Тренинги для руководителей не нужны: топ-3 неожиданных формата развития, которые эффективно работают в 2025 году

Спикер: Илья Забелин

Обучение менеджеров продуктов и руководителей раньше выглядело так:
— в компаниях есть большие бюджеты на обучение и развитие;
— менеджеры продуктов ходят на тренинги, которые сами выберут;
— эффективность обучающих программ непонятно как измерить.

Сегодня всё иначе: бюджеты ограничены, тренинги на общую тему не пользуются спросом, так как не закрывают конкретную боль, эффект ожидается сразу — желательно прямо после окончания обучения.

Как тогда подходить к развитию руководителей?

В компании провели исследование, изучили потребности и ограничения участников — и собрали три формата, которые действительно работают:
1. Прожарка.
2. Когорты.
3. Анти-тренинги.

Прожарка
Формат ежемесячных встреч, построенный на живом обсуждении реальных кейсов и индустриальных инсайтов. По структуре состоит из 4 частей: разбор новостей индустрии, кейс гостя, прожарка кейса и открытый микрофон.

Порог входа низкий: люди понимают формат, заранее слушателям готовиться не нужно. Эксперты могут выступать в роли модераторов и трекеров, помогать в разборе. Можно использовать как легкий способ непрерывного развития специалистов (своего рода «подписка на кейсы»).

Когорты
Микс форум-групп, менторских сессий и книжных клубов.
Собираются 6–10 человек раз в месяц на 3 часа. Каждый участник приносит управленческий кейс и запрос, группа помогает с разбором.

Формат подходит:
— для уровня сотрудников middle+;
— когда участники находятся примерно на одном уровне развития и понимания продукта/проекта;
— когда нужно обсуждать сложные управленческие и личностные задачи и находить новые точки зрения на проблему.

Анти-тренинги
Тренинги можно проводить, но они должны быть кастомизированы под запрос внутри компании. Подготовка такого формата начинается с диагностики ЦА — что болит и мешает. На основе результатов собираются кастомные модули, которые закрывают реальные проблемы.

Особенности:
— формат требует предварительной диагностики;
— все теоретические модули должны быть подкреплены практикой (можно комбинировать с форматом когорт);
— Небюджетно, но намного эффективнее коробочных тренингов.

@pplsense

Пап, я сам. Как развить командную осознанность

Спикер: Стас Емельянов

Настоящая команда не просто пишет код по ТЗ. Она понимает продукт, клиента, метрики. И каждый в ней — не винтик, а участник большой игры. Важная часть культуры такой команды — это командная осознанность.

Какими качествами должна обладать осознанная команда?
— Брать ответственность не только за техническую реализацию, но и за продукт и его клиентов.
— Не бояться задавать неудобные вопросы (независимо от того, коллеге эти вопросы задают или руководителю высшего звена).
— Уметь работать автономно.

Такие команды обоснованно критикуют идеи, интересуются метриками, могут сами приносить новые идеи.

Как прийти к такому?

Пройти 4 этапа роста осознанности.

⭐️ Неосознанная команда:
— коммуницирует слабо или не коммуницирует совсем;
— нет доверия внутри команды;
— каждый член команды привык жить по принципу «моя хата с краю»;
— нет понимания целей;
— из команды приходится вытаскивать обратную связь на ретроспективе (нет ответов, хотя со стороны видны все узкие места).

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— карта годовых целей;
— карта личного развития;
— презентация вижена и регулярное его обновление;
— ретроспектива (вовлекать коллег в обсуждение);
— оценка 360 на регулярной основе.

⭐️⭐️ Зарождение осознанности:
— простроены связи внутри команды;
— есть понимание общей цели;
— атмосфера спокойствия в команде;
— есть один-два "двигателя", через которыех можно активировать других коллег.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к дашбордам;
— доступ к бэклогу менджера продуктов, совместный груминг и оценка задач;
— обучение критическому мышлению;
— уделять особое внимание предложениям в команде и брать идеи в работу (одни из самых классных идей по опыту приносили разработчики).

⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— может общаться с клиентами;
— ходит на исследования;
— демонстрирует эффективность под руководством лидера;
— открыто говорит на ретроспективе о проблемах, ждет решения.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к product vision board;
— оценка на каждой ретроспективе, как прошло устранение препятствий, которые выявили на предыдущей ретроспективе;
— стратегические планы команды;
— квартальные планирования со стейкхолдерами.

⭐️⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— лидер команды может передать свою роль любому члену команды;
— команда не ходит к руководителю за разъяснениями;
— члены команды самостоятельно общаются со стейкхолдерами проекта.

Какие инструменты помогут на этом этапе:
— участие в продуктовых сессиях;
— задания командам на развитие продукта;
— годовые обзоры работы.

Такую команду важно пиарить на всех уровнях компании, чтобы все знали, что она есть и к чему можно стремиться.

А сколько звезд вы ставите своей команде сегодня?

@pplsense

Вечернее меню в нетворкинг-зоне МТС: вкусные коктейли и кальян 🍸🍹 Плавно переключаемся на неформальную часть программы.

Первый день PeopleSense 2025 — всё (ну, почти).

Были вдохновляющие доклады, полезные мастер-классы, шутки, мемы, атмосферные фото и приятное общение 🎈

Завтра утром продолжим обмениваться опытом и прокачивать навыки сильных руководителей 💪🏻

(А пока — тусим на вечеринке 🥳)

Как перейти от управления людьми к управлению работой

Спикер: Алексей Пименов

Обычно под управлением людьми в компаниях подразумевают:
— микроменеджмент;
— таймшитинг (трекать потраченные на работу часы, а не результат работы);
— персональные задания;
— индивидуальные отчёты;
— жесткие регламенты.

Этому противопоставляют подход, в котором:
— человек воспринимается как капитал компании;
— в командах есть автономность, самоуправление и возможности для самореализации.
Многие компании декларируют такой подход, но стоит задать себе честный вопрос: «А не обманываем ли мы себя?»

Посмотрите, как проходят ваши регулярные статусные собрания. Чаще всего это просто трекинг задач, вопросы из серии «что сделал вчера, что будешь делать сегодня?». Но на деле это всё равно управление людьми, а не работой.

Одна из метафор управления людьми — волейбол: задача менеджера — быстрее перекинуть «горячий каштан» на чужую сторону поля. Но представьте вместо этого кёрлинг: здесь люди сфокусированы на том, чтобы работа плавно прошла через всю цепочку активностей, преодолела барьеры и была успешно завершена.

Как исправить статусное собрание так, чтобы получать результат?
— Вместо традиционных вопросов о статусах задач спросите команду о текущих препятствиях в рабочем процессе и о том, что необходимо сделать, чтобы их устранить.
— Обсудите, как именно задачи проходят по процессу: где возникают заторы и что нужно предпринять, чтобы улучшить поток.
— Перестаньте контролировать каждое действие сотрудников и начните управлять самим потоком работ, предоставляя команде больше автономности.

Ключевое изменение в подходе — ставить во главу угла не людей и их занятость, а то, как именно работа проходит через всю производственную систему.

Как перейти от управления людьми к управлению работой:
1. Примите реальность: управляя людьми, вы получаете замученных сотрудников, а не результат.
2. Отрисуйте путь работы через всю производственную систему.
3. Сфокусируйте команду на потоке задач и устранении препятствий.

Таким образом, вы создадите условия, при которых команда будет работать эффективно и результативно, а сотрудники — чувствовать себя ценными и реализованными.

@pplsense