Попались?
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
3❤7👍4🔥3
Как завершить работу с сотрудником экологично?
Несколько месяцев назад мы рассказывали, как сообщить команде сложную новость. И, пожалуй, один из самых сложных разговоров для руководителя — разговор об увольнении сотрудника.
Чтобы пройти через это корректно и не ломать отношения между сотрудником и руководителем, важно опираться на факты, сохранять уважение и ясность. Что для этого необходимо учесть?
Настрой
— выберите уединенная обстановку;
— говорите спокойным тоном, без обвинений;
— высказывайте объективную позицию через показатели, задачи и факты.
Какой может быть структура разговора?
1. Вступление
«Я хочу обсудить с тобой важный вопрос по поводу нашей дальнейшей работы. Это непростой разговор, поэтому давай попробуем, чтобы он прошел максимально открыто и честно, со своей стороны я буду следовать этим принципам».
2. Констатация фактов
«За последние [период] мы несколько раз обсуждали твои задачи: они часто оставались невыполненными, а на связь ты выходил нерегулярно, несмотря на наши договоренности. Эти моменты критичны, потому что мы обсуждали их ранее и именно от этих задач зависит движение продукта вперед». (здесь могут быть любые объективные факты, но при этом важно, что вы и правда подсвечивали их сотруднику в этот период).
3. Решение
«Я вижу в этой ситуации единственное верное решение – завершить нашу совместную работу. Это решение связано с тем, что требования к роли и ее выполнение сейчас не совпадают».
4. Смягчение и поддержка
«Я ценю то, что ты вложил в команду и проект. Если захочешь, могу дать обратную связь, что может помочь в дальнейшем — что стоит усилить, чтобы в следующих проектах было легче и продуктивнее». Важно: говорите искренне, будьте собой. И будьте уважительны к человеку.
5. Закрытие и закрепление договоренностей
«Давай обсудим, как лучше запустить процесс передачи дел: в какие сроки, что нужно закрыть и в каком виде. Мне важно, чтобы переход прошел максимально корректно для команды».
После этого вернитесь к разговору не в контексте работы, а в контексте личных переживаний человека, это поможет ему выйти с этой встречи понятым, а не разбитым.
Резюмируя
На что обратить внимание:
— Факты, а не оценки
— Ясность без двусмысленности
— Уважение и признание вклада
— Возможность выхода с достоинством
— Контроль эмоций
Такие разговоры редко бывают простыми, но помогают формировать культуру открытого и честного диалога.
@pplsense
Несколько месяцев назад мы рассказывали, как сообщить команде сложную новость. И, пожалуй, один из самых сложных разговоров для руководителя — разговор об увольнении сотрудника.
Чтобы пройти через это корректно и не ломать отношения между сотрудником и руководителем, важно опираться на факты, сохранять уважение и ясность. Что для этого необходимо учесть?
Настрой
— выберите уединенная обстановку;
— говорите спокойным тоном, без обвинений;
— высказывайте объективную позицию через показатели, задачи и факты.
Какой может быть структура разговора?
1. Вступление
«Я хочу обсудить с тобой важный вопрос по поводу нашей дальнейшей работы. Это непростой разговор, поэтому давай попробуем, чтобы он прошел максимально открыто и честно, со своей стороны я буду следовать этим принципам».
2. Констатация фактов
«За последние [период] мы несколько раз обсуждали твои задачи: они часто оставались невыполненными, а на связь ты выходил нерегулярно, несмотря на наши договоренности. Эти моменты критичны, потому что мы обсуждали их ранее и именно от этих задач зависит движение продукта вперед». (здесь могут быть любые объективные факты, но при этом важно, что вы и правда подсвечивали их сотруднику в этот период).
3. Решение
«Я вижу в этой ситуации единственное верное решение – завершить нашу совместную работу. Это решение связано с тем, что требования к роли и ее выполнение сейчас не совпадают».
4. Смягчение и поддержка
«Я ценю то, что ты вложил в команду и проект. Если захочешь, могу дать обратную связь, что может помочь в дальнейшем — что стоит усилить, чтобы в следующих проектах было легче и продуктивнее». Важно: говорите искренне, будьте собой. И будьте уважительны к человеку.
5. Закрытие и закрепление договоренностей
«Давай обсудим, как лучше запустить процесс передачи дел: в какие сроки, что нужно закрыть и в каком виде. Мне важно, чтобы переход прошел максимально корректно для команды».
После этого вернитесь к разговору не в контексте работы, а в контексте личных переживаний человека, это поможет ему выйти с этой встречи понятым, а не разбитым.
Резюмируя
На что обратить внимание:
— Факты, а не оценки
— Ясность без двусмысленности
— Уважение и признание вклада
— Возможность выхода с достоинством
— Контроль эмоций
Такие разговоры редко бывают простыми, но помогают формировать культуру открытого и честного диалога.
@pplsense
❤6👍1
А что мешает вам наслаждаться работой и жизнью?
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
🔴 Практики — регулярные действия. Пока делаешь — получаешь результат.
🔴 Вакцины — то, что достаточно сделать однажды, и эффект держится долго.
🔴 Индикаторы — прямые и косвенные признаки движения в нужную сторону.
🔴 Мысли — способы думать, которые поддерживают дисциплину.
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥3
Делегирование по-взрослому: RACI против микроменеджмента и хаоса в команде
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о делегировании — теме, с которой сталкивается почти каждый руководитель, но которая редко дается легко.
Задачи мы помним, а про ответственность — забыли
Многие руководители делегируют задачи, но не передают ответственность. А ведь, как показывает исследование McKinsey, команды, где сотрудники чувствуют себя настоящими владельцами решений, работают на 30% продуктивнее и в 2 раза чаще остаются в компании.
Делегирование — это процесс, описанный еще в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара (1977):
🤩 сначала вы даете четкие инструкции,
🤩 потом поддерживаете,
🤩 затем делегируете с контролем,
🤩 и только после этого — полностью отпускаете.
И да, для этого нужно позволить людям «разбить пару тарелок». То есть создать безопасную среду для ошибок. Но тут важно помнить, что если вы будете постоянно вмешиваться, то не сможете выстроить полный цикл пути из пункта «назначение задачи» в пункт «передача полной ответственности». Поэтому нужны четкие границы.
Где проходят границы ответственности
Часто руководители путают:
— Контроль ≠ ответственность.
— Поддержка ≠ вмешательство.
Ваша задача — не делать за команду, а гарантировать, что у нее есть контекст, полномочия и поддержка. Обеспечить все это может помочь модель RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):
— Responsible (Исполнитель) — тот, кто непосредственно выполняет задачу.
Может быть несколько человек.
— Accountable (Подотчетный) — тот, кто принимает решение и несет окончательную ответственность за результат.
Обычно один, часто менеджер или владелец процесса.
— Consulting (Консультант) — эксперты или заинтересованные стороны, чье мнение нужно получить до принятия решения (двусторонняя коммуникация).
— Informed (Информируемый) — те, кого нужно уведомить после принятия решения, но чье мнение не требуется (односторонняя коммуникация).
Эта схема помогает четко разграничить, кто делает, кто решает, у кого спрашивать совета и кого просто держать в курсе, — и тем самым избежать как микроменеджмента, так и самотека.
Но только взять теорию и пойти тестить ее на практике — недостаточно. Она может показаться нерабочей, если не приживется, и, наоборот, полностью изменить ситуацию в команде, если внедрение пройдет успешно.
Как показать команде, что за задачу теперь отвечает другой человек
Когда Google передавал команды в рамках реорганизации (Project Aristotle, 2015), ключевым фактором успеха была публичная передача авторитета: предыдущий лидер говорил: «Теперь все решения по X — через [имя]», и переставал отвечать на вопросы по этой теме.
Если вы продолжите быть «резервным менеджером» — команда так и не примет нового. Чтобы это все-таки случилось, недостаточно официально закрепить ответственность за новым человеком — нужно общаться с командой об этом, дать психологическое разрешение доверять новому человеку.
Попробуйте начать с перенаправления всех запросов (по привычке все равно будут ходить к вам) новому человеку, даже если вы ответили бы быстрее.
И воздержитесь от публичных советов, особенно, если новый ответственный примет решение, с которым вы не согласны. Обсудите это один на один — и позже поддержите публично. Иначе вы подорвете его легитимность.
🤩 Почитать по теме: «Когда делегирование не работает (и что с этим делать)».
В следующем посте предложим вам кейс (в котором все совпадения с действительностью будут случайны). А пока — спросите себя: в каких вопросах вы оставляете финальное решение за собой, хотя могли бы делегировать?
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о делегировании — теме, с которой сталкивается почти каждый руководитель, но которая редко дается легко.
Задачи мы помним, а про ответственность — забыли
Многие руководители делегируют задачи, но не передают ответственность. А ведь, как показывает исследование McKinsey, команды, где сотрудники чувствуют себя настоящими владельцами решений, работают на 30% продуктивнее и в 2 раза чаще остаются в компании.
Делегирование — это процесс, описанный еще в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара (1977):
И да, для этого нужно позволить людям «разбить пару тарелок». То есть создать безопасную среду для ошибок. Но тут важно помнить, что если вы будете постоянно вмешиваться, то не сможете выстроить полный цикл пути из пункта «назначение задачи» в пункт «передача полной ответственности». Поэтому нужны четкие границы.
Где проходят границы ответственности
Часто руководители путают:
— Контроль ≠ ответственность.
— Поддержка ≠ вмешательство.
Ваша задача — не делать за команду, а гарантировать, что у нее есть контекст, полномочия и поддержка. Обеспечить все это может помочь модель RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):
— Responsible (Исполнитель) — тот, кто непосредственно выполняет задачу.
Может быть несколько человек.
— Accountable (Подотчетный) — тот, кто принимает решение и несет окончательную ответственность за результат.
Обычно один, часто менеджер или владелец процесса.
— Consulting (Консультант) — эксперты или заинтересованные стороны, чье мнение нужно получить до принятия решения (двусторонняя коммуникация).
— Informed (Информируемый) — те, кого нужно уведомить после принятия решения, но чье мнение не требуется (односторонняя коммуникация).
Эта схема помогает четко разграничить, кто делает, кто решает, у кого спрашивать совета и кого просто держать в курсе, — и тем самым избежать как микроменеджмента, так и самотека.
Но только взять теорию и пойти тестить ее на практике — недостаточно. Она может показаться нерабочей, если не приживется, и, наоборот, полностью изменить ситуацию в команде, если внедрение пройдет успешно.
Как показать команде, что за задачу теперь отвечает другой человек
Когда Google передавал команды в рамках реорганизации (Project Aristotle, 2015), ключевым фактором успеха была публичная передача авторитета: предыдущий лидер говорил: «Теперь все решения по X — через [имя]», и переставал отвечать на вопросы по этой теме.
Если вы продолжите быть «резервным менеджером» — команда так и не примет нового. Чтобы это все-таки случилось, недостаточно официально закрепить ответственность за новым человеком — нужно общаться с командой об этом, дать психологическое разрешение доверять новому человеку.
Попробуйте начать с перенаправления всех запросов (по привычке все равно будут ходить к вам) новому человеку, даже если вы ответили бы быстрее.
И воздержитесь от публичных советов, особенно, если новый ответственный примет решение, с которым вы не согласны. Обсудите это один на один — и позже поддержите публично. Иначе вы подорвете его легитимность.
В следующем посте предложим вам кейс (в котором все совпадения с действительностью будут случайны). А пока — спросите себя: в каких вопросах вы оставляете финальное решение за собой, хотя могли бы делегировать?
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥3👍2
Кейс 10: «Я же должен знать все!»
Вы — руководитель небольшой команды, но раз в год ваш проект «раздувается» до масштабов: тысячи участников, десятки экспертов, сотни деталей. Раньше вы сами все подбирали, утверждали, договаривались, сверяли тайминги и проверяли каждый таргетный баннер.
Сейчас вы понимаете, что физически невозможно оставаться точкой принятия всех решений.
Вы разделяете все задачи по зонам ответственности и делегируете компетентным в каждой зоне сотрудникам: маркетинг, логистику, техническую часть, привлечение партнеров и так далее.
В теории все уже должно было пойти легче.
Но на практике:
🤩 к вам все равно приходят с вопросами вроде «А можно вот так?»;
🤩 вы ловите себя на мысли: «Если я не проверю — вдруг будет плохо?»;
🤩 когда что-то идет неидеально, вы чувствуете вину: «Мне надо было вмешаться раньше».
Вопросы для вас:
1) Где проходит граница вашей ответственности как руководителя?
2) Как перестать быть «резервным менеджером» и позволить команде забрать на себя часть ответственности там, где не требуется принятия решения по критически важным для компании вопросам?
3) Что делать, если вы уже пробовали делегировать, но это не сработало?
⚡️ Подсказка: проблема не в недостатке контроля, а в том, что передача ответственности требует не только четких договоренностей с командой, но и готовности отпустить контроль — даже когда это непривычно.
Разбор выпустим на следующей неделе. Делитесь своими мыслями и догадками о природе кейса в комментариях!
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Вы — руководитель небольшой команды, но раз в год ваш проект «раздувается» до масштабов: тысячи участников, десятки экспертов, сотни деталей. Раньше вы сами все подбирали, утверждали, договаривались, сверяли тайминги и проверяли каждый таргетный баннер.
Сейчас вы понимаете, что физически невозможно оставаться точкой принятия всех решений.
Вы разделяете все задачи по зонам ответственности и делегируете компетентным в каждой зоне сотрудникам: маркетинг, логистику, техническую часть, привлечение партнеров и так далее.
В теории все уже должно было пойти легче.
Но на практике:
Вопросы для вас:
1) Где проходит граница вашей ответственности как руководителя?
2) Как перестать быть «резервным менеджером» и позволить команде забрать на себя часть ответственности там, где не требуется принятия решения по критически важным для компании вопросам?
3) Что делать, если вы уже пробовали делегировать, но это не сработало?
Разбор выпустим на следующей неделе. Делитесь своими мыслями и догадками о природе кейса в комментариях!
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍6❤2
Разбор кейса 10: «Я же должен знать все!»
Многие руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: задачи делегировали, но команда продолжает приходить к вам, и это не дает избавиться от ощущения, что все зависит именно от вас.
Давайте разберем десятый кейс. Освежить в памяти теорию можно здесь.
Почему команда все равно приходит к вам?
Вы официально передали ответственность — но поведенчески остались в роли главного.
Каждый раз, когда вы отвечаете на вопрос вроде «А можно вот так?», вы невольно подтверждаете: «Да, я все еще решаю».
Это привычка — и ваша, и команды. Пока вы не перестанете быть точкой принятия решений, команда не сможет полноценно забрать ответственность за делегированные вами задачи.
🤩 Где ваша зона ответственности, а где нет
По модели RACI вы — Accountable (подотчетный) за общий результат проекта. И вы не обязаны быть Responsible (исполнителем) или даже Consulting (консультантом) по каждому решению.
Граница ответственности проходит так:
— Вы отвечаете за контекст («Зачем мы это делаем?», «Какие критерии успеха?»).
— Команда отвечает за исполнение и решения внутри рамок («Как именно это сделать?»).
Если вы погружаетесь в детали и участвуете в задачах — вы нарушаете эту границу, даже с желанием помочь и/или ускорить процесс.
🤩 Как перестать быть «резервным менеджером»
Главное — перестать быть точкой принятия решений, даже если это только в качестве подстраховки.
Для этого:
🤩 Перенаправляйте все запросы: «Обсуди это с [имя] — он/она за это отвечает». Даже если вы знаете ответ.
🤩 Не озвучивайте решений, параллельных тем, которые принял новый ответственный.
Если вы понимаете, что это решение не противоречит общим целям, но вы бы сделали иначе, — поддержите публично.
🤩 Четко передавайте полномочия: «Отныне по маркетингу — только к [имя]». И делайте это при всей команде и стейкхолдерах.
Это создаст новую социальную норму — и команда перестроится быстрее, чем вы думаете.
🤩 Что делать, если делегирование не сработало
Скорее всего, делегирование было неполным.
Проверьте:
📌 Были ли четко обозначены компетенции в новой ответственности?
📌 Новый ответственный получал обратную связь или контроль?
📌 Были ли ошибки частью процесса, или каждая мелочь разбиралась как провал?
Если что-то пошло не так — начните заново, но уже как передачу ответственности, а не задач. Чтобы делегирование сработало, нужно дать человеку право принимать решения и пространство для обучения.
Чаще всего не делегирование «не работает», а оно просто не завершено, пока вы остаетесь резервным источником решений.
P.S. Если в кейсе вы узнали коллегу, который старается все держать под личным контролем — поделитесь с ним этим постом. Возможно, так вы поможете ему вовремя отпустить.
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Многие руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: задачи делегировали, но команда продолжает приходить к вам, и это не дает избавиться от ощущения, что все зависит именно от вас.
Давайте разберем десятый кейс. Освежить в памяти теорию можно здесь.
Почему команда все равно приходит к вам?
Вы официально передали ответственность — но поведенчески остались в роли главного.
Каждый раз, когда вы отвечаете на вопрос вроде «А можно вот так?», вы невольно подтверждаете: «Да, я все еще решаю».
Это привычка — и ваша, и команды. Пока вы не перестанете быть точкой принятия решений, команда не сможет полноценно забрать ответственность за делегированные вами задачи.
По модели RACI вы — Accountable (подотчетный) за общий результат проекта. И вы не обязаны быть Responsible (исполнителем) или даже Consulting (консультантом) по каждому решению.
Граница ответственности проходит так:
— Вы отвечаете за контекст («Зачем мы это делаем?», «Какие критерии успеха?»).
— Команда отвечает за исполнение и решения внутри рамок («Как именно это сделать?»).
Если вы погружаетесь в детали и участвуете в задачах — вы нарушаете эту границу, даже с желанием помочь и/или ускорить процесс.
Главное — перестать быть точкой принятия решений, даже если это только в качестве подстраховки.
Для этого:
Если вы понимаете, что это решение не противоречит общим целям, но вы бы сделали иначе, — поддержите публично.
Это создаст новую социальную норму — и команда перестроится быстрее, чем вы думаете.
Скорее всего, делегирование было неполным.
Проверьте:
✅ «Можешь утверждать макеты до двух экранов без согласования».❌ «Ты отвечаешь за макеты».
✅ «Давай обсудим, почему ты выбрал такой формат — что хотел проверить?»❌ «Почему не согласовал со мной перед публикацией?»
✅ «Спасибо, что попробовал, — давай вместе посмотрим, что можно улучшить в следующий раз».❌ «Так больше не делай — это подвело всю команду».
Если что-то пошло не так — начните заново, но уже как передачу ответственности, а не задач. Чтобы делегирование сработало, нужно дать человеку право принимать решения и пространство для обучения.
Чаще всего не делегирование «не работает», а оно просто не завершено, пока вы остаетесь резервным источником решений.
P.S. Если в кейсе вы узнали коллегу, который старается все держать под личным контролем — поделитесь с ним этим постом. Возможно, так вы поможете ему вовремя отпустить.
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4👍1
Как начать ретро, если котики и мемы уже надоели
Хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Но все люди в командах разные: кто-то думает только о задачах, кто-то не воспринимает коллег как интересных личностей, кто-то не готов раскрываться в рабочем кругу.
Если на ретро обсуждать только проблемы, достижения и идеи — есть шанс, что кто-то просидит с выключенными камерой и микрофоном, не принеся ничего полезного команде и потратив свое время зря.
Подготовили подборку небанальных способов разогреть атмосферу, чтобы ретро не только прошло продуктивно, но и приятно запомнилось всем участникам 🔥
🤩 Soundscape
Команда как плейлист.
Что делать:
Попросите каждого члена команды подготовить к ретро один звук, который ассоциируется у него с прошедшим периодом, и дайте пару минут для объяснения. Если песня — то фрагмент не дольше 45 секунд.
Чем полезно:
Музыка вызывает позитивные эмоции и помогает настроиться на дружелюбный тон.
🤩 Micro Show and Tell
Команда в любви к вещам.
Что делать:
Предложите каждому члену команды взять со своего рабочего стола любую вещь и в течение 60 секунд рассказать что-нибудь о ней на ретро.
Если встреча без камер:
Можно заранее загрузить фото с комментом, но тогда условие другое — вещь должна быть не случайной, а знаковой.
Чем полезно:
Бытовые детали жизни не раскрывают слишком личное, зато напоминают команде, что она состоит из людей, а не из функций.
🤩 Desert-Island-App
Команда «на необитаемом острове», но круче.
Что делать:
Задайте команде условие в духе «Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров», но в контексте рабочих задач. Например, «Если завтра все наши онлайн-инструменты исчезнут, но у нас будет право сохранить один, то какой бы вы выбрали и почему?»
Чем полезно:
Все еще про людей, а не про задачи, но может показать, у кого к чему большая предрасположенность.
🤩 Flash improv
Команда пишет сказку.
Что делать:
Прямо на ретро напишите одно предложение (не про работу!) и предложите каждому последующему участнику добавлять новые предложения, чтобы получилась какая-либо история.
🤩 Предложения можно не дописывать, если команда творческая, но важно жестко ограничивать по времени каждого участника, чтобы обсуждение задач все-таки тоже состоялось.
Пример начала:
«Вчера я нашел на крыше…»
Чем полезно:
Помогает отвлечься от рабочей рутины, узнать друг друга получше и покреативить.
🤩 Emoji-фильм
Командный сторителлинг через эмодзи.
Что делать:
Попросите каждого члена команды описать прошедший период набором эмодзи, а потом желающих — высказаться, почему именно так.
🤩 Если для вашей команды это упражнение из категории «Какой котик ты сегодня», то усложните задачу:
Пусть эмодзи будет только 3 и они должны будут шифровать название конкретного фильма, который сотрудник может соотнести со своим состоянием за прошедший период. А остальные должны будут угадывать фильм.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 1 и 4.
🤩 Тайный талант
Кто в команде всех страннее?
Что делать:
Предложите каждому члену команды поделиться одним своим «бесполезным» (не связанным с работой) навыком.
🤩 Усложненный вариант:
Если камеры включены — продемонстрировать этот навык за 10 секунд.
Примеры:
Щелкнуть языком, показать фигурку из пальцев.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 2 и 3.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять и голосуйте реакциями за следующие:
👍 — подборка интерактивов про задачи, а не про людей.
❤️ — подборка лайфхаков, чтобы ретро всегда укладывалось в тайминг.
#подборка #ретро
@pplesense
Хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Но все люди в командах разные: кто-то думает только о задачах, кто-то не воспринимает коллег как интересных личностей, кто-то не готов раскрываться в рабочем кругу.
Если на ретро обсуждать только проблемы, достижения и идеи — есть шанс, что кто-то просидит с выключенными камерой и микрофоном, не принеся ничего полезного команде и потратив свое время зря.
Подготовили подборку небанальных способов разогреть атмосферу, чтобы ретро не только прошло продуктивно, но и приятно запомнилось всем участникам 🔥
Команда как плейлист.
Что делать:
Попросите каждого члена команды подготовить к ретро один звук, который ассоциируется у него с прошедшим периодом, и дайте пару минут для объяснения. Если песня — то фрагмент не дольше 45 секунд.
Чем полезно:
Музыка вызывает позитивные эмоции и помогает настроиться на дружелюбный тон.
Команда в любви к вещам.
Что делать:
Предложите каждому члену команды взять со своего рабочего стола любую вещь и в течение 60 секунд рассказать что-нибудь о ней на ретро.
Если встреча без камер:
Можно заранее загрузить фото с комментом, но тогда условие другое — вещь должна быть не случайной, а знаковой.
Чем полезно:
Бытовые детали жизни не раскрывают слишком личное, зато напоминают команде, что она состоит из людей, а не из функций.
Команда «на необитаемом острове», но круче.
Что делать:
Задайте команде условие в духе «Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров», но в контексте рабочих задач. Например, «Если завтра все наши онлайн-инструменты исчезнут, но у нас будет право сохранить один, то какой бы вы выбрали и почему?»
Чем полезно:
Все еще про людей, а не про задачи, но может показать, у кого к чему большая предрасположенность.
Команда пишет сказку.
Что делать:
Прямо на ретро напишите одно предложение (не про работу!) и предложите каждому последующему участнику добавлять новые предложения, чтобы получилась какая-либо история.
Пример начала:
«Вчера я нашел на крыше…»
Чем полезно:
Помогает отвлечься от рабочей рутины, узнать друг друга получше и покреативить.
Командный сторителлинг через эмодзи.
Что делать:
Попросите каждого члена команды описать прошедший период набором эмодзи, а потом желающих — высказаться, почему именно так.
Пусть эмодзи будет только 3 и они должны будут шифровать название конкретного фильма, который сотрудник может соотнести со своим состоянием за прошедший период. А остальные должны будут угадывать фильм.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 1 и 4.
Кто в команде всех страннее?
Что делать:
Предложите каждому члену команды поделиться одним своим «бесполезным» (не связанным с работой) навыком.
Если камеры включены — продемонстрировать этот навык за 10 секунд.
Примеры:
Щелкнуть языком, показать фигурку из пальцев.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 2 и 3.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять и голосуйте реакциями за следующие:
👍 — подборка интерактивов про задачи, а не про людей.
❤️ — подборка лайфхаков, чтобы ретро всегда укладывалось в тайминг.
#подборка #ретро
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍4🔥2