Где узнавать о новых событиях, полезных практиках и инструментах для работы с командой?
Там же, где многие узнали о PeopleSense, — у наших информационных партнеров. Это компании, сервисы, ресурсы, которые помогают наладить процессы, вырастить компетенции команды и выстроить удобную и эффективную коммуникацию:
— Мегаплан — CRM-система автоматизации бизнеса.
— Talent Rocks — платформа для корпоративного обучения и внутренних коммуникаций.
— WEEEK — российский таск-менеджер для управления проектами.
— GoTraining.ru — интернет-магазин для тренеров и тренингов.
— Imper Group — лидер в фасилитации групповой работы и развитии управленческих команд.
— make sense — подкаст о том, что важно при создании продуктов.
Спасибо за то, что помогли собрать такую сильную и вовлеченную аудиторию, готовую делиться опытом, пробовать, обсуждать и внедрять!
Там же, где многие узнали о PeopleSense, — у наших информационных партнеров. Это компании, сервисы, ресурсы, которые помогают наладить процессы, вырастить компетенции команды и выстроить удобную и эффективную коммуникацию:
— Мегаплан — CRM-система автоматизации бизнеса.
— Talent Rocks — платформа для корпоративного обучения и внутренних коммуникаций.
— WEEEK — российский таск-менеджер для управления проектами.
— GoTraining.ru — интернет-магазин для тренеров и тренингов.
— Imper Group — лидер в фасилитации групповой работы и развитии управленческих команд.
— make sense — подкаст о том, что важно при создании продуктов.
Спасибо за то, что помогли собрать такую сильную и вовлеченную аудиторию, готовую делиться опытом, пробовать, обсуждать и внедрять!
❤8👍1🔥1
Как эмоции влияют на управление — и что с этим делать
Руководитель — это не только человек, который отвечает за стратегию, процессы и фидбэк. Это ещё и человек с ответственностью за своё состояние: злость, тревогу, раздражение, усталость.
Пока вы их не замечаете — они управляют вами.
В этом посте: две теории эмоций, типичные управленческие искажения и 5 приёмов, которые помогут не срываться и быть в ресурсе.
🎓 Откуда берутся эмоции?
Есть две главные теории:
1) Пол Экман и базовые эмоции
2) Лиза Барретт и теория конструкта
🧠 Как эмоции влияют на вас как на руководителя
Пример: сотрудник затягивает с небольшой задачей, у которой скоро дедлайн. Руководитель напряжён, не выспался, и мозг решает: «он саботирует». Встреча срывается в обвинения.
Хотя, возможно, сотрудник неправильно расставил приоритеты — решил, что раз задача такая маленькая, то и значения имеет не много, а потому отложил под самый дедлайн.
Эмоции искажают восприятие. Они влияют на многое:
— как вы даёте обратную связь;
— какие решения принимаете;
— как на вас реагирует команда.
Особенно в иерархии — люди чувствуют ваши эмоции даже через Zoom: голос, темп, микрожесты.
💡 Что такое эмоциональный интеллект на самом деле
Это не «быть добрым». Это умение увидеть за внешней реакцией внутреннее состояние. И работать уже с ним, а не с тем, что на поверхности.
Один человек под давлением уходит в молчание, другой — в сопротивление. Это их способ справляться со сложной ситуацией.
⚖️ Роль эмоций в принятии решений
Вы не можете отключить эмоции, когда решаете, кого повысить или как реагировать на провал.
Но вы можете не решать с места в злости, обиде или истощении.
Ошибки чаще происходят не из-за нехватки данных, а из-за того, что внимание было сужено эмоцией.
🧰 Как себе помочь
Замечайте своё состояние: перед фидбэком, после конфликтов, в конце дня.
Берите паузы: не пишите письма в раздражении, отложите разговор.
Работайте с телом: дыхание, прогулка, расслабление мышц возвращают вас «в себя».
Переформулируйте: не «он игнорирует», а «похоже, он сам на пределе».
Оценивайте ресурс человека: готов ли он сейчас услышать обратную связь?
📌 Вывод
Эмоции — это не помеха управлению. Это его фон.
И чем лучше вы их понимаете — свои и чужие — тем проще вам:
— вести диалог, а не бороться;
— влиять, а не контролировать;
— принимать решения, которым можно доверять.
Если вам интересно исследовать такие механизмы — оставайтесь с нами.
В следующем посте будет практический кейс: попробуем применить теорию в конкретной ситуации.
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
Руководитель — это не только человек, который отвечает за стратегию, процессы и фидбэк. Это ещё и человек с ответственностью за своё состояние: злость, тревогу, раздражение, усталость.
Пока вы их не замечаете — они управляют вами.
В этом посте: две теории эмоций, типичные управленческие искажения и 5 приёмов, которые помогут не срываться и быть в ресурсе.
🎓 Откуда берутся эмоции?
Есть две главные теории:
1) Пол Экман и базовые эмоции
Шесть универсальных реакций: радость, страх, гнев, отвращение, удивление и грусть. Они встроены в нас с рождения и срабатывают как рефлекс.
2) Лиза Барретт и теория конструкта
Эмоции — не готовые реакции, а смыслы, которые мозг придаёт ощущениям. Они зависят от опыта, контекста и сигналов тела. Напряжение в челюсти — это злость или тревога? Зависит от того, что с вами было раньше.
🧠 Как эмоции влияют на вас как на руководителя
Пример: сотрудник затягивает с небольшой задачей, у которой скоро дедлайн. Руководитель напряжён, не выспался, и мозг решает: «он саботирует». Встреча срывается в обвинения.
Хотя, возможно, сотрудник неправильно расставил приоритеты — решил, что раз задача такая маленькая, то и значения имеет не много, а потому отложил под самый дедлайн.
Эмоции искажают восприятие. Они влияют на многое:
— как вы даёте обратную связь;
— какие решения принимаете;
— как на вас реагирует команда.
Особенно в иерархии — люди чувствуют ваши эмоции даже через Zoom: голос, темп, микрожесты.
💡 Что такое эмоциональный интеллект на самом деле
Это не «быть добрым». Это умение увидеть за внешней реакцией внутреннее состояние. И работать уже с ним, а не с тем, что на поверхности.
Один человек под давлением уходит в молчание, другой — в сопротивление. Это их способ справляться со сложной ситуацией.
⚖️ Роль эмоций в принятии решений
Вы не можете отключить эмоции, когда решаете, кого повысить или как реагировать на провал.
Но вы можете не решать с места в злости, обиде или истощении.
Ошибки чаще происходят не из-за нехватки данных, а из-за того, что внимание было сужено эмоцией.
🧰 Как себе помочь
Замечайте своё состояние: перед фидбэком, после конфликтов, в конце дня.
Берите паузы: не пишите письма в раздражении, отложите разговор.
Работайте с телом: дыхание, прогулка, расслабление мышц возвращают вас «в себя».
Переформулируйте: не «он игнорирует», а «похоже, он сам на пределе».
Оценивайте ресурс человека: готов ли он сейчас услышать обратную связь?
📌 Вывод
Эмоции — это не помеха управлению. Это его фон.
И чем лучше вы их понимаете — свои и чужие — тем проще вам:
— вести диалог, а не бороться;
— влиять, а не контролировать;
— принимать решения, которым можно доверять.
Если вам интересно исследовать такие механизмы — оставайтесь с нами.
В следующем посте будет практический кейс: попробуем применить теорию в конкретной ситуации.
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
1❤10🔥4👍2
Кейс 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде
Вы — руководитель небольшой продуктовой команды: фронтенд- и бэкенд-разработчики, аналитик, дизайнер и вы. Работаете давно, без иерархий, на доверии. Атмосфера — ровная, рабочая, почти тёплая.
Но на прошлой неделе всё изменилось.
Прод упал. Ответственный — фронтенд-разработчик: опытный, обычно спокойный. Вы готовились к созвону, когда увидели, как он жёстко отвечает аналитику в общем чате:
«Если не понимаешь, не лезь. Мне сейчас не до обучения».
Вы почувствовали, как всё сжалось внутри. Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе. Решили не обострять. Он быстро всё починил.
Пользователи снова довольны продуктом. А вот процессы в команде пошли по новому сценарию.
Аналитик больше не пишет в общий чат, дизайнер просит обсуждать задачи без фронтенд-разработчика. Сам фронтенд-разработчик — тише обычного, ушёл в себя. Раньше он мог поддержать, пошутить — теперь делает своё и уходит.
Вы всё это замечаете — и напряжены.
Чувствуете, что ваша отстранённость тогда сыграла против команды. Но и прямой разговор пугает: не хочется «развалить» фронтенд-разработчика, обидеть аналитика или выглядеть неуверенно перед остальными. В идеале помочь бы команде восстановить доверие, только непонятно, как.
Сегодня обсуждение новой фичи. Вы колеблетесь, что делать:
— поговорить с каждым индивидуально;
— позвать всех сразу;
— вообще отложить.
🧩 Вопросы для разбора:
Почему вы не вмешались сразу? Какие эмоции были у вас в тот момент — и как они повлияли на решение «промолчать»?
Как «эмоциональное заражение» и тревога повлияли на атмосферу команды?
Какие шаги можно предпринять сейчас, чтобы:
— поддержать аналитика;
— поговорить с фронтенд-разработчиком без давления;
— восстановить общий ритм?
Не торопитесь — разбор выпустим на следующей неделе. Есть время на размышления и опора в посте с теорией.
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
Вы — руководитель небольшой продуктовой команды: фронтенд- и бэкенд-разработчики, аналитик, дизайнер и вы. Работаете давно, без иерархий, на доверии. Атмосфера — ровная, рабочая, почти тёплая.
Но на прошлой неделе всё изменилось.
Прод упал. Ответственный — фронтенд-разработчик: опытный, обычно спокойный. Вы готовились к созвону, когда увидели, как он жёстко отвечает аналитику в общем чате:
«Если не понимаешь, не лезь. Мне сейчас не до обучения».
Вы почувствовали, как всё сжалось внутри. Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе. Решили не обострять. Он быстро всё починил.
Пользователи снова довольны продуктом. А вот процессы в команде пошли по новому сценарию.
Аналитик больше не пишет в общий чат, дизайнер просит обсуждать задачи без фронтенд-разработчика. Сам фронтенд-разработчик — тише обычного, ушёл в себя. Раньше он мог поддержать, пошутить — теперь делает своё и уходит.
Вы всё это замечаете — и напряжены.
Чувствуете, что ваша отстранённость тогда сыграла против команды. Но и прямой разговор пугает: не хочется «развалить» фронтенд-разработчика, обидеть аналитика или выглядеть неуверенно перед остальными. В идеале помочь бы команде восстановить доверие, только непонятно, как.
Сегодня обсуждение новой фичи. Вы колеблетесь, что делать:
— поговорить с каждым индивидуально;
— позвать всех сразу;
— вообще отложить.
🧩 Вопросы для разбора:
Почему вы не вмешались сразу? Какие эмоции были у вас в тот момент — и как они повлияли на решение «промолчать»?
Как «эмоциональное заражение» и тревога повлияли на атмосферу команды?
Какие шаги можно предпринять сейчас, чтобы:
— поддержать аналитика;
— поговорить с фронтенд-разработчиком без давления;
— восстановить общий ритм?
Не торопитесь — разбор выпустим на следующей неделе. Есть время на размышления и опора в посте с теорией.
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
4❤6🔥2👍1
Лучший руководитель — тот, кто умеет идентифицировать, когда сотрудник теряет мотивацию и интерес. Который знает, как и когда нужно разговаривать о мотивации, и уделяет развитию своих сотрудников должное внимание. И конечно же, тот, кто регулярно занимается менеджментом.
Из короткого интервью Сергея Паращенко, руководителя по продуктовой трансформации и развитию портфеля продуктов МТС ФинТех, на PeopleSense 2025.
А как бы вы описали лучшего руководителя? Делитесь в обсуждении 👇
❤6
Как перестать быть единственной опорой и сделать команду более самостоятельной?
Доклады ProductSense’25, которые помогут найти решение
Кратный рост и масштабирование невозможны, когда всё держится на одном человеке. И в этом проблема многих руководителей: команда не пассивна, но ответственность брать не готова, делегируются только небольшие задачи, а коммуникации тонут в непродуктивных беседах. Стараешься донести продуктовое видение — а в ответ вопросы по проекту. Как из этого выйти?
На нашей флагманской конференции ProductSense’25 отвели целый трек под работу с командой. Вот какие темы уже известны:
— Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
— Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком
— Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
— Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
— Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
— AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач
11–12 сентября соберёмся в Москве и онлайн, чтобы обсудить, как работать со зрелыми продуктами и бизнесом в алом океане — когда конкуренция высокая и точки роста разглядеть сложно. Но они есть!
🎫 Успейте купить билет по стартовой цене, 18 июня повышение
Доклады ProductSense’25, которые помогут найти решение
Кратный рост и масштабирование невозможны, когда всё держится на одном человеке. И в этом проблема многих руководителей: команда не пассивна, но ответственность брать не готова, делегируются только небольшие задачи, а коммуникации тонут в непродуктивных беседах. Стараешься донести продуктовое видение — а в ответ вопросы по проекту. Как из этого выйти?
На нашей флагманской конференции ProductSense’25 отвели целый трек под работу с командой. Вот какие темы уже известны:
— Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
— Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком
— Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
— Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
— Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
— AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач
11–12 сентября соберёмся в Москве и онлайн, чтобы обсудить, как работать со зрелыми продуктами и бизнесом в алом океане — когда конкуренция высокая и точки роста разглядеть сложно. Но они есть!
🎫 Успейте купить билет по стартовой цене, 18 июня повышение
productsense.io
ProductSense'26
Встречаемся в Москве, сентябрь 2026
❤3👍1
Разбор кейса 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде
На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.
Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.
Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.
🧠 Почему руководитель не вмешался?
«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».
Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.
📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.
Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».
😡 Почему сорвался фронт?
«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».
📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).
📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».
Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.
🌡 Как эмоции повлияли на остальных?
— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.
📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.
📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».
🛠 Что делать сейчас?
Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.
1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине
— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»
2) Поддержите аналитика
— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»
3) Отметьте изменения для всей команды
— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».
📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.
🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект
— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».
✅ Вывод
В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.
На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.
Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.
Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.
Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.
🧠 Почему руководитель не вмешался?
«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».
Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.
📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.
Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».
😡 Почему сорвался фронт?
«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».
📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).
📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».
Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.
🌡 Как эмоции повлияли на остальных?
— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.
📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.
📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».
🛠 Что делать сейчас?
Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.
1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине
— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»
2) Поддержите аналитика
— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»
3) Отметьте изменения для всей команды
— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».
📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.
🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект
— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».
✅ Вывод
В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.
На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.
Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?
#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции
@peoplesense
3❤7🔥3👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🤔 Какой вы сегодня руководитель?
Ничего серьёзного — послепраздничный понедельник всë-таки. Выбирайте персонажа, с которым чувствуете ментальную связь, или просто жмите на паузу наугад 🙃
Всех товарищей помните? 😉
@pplsense
Ничего серьёзного — послепраздничный понедельник всë-таки. Выбирайте персонажа, с которым чувствуете ментальную связь, или просто жмите на паузу наугад 🙃
Всех товарищей помните? 😉
@pplsense
4🔥4
С продуктом порядок, команда работает, вы — молодец. Зачем тогда читаете профессиональные каналы и следите за конференциями? 👀
Команда ProductSense рискнула предположить, что руководители на конференциях:
💪 Укрепляют имидж компании — ведь всегда можно встретить конкурентов лично и заставить их немного бояться (а заодно что-нибудь культурно подслушать).
💃 Заряжаются вдохновением и мотивацией, которые потом разносят команде: все-таки руководитель до афтепати и после — разные сущности.
📈 Инвестируют в знания и связи. Вайб и нетворкинг вайбом и нетворкингом, а доклады и мастер-классы — по расписанию.
Кстати, о них: вот какие доклады о команде и процессах ждут вас на грядущей ProductSense’25:
🔺 Трекинг продуктового портфеля: что развивать, что закрывать
🔺 Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
🔺 Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
🔺 AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач
🔺 Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
🔺 Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме
🔺 Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Уже завтра, 18 июня, стоимость участия станет выше, присмотритесь к программе →
Команда ProductSense рискнула предположить, что руководители на конференциях:
💪 Укрепляют имидж компании — ведь всегда можно встретить конкурентов лично и заставить их немного бояться (а заодно что-нибудь культурно подслушать).
💃 Заряжаются вдохновением и мотивацией, которые потом разносят команде: все-таки руководитель до афтепати и после — разные сущности.
📈 Инвестируют в знания и связи. Вайб и нетворкинг вайбом и нетворкингом, а доклады и мастер-классы — по расписанию.
Кстати, о них: вот какие доклады о команде и процессах ждут вас на грядущей ProductSense’25:
🔺 Трекинг продуктового портфеля: что развивать, что закрывать
🔺 Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
🔺 Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
🔺 AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач
🔺 Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
🔺 Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме
🔺 Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Уже завтра, 18 июня, стоимость участия станет выше, присмотритесь к программе →
❤7🔥3
Руководитель влияет на достижение целей своих сотрудников в первую очередь личной мотивацией. Если руководитель заряжен — команда точно это почувствует и тоже будет стремиться достигать своих целей, особенно в ощущении этой самой командности. Четкой постановкой целей руководитель тоже влияет на их достижение командой, но тут более значимо сопровождение в пути, поддержка на тех же 1-1. Если просто поставить цели и бросить ребят как котят в воду, то самые сильные, конечно, доплывут, но какой ценой.
Из короткого интервью Алены Бородиной, руководителя команды исследований «Опыт покупателя» Ozon на PeopleSense 2025.
А как бы вы описали влияние руководителя на достижение целей сотрудников? Делитесь в обсуждении 👇
Telegram
продакт в кубе
Открытость - главная тенденция "Лидерства и управления"
#гостивкубе
А это что? Новый выпуск интервью с конференции #peoplesense!
На этот раз — с Алёной Бородиной, руководителем команды пользовательских исследований в Ozon.
На сцене Алёна делилась чит-кодами…
#гостивкубе
А это что? Новый выпуск интервью с конференции #peoplesense!
На этот раз — с Алёной Бородиной, руководителем команды пользовательских исследований в Ozon.
На сцене Алёна делилась чит-кодами…
❤8🔥2👍1
Если C-level — это про апгрейд мышления, то как его запустить?
Какой набор навыков и опыта нужен для перехода на C-level и как добиться цели, когда вокруг большая конкуренция?
Простого ответа на эти вопросы нет, но мы собрали для вас разные точки зрения — в подборке материалов про то, как выйти за рамки продуктовой операционки, научиться мыслить стратегически, влиять на организацию и управлять изменениями, командами и культурой.
Книги:
📕 «Эффективный руководитель»
📕 «Пять пороков команды»
📕 «Шесть шляп мышления»
📕 «Стратегическое сафари»
📕 «Неприятие перемен»
📕 «Стратегическое мышление»
📕 «Пятая дисциплина»
Статьи:
📋 «Метрики продукта и метрики роста»
📋 «Памятка: как продакты нанимают продактов»
📋 «Разработка продуктовой стратегии: пошаговое руководство»
📋 «Все о профессиональном нетворкинге: как устанавливать полезные для карьеры связи»
📋 «Культуры варваров и земледельцев. Отличие процессов управления продуктами в компаниях с разной культурой»
📋 «Гибкая стратегия в эпоху перемен: горизонты планирования, стратегический процесс и видение будущего»
Подкасты make sense:
🎤 329-й выпуск. О том, как меняется фокус внимания менеджера продукта с движением по карьерной лестнице, о подходах к росту продукта через маркетинг, продажи и сам продукт, а также о том, как продакт может влиять на продажи
🎤 336-й выпуск. О лидерстве, его направлениях, отношениях с разновозрастной командой и стратегии развития
🎤 353-й выпуск. О влиянии коммуникации на производительность, ролях руководителя и идее великой команды
🎤 354-й выпуск. О корпоративных играх престолов, использовании манипуляции, способах распознавания и предупреждения
🎤 362-й выпуск. О предпринимательском мышлении, делегировании, мотивации сотрудников, самоходности и способах найма
🎤 366-й выпуск. О силе влияния, трудностях продвижения идей, управлении стейкхолдерами и сопротивлении изменениям
⭐️ 361-й выпуск. О мышлении руководителя и принятии решений — откровенная рефлексия Юры Агеева, основателя ProductSense
На ProductSense’25 стратегии и монетизации посвятили отдельный трек — будем разбираться в практиках создания и реализации стратегии, инструментах работы с целями, денежными метриками и бизнес-стейкхолдерами.
Познакомиться со всеми треками →
@pplsense
Какой набор навыков и опыта нужен для перехода на C-level и как добиться цели, когда вокруг большая конкуренция?
Простого ответа на эти вопросы нет, но мы собрали для вас разные точки зрения — в подборке материалов про то, как выйти за рамки продуктовой операционки, научиться мыслить стратегически, влиять на организацию и управлять изменениями, командами и культурой.
Книги:
📕 «Эффективный руководитель»
📕 «Пять пороков команды»
📕 «Шесть шляп мышления»
📕 «Стратегическое сафари»
📕 «Неприятие перемен»
📕 «Стратегическое мышление»
📕 «Пятая дисциплина»
Статьи:
📋 «Метрики продукта и метрики роста»
📋 «Памятка: как продакты нанимают продактов»
📋 «Разработка продуктовой стратегии: пошаговое руководство»
📋 «Все о профессиональном нетворкинге: как устанавливать полезные для карьеры связи»
📋 «Культуры варваров и земледельцев. Отличие процессов управления продуктами в компаниях с разной культурой»
📋 «Гибкая стратегия в эпоху перемен: горизонты планирования, стратегический процесс и видение будущего»
Подкасты make sense:
🎤 329-й выпуск. О том, как меняется фокус внимания менеджера продукта с движением по карьерной лестнице, о подходах к росту продукта через маркетинг, продажи и сам продукт, а также о том, как продакт может влиять на продажи
🎤 336-й выпуск. О лидерстве, его направлениях, отношениях с разновозрастной командой и стратегии развития
🎤 353-й выпуск. О влиянии коммуникации на производительность, ролях руководителя и идее великой команды
🎤 354-й выпуск. О корпоративных играх престолов, использовании манипуляции, способах распознавания и предупреждения
🎤 362-й выпуск. О предпринимательском мышлении, делегировании, мотивации сотрудников, самоходности и способах найма
🎤 366-й выпуск. О силе влияния, трудностях продвижения идей, управлении стейкхолдерами и сопротивлении изменениям
⭐️ 361-й выпуск. О мышлении руководителя и принятии решений — откровенная рефлексия Юры Агеева, основателя ProductSense
На ProductSense’25 стратегии и монетизации посвятили отдельный трек — будем разбираться в практиках создания и реализации стратегии, инструментах работы с целями, денежными метриками и бизнес-стейкхолдерами.
Познакомиться со всеми треками →
@pplsense
🔥7👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ключевую роль в команде играет сама команда. Руководитель — наставник этой команды, и он точно не ключевой игрок в ней.
Так считает Людмила Левкова — CPO Wildberries. Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
🔥16👍10❤2
Какие страхи чаще всего мешают действовать и что с ними делать
Иногда мы принимаем не то решение. Или откладываем его. Ставим на паузу нужный шаг, не проводим сложный разговор, не запускаем продукт, который уже готов.
Причина может быть не в слабости, не в некомпетентности и даже не в нехватке ресурсов. А в страхе.
И чем выше уровень ответственности, тем лучше страх маскируется под «я подумаю», «не время», «пусть сами дойдут».
Сегодня разберем, какие страхи чаще всего мешают руководителям — и как с ними работать.
🟥 Распространенные страхи руководителей:
🧨 Страх отвержения — опасение показаться неудобным для команды, коллег, вышестоящих.
Как проявляется:
— Руководитель соглашается с мнением большинства, даже если считает иначе.
— Избегает конфронтации, не критикует неэффективные решения.
— Не выносит проблемы на уровень выше, чтобы «не качать лодку».
Пример: менеджер продукта считает, что команда слишком увлеклась «фичами ради фич», но боится возражать — вдруг его сочтут токсичным и перестанут слушать.
🔄 Страх изменений — тревога из-за любых перемен: внутренних и внешних.
Как проявляется:
— Откладываются реформы, даже если процессы явно буксуют.
— Новые инструменты не внедряются: «и так сойдет».
— Появляется скрытое сопротивление инициативам сверху.
Пример: тимлид понимает, что пора переходить на асинхронный формат коммуникаций и сокращать ненужные встречи, но тянет месяцами — боится, что команда не справится без контроля.
😶🌫️ Страх неизвестности — тревога от нехватки информации и невозможности просчитать все заранее.
Как проявляется:
— Затягивается старт новых проектов.
— Решения принимаются слишком поздно.
— Руководитель не берет на себя ответственность — ждет «еще немного данных».
Пример: менеджер не запускает экспериментальную фичу, хотя идею поддержала команда и руководство, — нет точного прогноза по метрикам, и это парализует.
💥 Страх провала — иррациональное ожидание, что неудача = конец. Часто тянется из прошлого опыта.
Как проявляется:
— Руководитель предпочитает ничего не делать вместо риска.
— Контроль становится чрезмерным: «если не могу гарантировать успех — не отпускаю».
Пример: старший менеджер продукта трижды переписывает презентацию для C-level, откладывает демо, не дает команде показать сырой, но работающий результат — «а вдруг нас разнесут».
🟥 Как страх влияет на работу
— Не принимаются нужные решения.
— Появляется эмоциональное напряжение — которое команда считывает.
— Останавливается рост: изменения откладываются, возможности упускаются.
🟥 Что можно с этим делать
1️⃣ Осознание страха
Назовите его. Сформулируйте, чего именно вы боитесь. Не «все сложно», а «я боюсь, что команда сочтет это решение деспотичным и отвергнет меня как лидера».
Спросите себя: «Что случится, если страх сбудется?» Представляя самый плохой сценарий развития событий, вы поймете, что на самом деле мир не остановится. А вы получите определенность, как поступать даже в самой страшной ситуации.
2️⃣ Отделение эмоций от решений
Уточняйте у себя перед важными шагами, реален ли ваш страх или это только эмоции. Это препятствует вашим действиям потому, что есть объективная причина, или потому, что вы сами придумали и поверили в это?
3️⃣ Преобразование страха в действия
— Разбейте задачу на части.
— Выделите первый, минимально страшный шаг.
— Сделайте его быстро.
— И только потом переходите к следующему.
Так страх теряет силу, а вы наращиваете уверенность.
📌 Вывод
Страх — это не враг. Это сигнал.
Но если вы его не осознаете, он начнет управлять решениями.
Научитесь его замечать, разбирать и действовать несмотря на него — тогда команда почувствует в вас настоящего лидера.
Поделитесь этим постом с теми, кому тоже будет полезно, а мы продолжим работать над рубрикой и развивать канал. Уже завтра вас ждет кейс для разбора.
#кейсы #кейс_5 #руководитель #страхи #осознанность #управление
@pplsense
Иногда мы принимаем не то решение. Или откладываем его. Ставим на паузу нужный шаг, не проводим сложный разговор, не запускаем продукт, который уже готов.
Причина может быть не в слабости, не в некомпетентности и даже не в нехватке ресурсов. А в страхе.
И чем выше уровень ответственности, тем лучше страх маскируется под «я подумаю», «не время», «пусть сами дойдут».
Сегодня разберем, какие страхи чаще всего мешают руководителям — и как с ними работать.
🧨 Страх отвержения — опасение показаться неудобным для команды, коллег, вышестоящих.
Как проявляется:
— Руководитель соглашается с мнением большинства, даже если считает иначе.
— Избегает конфронтации, не критикует неэффективные решения.
— Не выносит проблемы на уровень выше, чтобы «не качать лодку».
Пример: менеджер продукта считает, что команда слишком увлеклась «фичами ради фич», но боится возражать — вдруг его сочтут токсичным и перестанут слушать.
🔄 Страх изменений — тревога из-за любых перемен: внутренних и внешних.
Как проявляется:
— Откладываются реформы, даже если процессы явно буксуют.
— Новые инструменты не внедряются: «и так сойдет».
— Появляется скрытое сопротивление инициативам сверху.
Пример: тимлид понимает, что пора переходить на асинхронный формат коммуникаций и сокращать ненужные встречи, но тянет месяцами — боится, что команда не справится без контроля.
😶🌫️ Страх неизвестности — тревога от нехватки информации и невозможности просчитать все заранее.
Как проявляется:
— Затягивается старт новых проектов.
— Решения принимаются слишком поздно.
— Руководитель не берет на себя ответственность — ждет «еще немного данных».
Пример: менеджер не запускает экспериментальную фичу, хотя идею поддержала команда и руководство, — нет точного прогноза по метрикам, и это парализует.
💥 Страх провала — иррациональное ожидание, что неудача = конец. Часто тянется из прошлого опыта.
Как проявляется:
— Руководитель предпочитает ничего не делать вместо риска.
— Контроль становится чрезмерным: «если не могу гарантировать успех — не отпускаю».
Пример: старший менеджер продукта трижды переписывает презентацию для C-level, откладывает демо, не дает команде показать сырой, но работающий результат — «а вдруг нас разнесут».
— Не принимаются нужные решения.
— Появляется эмоциональное напряжение — которое команда считывает.
— Останавливается рост: изменения откладываются, возможности упускаются.
Назовите его. Сформулируйте, чего именно вы боитесь. Не «все сложно», а «я боюсь, что команда сочтет это решение деспотичным и отвергнет меня как лидера».
Спросите себя: «Что случится, если страх сбудется?» Представляя самый плохой сценарий развития событий, вы поймете, что на самом деле мир не остановится. А вы получите определенность, как поступать даже в самой страшной ситуации.
Уточняйте у себя перед важными шагами, реален ли ваш страх или это только эмоции. Это препятствует вашим действиям потому, что есть объективная причина, или потому, что вы сами придумали и поверили в это?
— Разбейте задачу на части.
— Выделите первый, минимально страшный шаг.
— Сделайте его быстро.
— И только потом переходите к следующему.
Так страх теряет силу, а вы наращиваете уверенность.
📌 Вывод
Страх — это не враг. Это сигнал.
Но если вы его не осознаете, он начнет управлять решениями.
Научитесь его замечать, разбирать и действовать несмотря на него — тогда команда почувствует в вас настоящего лидера.
Поделитесь этим постом с теми, кому тоже будет полезно, а мы продолжим работать над рубрикой и развивать канал. Уже завтра вас ждет кейс для разбора.
#кейсы #кейс_5 #руководитель #страхи #осознанность #управление
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍4❤3
Кейс 5: «Прослыть тираном или потерять авторитет?»
Представьте: вы — руководитель зрелого стартапа. В команде 12 человек, вы работаете вместе больше года. Хорошие отношения, теплая атмосфера. Почти семья.
Последние месяцы вы все чаще замечаете: что-то идет не так.
— Команда делает много, но фокуса все меньше.
— Бэклог пухнет, старые задачи не закрываются.
— Планирования проходят шумно, приоритеты размыты.
Вы понимаете: нужны изменения. Четче встречи. Яснее роли. Жестче фильтрация задач.
Но каждый раз, когда собираетесь это проговорить, останавливаетесь. В голове крутится:
«Начну наводить порядок — решат, что включаю режим тирана».
«Что, если это разрушит атмосферу доверия?»
«А вдруг воспримут как критику — и начнут отдаляться?»
Вы откладываете разговор. Вместо четкого предложения — мягкие формулировки:
«Может, стоит пересобрать процессы?», «Как думаете, можем что-то улучшить?». Команда не распознает остроту необходимости внести изменения и продолжает отдавать приоритет текущим задачам — делать все как было.
Через месяц приходит техлид и категорично предлагает разбирать бэклог к пятнице каждой недели на следующий спринт. Внезапно команда соглашается с ним, и за две недели процессы уже налажены.
Только вы собираетесь выдохнуть, что проблема решилась сама собой, как случайно слышите, как один коллега говорит другому: «А руководитель-то почему ничего не сделал? С техлидом спорить себе дороже, но хотелось бы, чтобы руководитель менял процессы».
Подумайте, опираясь на теорию из поста выше:
1) Что мешало вам озвучить необходимость изменений?
2) Какой страх, возможно, стоял за этим?
3) Что можно было бы сделать иначе — не игнорируя страх, а работая с ним?
Поделитесь мыслями в комментариях или просто зафиксируйте для себя 👇
А на следующей неделе мы выложим разбор ситуации.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #решения
@pplsense
Представьте: вы — руководитель зрелого стартапа. В команде 12 человек, вы работаете вместе больше года. Хорошие отношения, теплая атмосфера. Почти семья.
Последние месяцы вы все чаще замечаете: что-то идет не так.
— Команда делает много, но фокуса все меньше.
— Бэклог пухнет, старые задачи не закрываются.
— Планирования проходят шумно, приоритеты размыты.
Вы понимаете: нужны изменения. Четче встречи. Яснее роли. Жестче фильтрация задач.
Но каждый раз, когда собираетесь это проговорить, останавливаетесь. В голове крутится:
«Начну наводить порядок — решат, что включаю режим тирана».
«Что, если это разрушит атмосферу доверия?»
«А вдруг воспримут как критику — и начнут отдаляться?»
Вы откладываете разговор. Вместо четкого предложения — мягкие формулировки:
«Может, стоит пересобрать процессы?», «Как думаете, можем что-то улучшить?». Команда не распознает остроту необходимости внести изменения и продолжает отдавать приоритет текущим задачам — делать все как было.
Через месяц приходит техлид и категорично предлагает разбирать бэклог к пятнице каждой недели на следующий спринт. Внезапно команда соглашается с ним, и за две недели процессы уже налажены.
Только вы собираетесь выдохнуть, что проблема решилась сама собой, как случайно слышите, как один коллега говорит другому: «А руководитель-то почему ничего не сделал? С техлидом спорить себе дороже, но хотелось бы, чтобы руководитель менял процессы».
Подумайте, опираясь на теорию из поста выше:
1) Что мешало вам озвучить необходимость изменений?
2) Какой страх, возможно, стоял за этим?
3) Что можно было бы сделать иначе — не игнорируя страх, а работая с ним?
Поделитесь мыслями в комментариях или просто зафиксируйте для себя 👇
А на следующей неделе мы выложим разбор ситуации.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #решения
@pplsense
3❤4👍4
Что вы будете делать по-другому после конференции?
Ответы участников ProductSense’24 с фокусом на команду
В сентябре 2024 мы провели ProductSense — флагманскую конференцию о продакт-менеджменте. После нее мы задали участникам один простой вопрос:
«Что вы будете делать иначе в своей компании после конференции?»
Вот что они рассказали — и это больше, чем просто эмоции. Это конкретные решения, которые продакт-менеджеры почерпнули для работы с командой, коммуникацией, планированием и развитием людей:
💬 Про коммуникации и встречи
«Попробую работать с асинхронными коммуникациями, чтобы разгрузить коллег от встреч+ пара новых инструментов для стратсессий».
«Беречь свое время и время коллег через асинхронную коммуникацию и требовать повестку».
«Отправим токсиков лечиться) классный доклад был) а если серьезно, то было много классных тем в одно время, очень надеюсь что будут записи».
🙌🏻 Про самостоятельность и вовлечённость команды
«Я бы хотел сделать команду более самостоятельнее, родить в них идею вовлеченности и ответсвенности за продукт. Когда душа болит, то и дело движется».
«Нематериальная мотивация команды».
«Изменю отношение команды к исследованиям и буду не бояться токсиков!»
«Давать обратную связь команде, чаще строить и анализировать процессы».
🚀 Про оценку компетенций и развитие
«Возможно, поменяем несколько подходов в оценке персонала».
«1. Внедрю карты компетенций 2. Буду использовать провокационные вопросы в управлении командой».
🤝 Про взаимодействие с другими отделами
«Расскажу маркетингу что им стоит улучшить и какие практики применить».
«Работать с подчиненными, с другими коллегами, выстраивать проекты и оценку их выполнения, внедрю больше метрик и смыслов в продукт».
«Буду активнее заявлять о себе как о профессионале при взаимодействии с другими отделами и организациями».
🗒 Про планирование и процессы
«Изменю процесс планирования и оценки задач. Стало легче, что у всех есть трудности с бизнесом».
«Родилась пара мыслей из нетворкинга и одного ресеч-доклада относительно последовательности внедряемых мной практик».
А еще: средняя оценка конференции — 8,2 из 10.
Самые высокие баллы чаще ставили те, кто был офлайн и не в первый раз — видно, что эффект накапливается. Люди возвращаются за конкретными решениями и ростом, который чувствуется в работе уже на следующий день.
В этом году поговорим о том, как выживать, когда уже всё оптимизировано — и расти в условиях алого океана. Точно будет, над чем подумать — и что пересобрать в команде.
📌 ProductSense’25 пройдет в 11–12 сентября в Москве и онлайн.
Часть тем и спикеров уже известны — смотрите на сайте →
Билеты тоже там →
Ответы участников ProductSense’24 с фокусом на команду
В сентябре 2024 мы провели ProductSense — флагманскую конференцию о продакт-менеджменте. После нее мы задали участникам один простой вопрос:
«Что вы будете делать иначе в своей компании после конференции?»
Вот что они рассказали — и это больше, чем просто эмоции. Это конкретные решения, которые продакт-менеджеры почерпнули для работы с командой, коммуникацией, планированием и развитием людей:
💬 Про коммуникации и встречи
«Попробую работать с асинхронными коммуникациями, чтобы разгрузить коллег от встреч+ пара новых инструментов для стратсессий».
«Беречь свое время и время коллег через асинхронную коммуникацию и требовать повестку».
«Отправим токсиков лечиться) классный доклад был) а если серьезно, то было много классных тем в одно время, очень надеюсь что будут записи».
🙌🏻 Про самостоятельность и вовлечённость команды
«Я бы хотел сделать команду более самостоятельнее, родить в них идею вовлеченности и ответсвенности за продукт. Когда душа болит, то и дело движется».
«Нематериальная мотивация команды».
«Изменю отношение команды к исследованиям и буду не бояться токсиков!»
«Давать обратную связь команде, чаще строить и анализировать процессы».
🚀 Про оценку компетенций и развитие
«Возможно, поменяем несколько подходов в оценке персонала».
«1. Внедрю карты компетенций 2. Буду использовать провокационные вопросы в управлении командой».
🤝 Про взаимодействие с другими отделами
«Расскажу маркетингу что им стоит улучшить и какие практики применить».
«Работать с подчиненными, с другими коллегами, выстраивать проекты и оценку их выполнения, внедрю больше метрик и смыслов в продукт».
«Буду активнее заявлять о себе как о профессионале при взаимодействии с другими отделами и организациями».
🗒 Про планирование и процессы
«Изменю процесс планирования и оценки задач. Стало легче, что у всех есть трудности с бизнесом».
«Родилась пара мыслей из нетворкинга и одного ресеч-доклада относительно последовательности внедряемых мной практик».
А еще: средняя оценка конференции — 8,2 из 10.
Самые высокие баллы чаще ставили те, кто был офлайн и не в первый раз — видно, что эффект накапливается. Люди возвращаются за конкретными решениями и ростом, который чувствуется в работе уже на следующий день.
В этом году поговорим о том, как выживать, когда уже всё оптимизировано — и расти в условиях алого океана. Точно будет, над чем подумать — и что пересобрать в команде.
📌 ProductSense’25 пройдет в 11–12 сентября в Москве и онлайн.
Часть тем и спикеров уже известны — смотрите на сайте →
Билеты тоже там →
productsense.io
ProductSense'26
Встречаемся в Москве, сентябрь 2026
🔥4👍1
Разбор кейса 5: «Прослыть тираном или потерять авторитет?»
В этом кейсе у руководителя изменилась социальная роль, потому что страхи управляли действиями: вместо ясного и своевременного вмешательства в неидеальную работу — мягкие формулировки, надежда, что команда сама дойдет.
Команда действительно дойдет — но уже с другим лидером. И вопрос прозвучит иначе: «А руководитель-то где был?»
1️⃣ Что мешало ему действовать?
— Установка: «Хороший руководитель — это тот, кто не навязывает»
— Желание сохранить хорошие отношения любой ценой.
— Неуверенность в праве «навести порядок».
2️⃣ Какие страхи, возможно, за этим стояли?
🧨 Страх отвержения — базовый страх, знакомый многим руководителям, особенно начинающим: «Если я скажу, как надо, меня не примут. Я потеряю “своих”».
🌫 Страх неизвестности — непонимание, как именно команда отреагирует, отсутствие навыков конструктивной конфронтации.
💥 В глубине — страх провала: «А вдруг я начну действовать, и все пойдет еще хуже?»
3️⃣ Что можно было бы сделать иначе в подобной ситуации?
Важно: нет универсально «правильных» решений. Все зависит от контекста, команды и вашего стиля лидерства. Но есть направления, которые могут помочь:
✅ Осознать и назвать страх
Например: «Я боюсь, что меня сочтут тираном, если начну самостоятельно менять процессы».
✅ Разделить эмоции и факты
Проблема в команде — объективная. Страх — реакция на нее, а решение — это третий элемент, который может быть конструктивным.
✅ Начать с маленького шага
Не менять все «с понедельника», а, например:
— собрать наблюдения;
— провести индивидуальные встречи;
— вынести конкретное предложение: «Замечаю, что фокус теряется. Есть идея: попробовать формат Х. Что думаете?»
✅ Принять, что лидерство — это не про «нравиться всем»
Лидер не обязательно удобен. Он — точка опоры. И команда этого ждет, даже если не всегда озвучивает напрямую.
Мораль басни
💡 Страх сам по себе не проблема. Проблема — если он управляет нами, когда мы должны управлять ситуацией.
И, как показывает конец кейса, иногда непринятое решение — тоже решение, у которого будут последствия.
Сохраните разбор, чтобы вернуться к нему, если страхи попытаются перехватить у вас штурвал уже в реальной жизни.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #принятие_решений
@pplsense
В этом кейсе у руководителя изменилась социальная роль, потому что страхи управляли действиями: вместо ясного и своевременного вмешательства в неидеальную работу — мягкие формулировки, надежда, что команда сама дойдет.
Команда действительно дойдет — но уже с другим лидером. И вопрос прозвучит иначе: «А руководитель-то где был?»
— Установка: «Хороший руководитель — это тот, кто не навязывает»
— Желание сохранить хорошие отношения любой ценой.
— Неуверенность в праве «навести порядок».
🧨 Страх отвержения — базовый страх, знакомый многим руководителям, особенно начинающим: «Если я скажу, как надо, меня не примут. Я потеряю “своих”».
🌫 Страх неизвестности — непонимание, как именно команда отреагирует, отсутствие навыков конструктивной конфронтации.
💥 В глубине — страх провала: «А вдруг я начну действовать, и все пойдет еще хуже?»
Важно: нет универсально «правильных» решений. Все зависит от контекста, команды и вашего стиля лидерства. Но есть направления, которые могут помочь:
✅ Осознать и назвать страх
Например: «Я боюсь, что меня сочтут тираном, если начну самостоятельно менять процессы».
✅ Разделить эмоции и факты
Проблема в команде — объективная. Страх — реакция на нее, а решение — это третий элемент, который может быть конструктивным.
✅ Начать с маленького шага
Не менять все «с понедельника», а, например:
— собрать наблюдения;
— провести индивидуальные встречи;
— вынести конкретное предложение: «Замечаю, что фокус теряется. Есть идея: попробовать формат Х. Что думаете?»
✅ Принять, что лидерство — это не про «нравиться всем»
Лидер не обязательно удобен. Он — точка опоры. И команда этого ждет, даже если не всегда озвучивает напрямую.
Мораль басни
💡 Страх сам по себе не проблема. Проблема — если он управляет нами, когда мы должны управлять ситуацией.
И, как показывает конец кейса, иногда непринятое решение — тоже решение, у которого будут последствия.
Сохраните разбор, чтобы вернуться к нему, если страхи попытаются перехватить у вас штурвал уже в реальной жизни.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #принятие_решений
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥2
Не управляйте людьми — управляйте их вниманием
Чтобы задачи не копились в бэклоге, а приводили к достижению целей
Основная проблема любого руководителя — бесконечный поток дел, причем управлять нужно не только своим бэклогом, но и бэклогом команды. И чем больше людей у вас в подчинении, тем более переполнен ваш совокупный бэклог. Нередко эта картина выглядит так: все очень заняты, но бизнес двигается не в ту сторону.
Разрешить эти проблемы можно по-разному. Как традиционным менеджментом, когда вы управляете непосредственно людьми, так и альтернативным — когда берете на себя управление работой.
Оба могут быть полезны, но:
🚩 Традиционный менеджмент неэффективен в ситуациях, когда сотрудники разбираются в своей работе лучше вас.
🚩 Альтернативный менеджмент неэффективен, например, в интеллектуальном труде, потому что его сложнее измерить и контролировать.
Что можно попробовать еще: управление вниманием
✅ Шаг первый. Образ результата.
Определите, что вы хотите получить от системы, которую создаете, как она должна работать и что должно получиться в итоге.
✅ Шаг второй. Желаемое поведение.
У вашей организации есть цели. Выберите все допустимые варианты поведения, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к заданным целям.
✅ Шаг третий. Фокусы внимания.
Установите, на что должен обратить внимание сотрудник, чтобы выбрать наиболее подходящее для достижения целей поведение.
✅ Шаг четвертый. Требуемый ландшафт.
Узнайте, какие условия нужно обеспечить, чтобы сотрудник сфокусировался на том, что приведет к желаемому поведению для достижения целей бизнеса. Это может быть среда, инструменты, правила взаимодействия и другое.
Пример на продуктовой разработке
Шаг первый
Образ результата: достичь продуктовых целей.
Шаг второй
Желаемое поведение: регулярно делать шаги к целям, учитывать продуктовые метрики и KPI, ситуацию на рынке, ближайшие цели и обратную связь от пользователей.
Шаг третий
Фокусы внимания: цели, продуктовые метрики и KPI, ситуация на рынке, ближайшие цели, обратная связь от пользователей, текущие результаты.
Шаг четвертый
Требуемый ландшафт: канвас, который наглядно покажет динамику успеха по каждому фокусу внимания. Например, как на изображении к этому посту.
Затем — встречи продуктовых лидеров для сопоставления и обсуждения каждого канваса раз в спринт.
Как и любое другое нововведение, управление вниманием требует от вас как от лидера быть терпеливым, ведь на начальном этапе будет непонятно, работает ли оно. И если сработает — поможет вам сократить количество ресурсов, которые вы тратите на работу с командой.
А на ProductSense’25 можно будет послушать доклад «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач» и доклад «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому». Оба помогут переосмыслить, как выстроить работу так, чтобы команда меньше отвлекалась на рутину и хаос — и удерживала внимание на целях и метриках, которые действительно двигают продукт вперед.
Познакомиться с другими известными темами конференции этого года можно на сайте productsense.io →
По мотивам доклада «Управлять, не управляя: как сделать так, чтобы то, что я хочу, происходило само собой» Сергея Макаркина на конференции ProductSense’24
Чтобы задачи не копились в бэклоге, а приводили к достижению целей
Основная проблема любого руководителя — бесконечный поток дел, причем управлять нужно не только своим бэклогом, но и бэклогом команды. И чем больше людей у вас в подчинении, тем более переполнен ваш совокупный бэклог. Нередко эта картина выглядит так: все очень заняты, но бизнес двигается не в ту сторону.
Разрешить эти проблемы можно по-разному. Как традиционным менеджментом, когда вы управляете непосредственно людьми, так и альтернативным — когда берете на себя управление работой.
Оба могут быть полезны, но:
🚩 Традиционный менеджмент неэффективен в ситуациях, когда сотрудники разбираются в своей работе лучше вас.
🚩 Альтернативный менеджмент неэффективен, например, в интеллектуальном труде, потому что его сложнее измерить и контролировать.
Что можно попробовать еще: управление вниманием
Определите, что вы хотите получить от системы, которую создаете, как она должна работать и что должно получиться в итоге.
У вашей организации есть цели. Выберите все допустимые варианты поведения, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к заданным целям.
Установите, на что должен обратить внимание сотрудник, чтобы выбрать наиболее подходящее для достижения целей поведение.
Узнайте, какие условия нужно обеспечить, чтобы сотрудник сфокусировался на том, что приведет к желаемому поведению для достижения целей бизнеса. Это может быть среда, инструменты, правила взаимодействия и другое.
Пример на продуктовой разработке
Шаг первый
Образ результата: достичь продуктовых целей.
Шаг второй
Желаемое поведение: регулярно делать шаги к целям, учитывать продуктовые метрики и KPI, ситуацию на рынке, ближайшие цели и обратную связь от пользователей.
Шаг третий
Фокусы внимания: цели, продуктовые метрики и KPI, ситуация на рынке, ближайшие цели, обратная связь от пользователей, текущие результаты.
Шаг четвертый
Требуемый ландшафт: канвас, который наглядно покажет динамику успеха по каждому фокусу внимания. Например, как на изображении к этому посту.
Затем — встречи продуктовых лидеров для сопоставления и обсуждения каждого канваса раз в спринт.
Как и любое другое нововведение, управление вниманием требует от вас как от лидера быть терпеливым, ведь на начальном этапе будет непонятно, работает ли оно. И если сработает — поможет вам сократить количество ресурсов, которые вы тратите на работу с командой.
А на ProductSense’25 можно будет послушать доклад «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач» и доклад «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому». Оба помогут переосмыслить, как выстроить работу так, чтобы команда меньше отвлекалась на рутину и хаос — и удерживала внимание на целях и метриках, которые действительно двигают продукт вперед.
Познакомиться с другими известными темами конференции этого года можно на сайте productsense.io →
По мотивам доклада «Управлять, не управляя: как сделать так, чтобы то, что я хочу, происходило само собой» Сергея Макаркина на конференции ProductSense’24
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
4 главные компетенции руководителя
По мнению Константина Минченкова — сооснователя ChangeFactory, ведущего шоу «Чтобы что»
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
По мнению Константина Минченкова — сооснователя ChangeFactory, ведущего шоу «Чтобы что»
👉 Стратегическое мышление.
👉 Способность слушать и слышать команду.
👉 Умение делегировать.
👉 Умение распознавать важные качества каждого члена своей команды, для того чтобы задачи соответствовали возможностям
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
🔥11👍6
Как сообщать сотрудникам и команде сложные новости, не теряя авторитет
Рабочие планы могут резко меняться, и иногда именно вам нужно сообщить команде о сокращениях, закрытии проекта или других непростых решениях. Как донести плохие новости, сохранив отношения и авторитет?
Людям не нравятся изменения. А новости, неважно, хорошие они или плохие, часто несут с собой эти самые изменения. Получается, говоря о том, что что-то поменялось, мы автоматически сталкиваемся и с сопротивлением: оно возникает из-за непонимание целей, реальных или потенциальных последствий для получателя новости, страха ошибок, отсутствия у источника новостей авторитета.
Что стоит учесть, когда вы преподносите сложные новости команде:
🔹 Прежде чем сообщать новость, расскажите про неудовлетворенность текущим положением дел. Тем самым вы перенесете фокус с того стресса, которым хотите поделиться и «выровняете горизонты», показав команде с какой точки стоит взглянуть на ситуацию.
🔹 Сообщите новость как альтернативу того негативного сценария, который есть сейчас.
🔹 Помогите людям перейти в новую реальность: расскажите про первый шаг к новому сценарию, при этом постарайтесь, чтобы первый пункт из плана изменений был уже выполнен.
Из доклада Лидии Урывской «Как сообщить команде сложную новость, сохранить авторитет и не напороться на сопротивление» на ProductSense’24
На конференции ProductSense'25 11-12 сентября в треке «Команда и процессы» поговорим о роли грамотной коммуникации в работе команды: нас ждут доклады
— «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»,
— «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели»,
— «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха».
Билеты и описание треков — уже на сайте
Рабочие планы могут резко меняться, и иногда именно вам нужно сообщить команде о сокращениях, закрытии проекта или других непростых решениях. Как донести плохие новости, сохранив отношения и авторитет?
Людям не нравятся изменения. А новости, неважно, хорошие они или плохие, часто несут с собой эти самые изменения. Получается, говоря о том, что что-то поменялось, мы автоматически сталкиваемся и с сопротивлением: оно возникает из-за непонимание целей, реальных или потенциальных последствий для получателя новости, страха ошибок, отсутствия у источника новостей авторитета.
Что стоит учесть, когда вы преподносите сложные новости команде:
🔹 Прежде чем сообщать новость, расскажите про неудовлетворенность текущим положением дел. Тем самым вы перенесете фокус с того стресса, которым хотите поделиться и «выровняете горизонты», показав команде с какой точки стоит взглянуть на ситуацию.
🔹 Сообщите новость как альтернативу того негативного сценария, который есть сейчас.
🔹 Помогите людям перейти в новую реальность: расскажите про первый шаг к новому сценарию, при этом постарайтесь, чтобы первый пункт из плана изменений был уже выполнен.
Из доклада Лидии Урывской «Как сообщить команде сложную новость, сохранить авторитет и не напороться на сопротивление» на ProductSense’24
На конференции ProductSense'25 11-12 сентября в треке «Команда и процессы» поговорим о роли грамотной коммуникации в работе команды: нас ждут доклады
— «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»,
— «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели»,
— «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха».
Билеты и описание треков — уже на сайте
👍3
70% программы ProductSense’25 уже на сайте
Про продукт, стратегию, команду, лидерство и не только
Наша большая конференция по менеджменту продуктов ProductSense’25 пройдет через два месяца, 11–12 сентября. На днях мы обновили сайт и добавили подробную информацию о каждом утвержденном докладе и мастер-классе: бэкграунд спикера, о чем будет выступление, для кого особенно актуально, какую пользу заберут участники.
Основная тема этого года — продуктовое управление в алом океане. Про то, как растить продукт и оставаться востребованными на высококонкурентном рынке. Где находить точки роста: в позиционировании продукта, структуре команды, качественных исследованиях, оптимизации процессов и так далее. Разберем конкретные кейсы и практики, которые уже сработали у коллег.
Всего ожидаем 60+ докладов и 10+ мастер-классов — все они разбиты по 5 трекам:
— Стратегия и монетизация
— Команда и процессы
— Саморазвитие
— Данные и продуктовые сигналы
— UX & Research & Marketing
Программа уже готова на 70% — заходите, чтобы познакомиться поближе и выбрать темы под свои задачи. И следите за новостями — скоро расскажем, что еще будет на ProductSense’25.
👀 Посмотреть программу →
Про продукт, стратегию, команду, лидерство и не только
Наша большая конференция по менеджменту продуктов ProductSense’25 пройдет через два месяца, 11–12 сентября. На днях мы обновили сайт и добавили подробную информацию о каждом утвержденном докладе и мастер-классе: бэкграунд спикера, о чем будет выступление, для кого особенно актуально, какую пользу заберут участники.
Основная тема этого года — продуктовое управление в алом океане. Про то, как растить продукт и оставаться востребованными на высококонкурентном рынке. Где находить точки роста: в позиционировании продукта, структуре команды, качественных исследованиях, оптимизации процессов и так далее. Разберем конкретные кейсы и практики, которые уже сработали у коллег.
Всего ожидаем 60+ докладов и 10+ мастер-классов — все они разбиты по 5 трекам:
— Стратегия и монетизация
— Команда и процессы
— Саморазвитие
— Данные и продуктовые сигналы
— UX & Research & Marketing
Программа уже готова на 70% — заходите, чтобы познакомиться поближе и выбрать темы под свои задачи. И следите за новостями — скоро расскажем, что еще будет на ProductSense’25.
👀 Посмотреть программу →
productsense.io
ProductSense'26
Встречаемся в Москве, сентябрь 2026
❤2👍2🔥1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Для чего важен нетворкинг?
Отвечает CPO «Сбера» Светлана Вагнер
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
Отвечает CPO «Сбера» Светлана Вагнер
1 — Чтобы быстро понимать, что происходит в отрасли и куда развивать свой продукт.
2 — Чтобы прокачивать софт-скиллы: взаимодействие с людьми, общение.
3 — Чтобы классно формировать свою команду, потому что зачастую к нам приходят люди, и резюме можно нарисовать красиво, но за результат ответят только руководители человека, которые пришли.
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
👍1👎1