Какие страхи чаще всего мешают действовать и что с ними делать

Иногда мы принимаем не то решение. Или откладываем его. Ставим на паузу нужный шаг, не проводим сложный разговор, не запускаем продукт, который уже готов.

Причина может быть не в слабости, не в некомпетентности и даже не в нехватке ресурсов. А в страхе.

И чем выше уровень ответственности, тем лучше страх маскируется под «я подумаю», «не время», «пусть сами дойдут».

Сегодня разберем, какие страхи чаще всего мешают руководителям — и как с ними работать.

🟥 Распространенные страхи руководителей:

🧨 Страх отвержения — опасение показаться неудобным для команды, коллег, вышестоящих.

Как проявляется:
— Руководитель соглашается с мнением большинства, даже если считает иначе.
— Избегает конфронтации, не критикует неэффективные решения.
— Не выносит проблемы на уровень выше, чтобы «не качать лодку».

Пример: менеджер продукта считает, что команда слишком увлеклась «фичами ради фич», но боится возражать — вдруг его сочтут токсичным и перестанут слушать.

🔄 Страх изменений — тревога из-за любых перемен: внутренних и внешних.

Как проявляется:
— Откладываются реформы, даже если процессы явно буксуют.
— Новые инструменты не внедряются: «и так сойдет».
— Появляется скрытое сопротивление инициативам сверху.

Пример: тимлид понимает, что пора переходить на асинхронный формат коммуникаций и сокращать ненужные встречи, но тянет месяцами — боится, что команда не справится без контроля.

😶‍🌫️ Страх неизвестности — тревога от нехватки информации и невозможности просчитать все заранее.

Как проявляется:
— Затягивается старт новых проектов.
— Решения принимаются слишком поздно.
— Руководитель не берет на себя ответственность — ждет «еще немного данных».

Пример: менеджер не запускает экспериментальную фичу, хотя идею поддержала команда и руководство, — нет точного прогноза по метрикам, и это парализует.

💥 Страх провала — иррациональное ожидание, что неудача = конец. Часто тянется из прошлого опыта.

Как проявляется:
— Руководитель предпочитает ничего не делать вместо риска.
— Контроль становится чрезмерным: «если не могу гарантировать успех — не отпускаю».

Пример: старший менеджер продукта трижды переписывает презентацию для C-level, откладывает демо, не дает команде показать сырой, но работающий результат — «а вдруг нас разнесут».

🟥 Как страх влияет на работу

— Не принимаются нужные решения.
— Появляется эмоциональное напряжение — которое команда считывает.
— Останавливается рост: изменения откладываются, возможности упускаются.

🟥 Что можно с этим делать

1️⃣ Осознание страха

Назовите его. Сформулируйте, чего именно вы боитесь. Не «все сложно», а «я боюсь, что команда сочтет это решение деспотичным и отвергнет меня как лидера».

Спросите себя: «Что случится, если страх сбудется?» Представляя самый плохой сценарий развития событий, вы поймете, что на самом деле мир не остановится. А вы получите определенность, как поступать даже в самой страшной ситуации.

2️⃣ Отделение эмоций от решений

Уточняйте у себя перед важными шагами, реален ли ваш страх или это только эмоции. Это препятствует вашим действиям потому, что есть объективная причина, или потому, что вы сами придумали и поверили в это?

3️⃣ Преобразование страха в действия

— Разбейте задачу на части.
— Выделите первый, минимально страшный шаг.
— Сделайте его быстро.
— И только потом переходите к следующему.

Так страх теряет силу, а вы наращиваете уверенность.

📌 Вывод

Страх — это не враг. Это сигнал.

Но если вы его не осознаете, он начнет управлять решениями.

Научитесь его замечать, разбирать и действовать несмотря на него — тогда команда почувствует в вас настоящего лидера.

Поделитесь этим постом с теми, кому тоже будет полезно, а мы продолжим работать над рубрикой и развивать канал. Уже завтра вас ждет кейс для разбора.

#кейсы #кейс_5 #руководитель #страхи #осознанность #управление

@pplsense

Разбор кейса 5: «Прослыть тираном или потерять авторитет?»

В этом кейсе у руководителя изменилась социальная роль, потому что страхи управляли действиями: вместо ясного и своевременного вмешательства в неидеальную работу — мягкие формулировки, надежда, что команда сама дойдет.

Команда действительно дойдет — но уже с другим лидером. И вопрос прозвучит иначе: «А руководитель-то где был?»

1️⃣ Что мешало ему действовать?

— Установка: «Хороший руководитель — это тот, кто не навязывает»
— Желание сохранить хорошие отношения любой ценой.
— Неуверенность в праве «навести порядок».

2️⃣ Какие страхи, возможно, за этим стояли?

🧨 Страх отвержения — базовый страх, знакомый многим руководителям, особенно начинающим: «Если я скажу, как надо, меня не примут. Я потеряю “своих”».

🌫 Страх неизвестности — непонимание, как именно команда отреагирует, отсутствие навыков конструктивной конфронтации.

💥 В глубине — страх провала: «А вдруг я начну действовать, и все пойдет еще хуже?»

3️⃣ Что можно было бы сделать иначе в подобной ситуации?

Важно: нет универсально «правильных» решений. Все зависит от контекста, команды и вашего стиля лидерства. Но есть направления, которые могут помочь:

✅ Осознать и назвать страх

Например: «Я боюсь, что меня сочтут тираном, если начну самостоятельно менять процессы».

✅ Разделить эмоции и факты

Проблема в команде — объективная. Страх — реакция на нее, а решение — это третий элемент, который может быть конструктивным.

✅ Начать с маленького шага

Не менять все «с понедельника», а, например:
— собрать наблюдения;
— провести индивидуальные встречи;
— вынести конкретное предложение: «Замечаю, что фокус теряется. Есть идея: попробовать формат Х. Что думаете?»

✅ Принять, что лидерство — это не про «нравиться всем»

Лидер не обязательно удобен. Он — точка опоры. И команда этого ждет, даже если не всегда озвучивает напрямую.

Мораль басни

💡 Страх сам по себе не проблема. Проблема — если он управляет нами, когда мы должны управлять ситуацией.

И, как показывает конец кейса, иногда непринятое решение — тоже решение, у которого будут последствия.

Сохраните разбор, чтобы вернуться к нему, если страхи попытаются перехватить у вас штурвал уже в реальной жизни.

#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #принятие_решений

@pplsense

Не управляйте людьми — управляйте их вниманием
Чтобы задачи не копились в бэклоге, а приводили к достижению целей

Основная проблема любого руководителя — бесконечный поток дел, причем управлять нужно не только своим бэклогом, но и бэклогом команды. И чем больше людей у вас в подчинении, тем более переполнен ваш совокупный бэклог. Нередко эта картина выглядит так: все очень заняты, но бизнес двигается не в ту сторону.

Разрешить эти проблемы можно по-разному. Как традиционным менеджментом, когда вы управляете непосредственно людьми, так и альтернативным — когда берете на себя управление работой.

Оба могут быть полезны, но:

🚩 Традиционный менеджмент неэффективен в ситуациях, когда сотрудники разбираются в своей работе лучше вас.

🚩 Альтернативный менеджмент неэффективен, например, в интеллектуальном труде, потому что его сложнее измерить и контролировать.

Что можно попробовать еще: управление вниманием

✅ Шаг первый. Образ результата.

Определите, что вы хотите получить от системы, которую создаете, как она должна работать и что должно получиться в итоге.

✅ Шаг второй. Желаемое поведение.

У вашей организации есть цели. Выберите все допустимые варианты поведения, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к заданным целям.

✅ Шаг третий. Фокусы внимания.

Установите, на что должен обратить внимание сотрудник, чтобы выбрать наиболее подходящее для достижения целей поведение.

✅ Шаг четвертый. Требуемый ландшафт.

Узнайте, какие условия нужно обеспечить, чтобы сотрудник сфокусировался на том, что приведет к желаемому поведению для достижения целей бизнеса. Это может быть среда, инструменты, правила взаимодействия и другое.

Пример на продуктовой разработке

Шаг первый

Образ результата: достичь продуктовых целей.

Шаг второй

Желаемое поведение: регулярно делать шаги к целям, учитывать продуктовые метрики и KPI, ситуацию на рынке, ближайшие цели и обратную связь от пользователей.

Шаг третий

Фокусы внимания: цели, продуктовые метрики и KPI, ситуация на рынке, ближайшие цели, обратная связь от пользователей, текущие результаты.

Шаг четвертый

Требуемый ландшафт: канвас, который наглядно покажет динамику успеха по каждому фокусу внимания. Например, как на изображении к этому посту.

Затем — встречи продуктовых лидеров для сопоставления и обсуждения каждого канваса раз в спринт.

Как и любое другое нововведение, управление вниманием требует от вас как от лидера быть терпеливым, ведь на начальном этапе будет непонятно, работает ли оно. И если сработает — поможет вам сократить количество ресурсов, которые вы тратите на работу с командой.

А на ProductSense’25 можно будет послушать доклад «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач» и доклад «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому». Оба помогут переосмыслить, как выстроить работу так, чтобы команда меньше отвлекалась на рутину и хаос — и удерживала внимание на целях и метриках, которые действительно двигают продукт вперед.

Познакомиться с другими известными темами конференции этого года можно на сайте productsense.io →

По мотивам доклада «Управлять, не управляя: как сделать так, чтобы то, что я хочу, происходило само собой» Сергея Макаркина на конференции ProductSense’24