КМ Альянс 18.12 утром проводит традиционную предновогоднюю встречу по обмену практиками по управлению знаниями. В этом году - онлайн-формат, присоединяйтесь!

🔵 АССОЦИАЦИЯ «КМ АЛЬЯНС»

Онлайн-сессия российских практик менеджмента знаний

"ЗНАНИЯ И ЗНАИИЯ"

───────────

📅 Дата: 18 декабря 2025 года
🌐 Формат: онлайн, ссылка
⏱️ Продолжительность: 2 часа

───────────

Уважаемые друзья,

Желаем всем доброго времени и надеемся, что вы полны сил, чтобы бодро завершить драматургию уходящего года.

Приглашаем вас на онлайн-встречу — продолжение прошлогоднего разговора о том, как должны реагировать на изменения в подходах к созданию и эксплуатации баз знаний и как искусственный интеллект меняет работу со знаниями.

───────────

🔍 В ФОКУСЕ:

🔸 Качество баз знаний для использования ИИ
🔸 Что за год стало виднее
🔸 Какие решения на базе ИИ можно рекомендовать
🔸 Корпоративные практики использования ИИ

───────────

✅ ПРОГРАММА

10:00 - 10:10 Лавров Олег, президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Взгляд из профессобщества на менеджмент знаний в России"

10:10 - 10:25 Зеленков Юрий, профессор, Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ
"Обзор ИИ ученых. Проект ИИ бизнес консультант."

10:25 - 10:40 Белин Александр, Основатель и Lead Semantic Architect, uSMBA
"Разработка Унифицированной Семантической Модели Бизнес-анализа"

10:40 - 10:55 Сидорин Алексей, СБЕР
"Маятник дисрапта: как корпорации ищут ценность в ИИ"

10:55 - 11:10 Цепков Максим, ИТ-архитектор и бизнес-аналитик, эксперт по менеджменту самоуправления и моделям soft skill
"ИИ-коллега - друг, партнер и член команды, а не замена человеку"

11:10 - 11:25 Зобнин Алексей, сооснователь Minervasoft
"Корпоративный менеджмент знаний под влиянием ИИ: итоги года и прогнозы"

11.25 - 11.40 Гевлич Сергей, идеолог и лидер проекта "Джипититор",
"Афина ЕГЭ, ИИ в образовании"

11:40 - 11:55 Лещенко Владимир, Цифрум, вице-президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Ренессанс менеджмента знаний в контексте ИИ-хайпа"



📢 Ждём вас 18 декабря в 10.00 московского времени

С уважением, Олег Лавров

🌐 km-alliance.ru 💻 Подключиться

Продолжая размышления о Китае заметил важный диссонанс: когда говорят о типах государств, то практически не рассматривают его цели, миссию государства. Неявно предполагается, что задача -- благосостояние населения. забота о нем. Но ведь если смотреть на государство как на результат общественного договора, то оно получается аналогично корпорации или компании. А про них известно, что фокус на заработке сотрудников или владельцев -- это не эффективная конструкция, должна быть миссия, направленная наружу, на позитивные изменения в обществе в целом. В результате родился пост https://mtsepkov.org/MissionOfState, где я размышляю о разных теоретических конструкциях, включающих миссию государства, исторических примерах, а также смотрю через эту призму на Китай и нашу страну. Как обычно у меня, там много букв поэтому -- на сайте.

Погружение в китайскую культуру для понимания менеджмента и устройства компаний вскрывает очень интересные взаимосвязи. Например, в ходе поездки по китайским технологическим компаниям мы (не только я один) заметили высокую самостоятельность, которая предоставлена командам и подразделениям по определению способа действий и выявлению инициатив. Она существенно превышает то, что принято в наших корпорациях, и это обеспечивает быстрое развитие, адаптивность, а также возможность очень небольшой иерархии, всего четыре уровня от сотрудника даже в таких гигантах, как Baidu или Xiaomi.

А на днях я решил посмотреть на вектора развития Китая в целом и для этого прочитал свежие (10.2025) Рекомендации ЦК КПК по разработке плана 15 пятилетки (читал Яндекс-перевод и спрашивал у DeepSeek пояснений). И обнаружил там ссылку на «Опыт Фэнцяо», как важный принцип управления. DeepSeek рассказал следующее, что это отсылка к кейсу 1963 года. А идея заключается в том, что в случае разногласий и конфликтов на низовом уровне (в деревне) надо не эскалировать, а договариваться на местном уровне, действуя через убеждения и посредническое разрешение конфликтов, без привлечения вышестоящих властей или суда.

Как легко понять, такой подход будет эффективен не только для государственного управления, но и для команд и подразделений компании. При этом, как я понимаю, он известен всем китайцам, это -- часть школьной программы, общего информационного поля и культуры, в документе -- просто ссылка. И получается опора для корпоративной культуры автономных команд. В отличие от России, где культура при проблемах -- звать власть, и чем выше -- тем лучше, а не договариваться на месте. В результате в корпорациях топы -- узкое горло принятия решений.

В документе много подобных якорей, упаковывающих смыслы: «построение общества Шусян» -- общества, которое уважает знания и опирается на них, или «проект Лиде Шурен» -- концепция нравственного воспитания человека. Читать любопытно и познавательно. И я продолжу осмысление китайской культуры, буду делиться наблюдениями.

Я прочитал ИИ-стратегию Китая до 2035 года (принята в августе), а потом прочитал российскую (редакция 2024 года) и что я хочу сказать? Китайская -- о движении в перспективном направлении, и достижении не просто исследовательских результатов, а практическом применении, и написано это не абстрактно, а с конкретными векторами и многопланово.

А наша -- о том, что «все льют деньги в ИИ, надо и нам туда лить». И основной фокус -- будем исследовать. А еще кто-то воткнул практически в самое начало пункт 8 о том, что ИИ -- фигня. В редакции 2019 года он был, в 2024 его не вычеркнули, и интересно: кто и зачем его воткнул, и кто и зачем использует.

Детали китайской стратегии я не буду разбирать детально, читайте. Читать стоит именно оригинал (я читал в Яндекс-броузере перевод -- нормально). Есть неплохой разбор, но он не передает главное -- дух текста, он его приземляет. Может, у вас при прочтении будет другое мнение -- делитесь.

По горячим следам публикую впечатления о ежегодной встрече KM Альянса, которая прошла сегодня https://mtsepkov.org/KM_Russia-2025. Восемь коротких выступлений по 15 минут, много интересного. Видео будет опубликовано на сайте в открытом доступе. Хочу особенно отметить рассказ Алексея Сидорина о создании смешанных команд из людей и ИИ-агентов, выступление Сергея Гевлича о проекте, помогающем людям помогающих профессий переносить свои компетенции на чат-ботов и о сервисе по проверке сочинений ЕГЭ. Я тоже выступал, рассказывал о том важном, что изменилось за год с моей точки зрения.

Оперативно делюсь своими впечатлениями о вчерашнем фронтире с Марком Розиным «Что будет после SHIVA-мира?» https://mtsepkov.org/RozinAfterShiva. Марк кратко рассказал о концепции Шива-мира, о вариантах личных стратегий, которые помогают в этом мире, и о том, каков будет мир после периода конфликтов. Мой рассказ о содержании -- пунктиром, показывает логику, и дает ссылки на статьи, где Марк это содержание раскрывает. А после этого -- мой анализ прогноза Марка. Я сразу скажу, что не согласен с таким образом будущего, а в статье рассказал, на каких аргументах это не согласие основано, и какой сценарий будущего я вижу сам.

Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение. Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще.

Метод позволяет избежать основной проблемы: тратить время и ресурсы, делая то, что не может привести к цели. Конечно, полной уверенности метод дать не может, всегда остается поле эксперимента, однако значительная часть гипотез отсеивается на начальном этапе путем размышления, а для остальных мы можем гораздо лучше такой эксперимент поставить. Но при внедрении надо понимать, что есть люди, заинтересованные не в достижении цели, а в постоянной работе над ее достижением, они знают, что если у них не получится в этом году — им выделят деньги на следующий, а если получится — придется менять работу. И они будут сопротивляться повышению ясности потенциала гипотезы до проведения экспериментов.

Подробнее о книге — в моем отзыве-конспекте https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2, и я всячески рекомендую всем познакомиться с книгой.

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент -- это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно -- успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд -- исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив -- это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний. Об этом -- в следующем посте.

Итак, что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое -- активно используется военная метафора. Команда -- военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд -- обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи -- гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал , автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархии. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu -- всего 4 уровня: топ -- руководитель направления -- тимлид -- сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое -- следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего -- сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия -- созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия -- не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии -- измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50% в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию -- большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно -- при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Говоря о практиках китайских компаний, нельзя обойти вопрос о режиме труда. В информационном поле широко распространена идея, что «в Китае все работают по 12 и больше часов в сутки почти без выходных», эта система известна как 996 («6 дней в неделю с 9 до 9»). В своей поездке по технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime) мы везде спрашивали про режим работы, и это было у меня в отчете: система была, но она в прошлом, от нее ушли несколько лет назад. . уже лет пять, как от нее сейчас. И сейчас, осмысливая китайский менеджмент как систему, я посмотрел ситуацию более глубоко и хочу поделиться, об этом -- мой новый пост https://mtsepkov.org/China996work, в котором я попробовал объяснить логику изменений и провести сопоставления с Россией и другими странами. Там много букв, поэтому -- на сайте, а не постами.

P.S. В посте - картинка, сделанная ИИ. Вопрос читателям: это помогает или мешает?