Пап, я сам. Как развить командную осознанность

Спикер: Стас Емельянов

Настоящая команда не просто пишет код по ТЗ. Она понимает продукт, клиента, метрики. И каждый в ней — не винтик, а участник большой игры. Важная часть культуры такой команды — это командная осознанность.

Какими качествами должна обладать осознанная команда?
— Брать ответственность не только за техническую реализацию, но и за продукт и его клиентов.
— Не бояться задавать неудобные вопросы (независимо от того, коллеге эти вопросы задают или руководителю высшего звена).
— Уметь работать автономно.

Такие команды обоснованно критикуют идеи, интересуются метриками, могут сами приносить новые идеи.

Как прийти к такому?

Пройти 4 этапа роста осознанности.

⭐️ Неосознанная команда:
— коммуницирует слабо или не коммуницирует совсем;
— нет доверия внутри команды;
— каждый член команды привык жить по принципу «моя хата с краю»;
— нет понимания целей;
— из команды приходится вытаскивать обратную связь на ретроспективе (нет ответов, хотя со стороны видны все узкие места).

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— карта годовых целей;
— карта личного развития;
— презентация вижена и регулярное его обновление;
— ретроспектива (вовлекать коллег в обсуждение);
— оценка 360 на регулярной основе.

⭐️⭐️ Зарождение осознанности:
— простроены связи внутри команды;
— есть понимание общей цели;
— атмосфера спокойствия в команде;
— есть один-два "двигателя", через которыех можно активировать других коллег.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к дашбордам;
— доступ к бэклогу менджера продуктов, совместный груминг и оценка задач;
— обучение критическому мышлению;
— уделять особое внимание предложениям в команде и брать идеи в работу (одни из самых классных идей по опыту приносили разработчики).

⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— может общаться с клиентами;
— ходит на исследования;
— демонстрирует эффективность под руководством лидера;
— открыто говорит на ретроспективе о проблемах, ждет решения.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к product vision board;
— оценка на каждой ретроспективе, как прошло устранение препятствий, которые выявили на предыдущей ретроспективе;
— стратегические планы команды;
— квартальные планирования со стейкхолдерами.

⭐️⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— лидер команды может передать свою роль любому члену команды;
— команда не ходит к руководителю за разъяснениями;
— члены команды самостоятельно общаются со стейкхолдерами проекта.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— участие в продуктовых сессиях;
— задания командам на развитие продукта;
— годовые обзоры работы.

Такую команду важно пиарить на всех уровнях компании, чтобы все знали, что она есть и к чему можно стремиться.

А сколько звезд вы ставите своей команде сегодня?

@pplsense

Вечернее меню в нетворкинг-зоне МТС: вкусные коктейли и кальян 🍸🍹 Плавно переключаемся на неформальную часть программы.

Первый день PeopleSense 2025 — всё (ну, почти).

Были вдохновляющие доклады, полезные мастер-классы, шутки, мемы, атмосферные фото и приятное общение 🎈

Завтра утром продолжим обмениваться опытом и прокачивать навыки сильных руководителей 💪🏻

(А пока — тусим на вечеринке 🥳)

Как перейти от управления людьми к управлению работой

Спикер: Алексей Пименов

Обычно под управлением людьми в компаниях подразумевают:
— микроменеджмент;
— таймшитинг (трекать потраченные на работу часы, а не результат работы);
— персональные задания;
— индивидуальные отчёты;
— жесткие регламенты.

Этому противопоставляют подход, в котором:
— человек воспринимается как капитал компании;
— в командах есть автономность, самоуправление и возможности для самореализации.
Многие компании декларируют такой подход, но стоит задать себе честный вопрос: «А не обманываем ли мы себя?»

Посмотрите, как проходят ваши регулярные статусные собрания. Чаще всего это просто трекинг задач, вопросы из серии «что сделал вчера, что будешь делать сегодня?». Но на деле это всё равно управление людьми, а не работой.

Одна из метафор управления людьми — волейбол: задача менеджера — быстрее перекинуть «горячий каштан» на чужую сторону поля. Но представьте вместо этого кёрлинг: здесь люди сфокусированы на том, чтобы работа плавно прошла через всю цепочку активностей, преодолела барьеры и была успешно завершена.

Как исправить статусное собрание так, чтобы получать результат?
— Вместо традиционных вопросов о статусах задач спросите команду о текущих препятствиях в рабочем процессе и о том, что необходимо сделать, чтобы их устранить.
— Обсудите, как именно задачи проходят по процессу: где возникают заторы и что нужно предпринять, чтобы улучшить поток.
— Перестаньте контролировать каждое действие сотрудников и начните управлять самим потоком работ, предоставляя команде больше автономности.

Ключевое изменение в подходе — ставить во главу угла не людей и их занятость, а то, как именно работа проходит через всю производственную систему.

Как перейти от управления людьми к управлению работой:
1. Примите реальность: управляя людьми, вы получаете замученных сотрудников, а не результат.
2. Отрисуйте путь работы через всю производственную систему.
3. Сфокусируйте команду на потоке задач и устранении препятствий.

Таким образом, вы создадите условия, при которых команда будет работать эффективно и результативно, а сотрудники — чувствовать себя ценными и реализованными.

@pplsense

Как меняется мышление руководителя в эпоху AI?

Спикер: Ксения Авдей

Поговорим об основных изменениях, которые связаны с активным внедрением AI в жизнь руководителей.

Экспертиза vs решение на основании аккумуляции знаний
Руководителям кажется, что их экспертность становится менее нужной. AI аккумулирует достаточно много знаний и может выдавать неплохие решения на основе этих данных. Но этот сдвиг — не про обесценивание. Он про переосмысление роли.

Компетенция топ-менеджера спускается «вниз»
По словам Ксении, 90% участников курсов для начинающих и 40% на курсах для руководителей мыслят задачами только как инструментами. При этом с развитием AI такие задачи смело можно делегировать. Поэтому требования к мышлению линейных руководителей меняются: все хотят, чтобы руководители умели формировать образ будущего результата.

Планирование в эпоху AI
В тактическом планировании AI уже превосходит человека. А вот задачи, где нет шаблонов и нужно собрать контекст из фрагментов, — все еще на стороне менеджера. AI помогает создавать эффективные планы, но их реализация остается за человеком.

Сценарное моделирование
Как в предыдущем пункте, AI хорош в генерации идей, при этом ответственность за принятие решений остается за человеком. Поэтому требования к критическому мышлению, принятию решений и развитому мировоззрению возрастают.

AI как полноценный участник на планерке
Анализ митингов, обработка и резюме обсуждений, фасилитация решений — это не про «будущее», а про сегодняшний инструментарий. Также с помощью AI можно пробовать новый формат стратсессий.

AI-помощь в коммуникации
С помощью AI уже можно анализировать тексты, прогнозировать результаты на основе данных, диагностировать конфликты и предлагать пути решения, улучшать командные взаимодействия.

Но есть и важные ограничения, с которыми мы как человечество столкнемся при повсеместном использовании AI. Пока экспертное сообщество может лишь рассуждать над ними и искать пути решения:
— Что будет приносить удовлетворение?
— Как формировать нейропластичность?
— Как тренировать мышление будущих поколений?
— Как сохранить ценность человеческого вклада?

AI становится полноценным инструментом, когда человек понимает, как он влияет на принятие решений, поведение и качество жизни.
И умеет это замечать — в себе и в команде.

@pplsense