая предоставлена командам и подразделениям по определению способа действий и выявлению инициатив. Она существенно превышает то, что принято в наших корпорациях, и это обеспечивает быстрое развитие, адаптивность, а также возможность очень небольшой иерархии, всего четыре уровня от сотрудника даже в таких гигантах, как Baidu или Xiaomi.

А на днях я решил посмотреть на вектора развития Китая в целом и для этого прочитал свежие (10.2025) Рекомендации ЦК КПК по разработке плана 15 пятилетки (читал Яндекс-перевод и спрашивал у DeepSeek пояснений). И обнаружил там ссылку на «Опыт Фэнцяо», как важный принцип управления. DeepSeek рассказал следующее, что это отсылка к кейсу 1963 года. А идея заключается в том, что в случае разногласий и конфликтов на низовом уровне (в деревне) надо не эскалировать, а договариваться на местном уровне, действуя через убеждения и посредническое разрешение конфликтов, без привлечения вышестоящих властей или суда.

Как легко понять, такой подход будет эффективен не только для государственного управления, но и для команд и подразделений компании. При этом, как я понимаю, он известен всем китайцам, это -- часть школьной программы, общего информационного поля и культуры, в документе -- просто ссылка. И получается опора для корпоративной культуры автономных команд. В отличие от России, где культура при проблемах -- звать власть, и чем выше -- тем лучше, а не договариваться на месте. В результате в корпорациях топы -- узкое горло принятия решений.

В документе много подобных якорей, упаковывающих смыслы: «построение общества Шусян» -- общества, которое уважает знания и опирается на них, или «проект Лиде Шурен» -- концепция нравственного воспитания человека. Читать любопытно и познавательно. И я продолжу осмысление китайской культуры, буду делиться наблюдениями.

Я прочитал ИИ-стратегию Китая до 2035 года (принята в августе), а потом прочитал российскую (редакция 2024 года) и что я хочу сказать? Китайская -- о движении в перспективном направлении, и достижении не просто исследовательских результатов, а практическом применении, и написано это не абстрактно, а с конкретными векторами и многопланово.

А наша -- о том, что «все льют деньги в ИИ, надо и нам туда лить». И основной фокус -- будем исследовать. А еще кто-то воткнул практически в самое начало пункт 8 о том, что ИИ -- фигня. В редакции 2019 года он был, в 2024 его не вычеркнули, и интересно: кто и зачем его воткнул, и кто и зачем использует.

Детали китайской стратегии я не буду разбирать детально, читайте. Читать стоит именно оригинал (я читал в Яндекс-броузере перевод -- нормально). Есть неплохой разбор, но он не передает главное -- дух текста, он его приземляет. Может, у вас при прочтении будет другое мнение -- делитесь.

По горячим следам публикую впечатления о ежегодной встрече KM Альянса, которая прошла сегодня https://mtsepkov.org/KM_Russia-2025. Восемь коротких выступлений по 15 минут, много интересного. Видео будет опубликовано на сайте в открытом доступе. Хочу особенно отметить рассказ Алексея Сидорина о создании смешанных команд из людей и ИИ-агентов, выступление Сергея Гевлича о проекте, помогающем людям помогающих профессий переносить свои компетенции на чат-ботов и о сервисе по проверке сочинений ЕГЭ. Я тоже выступал, рассказывал о том важном, что изменилось за год с моей точки зрения.

Оперативно делюсь своими впечатлениями о вчерашнем фронтире с Марком Розиным «Что будет после SHIVA-мира?» https://mtsepkov.org/RozinAfterShiva. Марк кратко рассказал о концепции Шива-мира, о вариантах личных стратегий, которые помогают в этом мире, и о том, каков будет мир после периода конфликтов. Мой рассказ о содержании -- пунктиром, показывает логику, и дает ссылки на статьи, где Марк это содержание раскрывает. А после этого -- мой анализ прогноза Марка. Я сразу скажу, что не согласен с таким образом будущего, а в статье рассказал, на каких аргументах это не согласие основано, и какой сценарий будущего я вижу сам.

Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение. Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще.

Метод позволяет избежать основной проблемы: тратить время и ресурсы, делая то, что не может привести к цели. Конечно, полной уверенности метод дать не может, всегда остается поле эксперимента, однако значительная часть гипотез отсеивается на начальном этапе путем размышления, а для остальных мы можем гораздо лучше такой эксперимент поставить. Но при внедрении надо понимать, что есть люди, заинтересованные не в достижении цели, а в постоянной работе над ее достижением, они знают, что если у них не получится в этом году — им выделят деньги на следующий, а если получится — придется менять работу. И они будут сопротивляться повышению ясности потенциала гипотезы до проведения экспериментов.

Подробнее о книге — в моем отзыве-конспекте https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2, и я всячески рекомендую всем познакомиться с книгой.

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент -- это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно -- успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд -- исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив -- это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний. Об этом -- в следующем посте.

Итак, что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое -- активно используется военная метафора. Команда -- военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд -- обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи -- гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал , автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархии. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu -- всего 4 уровня: топ -- руководитель направления -- тимлид -- сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое -- следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего -- сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия -- созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия -- не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии -- измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50% в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию -- большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно -- при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Говоря о практиках китайских компаний, нельзя обойти вопрос о режиме труда. В информационном поле широко распространена идея, что «в Китае все работают по 12 и больше часов в сутки почти без выходных», эта система известна как 996 («6 дней в неделю с 9 до 9»). В своей поездке по технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime) мы везде спрашивали про режим работы, и это было у меня в отчете: система была, но она в прошлом, от нее ушли несколько лет назад. . уже лет пять, как от нее сейчас. И сейчас, осмысливая китайский менеджмент как систему, я посмотрел ситуацию более глубоко и хочу поделиться, об этом -- мой новый пост https://mtsepkov.org/China996work, в котором я попробовал объяснить логику изменений и провести сопоставления с Россией и другими странами. Там много букв, поэтому -- на сайте, а не постами.

P.S. В посте - картинка, сделанная ИИ. Вопрос читателям: это помогает или мешает?