Почему нам так сложно-то?
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
🔥5❤2👍1
Что такое управленческий долг?
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
🔴 Долг всегда надо платить. Чем дольше его игнорируешь, тем дороже обходится исправление.
🔴 Долг — это не всегда плохо. Иногда осознанно взять долг полезно (например, чтобы выиграть время), но нужно понимать последствия и планировать его «погашение».
🔴 Признак зрелого менеджера — способность отличить временное решение от системной ошибки.
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7🔥3❤1
Этапы формирования команды: почему «хорошие люди» ≠ хорошая команда
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
1️⃣ Знакомство (Forming)
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
2️⃣ Конфронтация (Storming)
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
3️⃣ Налаживание (Norming)
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
4️⃣ Слаженность (Performing)
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥5❤3👍2
Кейс 9: «Мы же взрослые люди…»
Команда из 5 человек (продакт, тимлид, 2 разработчика, дизайнер) работает над новым продуктом уже два месяца. Все — опытные, 5+ лет в индустрии, «прошли огонь и воду».
На поверхностном уровне все идеально:
— встречи проходят вовремя,
— задачи в трекере,
— дедлайны соблюдаются.
Но…
— Продакт и тимлид почти не общаются напрямую — все через Jira.
— Дизайнер сдал макеты, но разработчики «немного» их изменили «для удобства реализации» — без согласования.
— На демо заказчик хвалит, но потом в личке пишет: «Почему это не то, о чем мы договаривались?»
— Никто не спорит. Никто не жалуется. Просто… все как-то «не то».
Команда вежлива, профессиональна — и совершенно разобщена.
Вопросы для вас:
1) На каком этапе Такмана эта команда — и почему он затянулся?
2) Какие «пороки» Ленсиони здесь можно заметить — даже если внешне все спокойно?
3) Что бы вы сделали, если бы пришли в эту команду на этом этапе?
💡 Подсказка: иногда самый труднопроходимый этап — не когда кричат, а когда все молча делают вид, что все в порядке.
Что, по-вашему, произойдет в этой команде дальше? Делитесь в комментариях!
Разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Команда из 5 человек (продакт, тимлид, 2 разработчика, дизайнер) работает над новым продуктом уже два месяца. Все — опытные, 5+ лет в индустрии, «прошли огонь и воду».
На поверхностном уровне все идеально:
— встречи проходят вовремя,
— задачи в трекере,
— дедлайны соблюдаются.
Но…
— Продакт и тимлид почти не общаются напрямую — все через Jira.
— Дизайнер сдал макеты, но разработчики «немного» их изменили «для удобства реализации» — без согласования.
— На демо заказчик хвалит, но потом в личке пишет: «Почему это не то, о чем мы договаривались?»
— Никто не спорит. Никто не жалуется. Просто… все как-то «не то».
Команда вежлива, профессиональна — и совершенно разобщена.
Вопросы для вас:
1) На каком этапе Такмана эта команда — и почему он затянулся?
2) Какие «пороки» Ленсиони здесь можно заметить — даже если внешне все спокойно?
3) Что бы вы сделали, если бы пришли в эту команду на этом этапе?
💡 Подсказка: иногда самый труднопроходимый этап — не когда кричат, а когда все молча делают вид, что все в порядке.
Что, по-вашему, произойдет в этой команде дальше? Делитесь в комментариях!
Разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
1❤9👍1🔥1
Разбор кейса: «Мы же взрослые люди…»
В девятом кейсе описана команда, которая делает все правильно, но не то, что нужно. Это не редкость — особенно среди опытных специалистов, ведь они уже выработали определенные привычки и не так быстро адаптируются к новым процессам.
Сегодня разберем, как можно с этим работать, опираясь на модель Такмана и пороки Ленсиони. Если хотите освежить контекст, вернитесь к этому посту.
Что происходило с командой на самом деле:
— Формальная коммуникация через Jira (отсутствие доверия).
— Отклонения от макетов и ТЗ вносятся без согласования (страх конфликтов).
— На встречах — согласие, за кадром — расхождения (отсутствие коллективной ответственности).
— Нет споров, но и не проложен совместный путь к единому результату (потеря фокуса).
Все это типичные признаки осторожности на этапе Forming по Такману (с пороками по Ленсиони в скобках для уточнения) — когда команда еще не создала условий для безопасного обсуждения разногласий.
Почему это проблема
Исследования Google (Project Aristotle, 2015) и работы Эми Эдмондсон (1999) показывают: эффективные команды отличает не отсутствие конфликтов, а психологическая безопасность — возможность говорить о сомнениях без риска. Когда такой возможности нет, команда формально выполняет свои обязанности, но зачастую они не приводят к реальной эффективности и достижению общей цели.
Как можно с этим работать
🤩 Проведите «ритуал честности» вместо стандартного ретро.
Как:
На 20–30 минут отмените обсуждение задач. Задайте такие вопросы: «Что мы не договариваем друг другу? Что мешает говорить об этом вслух?»
Если команда еще не готова к открытому обсуждению, используйте анонимные стикеры или цифровой аналог (Miro, Forms), чтобы обеспечить психологическую безопасность.
Эффект:
Развеется иллюзия согласия (когда каждый думает, что он один с сомнениями, а остальные «все поняли») — люди увидят, что не одни.
🤩 Запустите «контекст-сессию» раз в неделю.
Как:
Уделите 15 минут в начале недели, чтобы люди поделились друг с другом своим пониманием того, зачем они делают те или иные задачи.
Например, менеджер продукта пошерит обратную связь от пользователей, тимлид расскажет про стратегические риски, дизайнер озвучит гипотезы.
Эффект:
Обрисовывание контекста постепенно сместит фокус с «мои задачи» на «наш результат», приведет к более осознанным решениям (например, к желанию согласовать отклонения от ТЗ).
🤩 Введите правило «никаких тихих изменений».
Как:
Пропишите в командных договоренностях: «Любое отклонение от макета, ТЗ или архитектуры — только после согласования с автором и фиксации в задаче».
Важно сразу описать и алгоритм действий в условиях срочности (например, создать апрув-чат или добавить люфты в календаре для быстрых звонков по согласованию).
Главное — сделать так, чтобы вся команда могла видеть отклонения до того, как они что-то сломают.
Эффект:
Снизится количество «сюрпризов» на демо. Появится культура ответственности за целостность продукта.
🤩 Начните встречу с признания расхождения в понимании
Как:
Скажите первым: «Мне кажется, мы по-разному поняли задачу. Давайте уточним» или «Я не до конца понял цель — можем перепроверить?»
Эффект:
Такая фраза фиксирует факт: люди по-разному интерпретируют информацию. Когда лидер формулирует это как норму, он создает пространство, где можно задавать «глупые» вопросы, не бояться уточнять контекст, открыто говорить: «Я думал иначе».
Исследования Эми Эдмондсон показывают: именно такие сигналы снижают барьер для раннего выявления недопониманий — а значит, меньше рисков доходят до демо.
🤩 На 100% работающего решения, универсального для любой ситуации, быть не может. Мы делимся тем, что помогало другим командам в похожих ситуациях.
Если этот разбор заставил вас кивнуть — поделитесь им с теми, кому тоже может быть полезно. Возможно, вы поможете им вовремя увидеть: молчание — не всегда золото.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
В девятом кейсе описана команда, которая делает все правильно, но не то, что нужно. Это не редкость — особенно среди опытных специалистов, ведь они уже выработали определенные привычки и не так быстро адаптируются к новым процессам.
Сегодня разберем, как можно с этим работать, опираясь на модель Такмана и пороки Ленсиони. Если хотите освежить контекст, вернитесь к этому посту.
Что происходило с командой на самом деле:
— Формальная коммуникация через Jira (отсутствие доверия).
— Отклонения от макетов и ТЗ вносятся без согласования (страх конфликтов).
— На встречах — согласие, за кадром — расхождения (отсутствие коллективной ответственности).
— Нет споров, но и не проложен совместный путь к единому результату (потеря фокуса).
Все это типичные признаки осторожности на этапе Forming по Такману (с пороками по Ленсиони в скобках для уточнения) — когда команда еще не создала условий для безопасного обсуждения разногласий.
Почему это проблема
Исследования Google (Project Aristotle, 2015) и работы Эми Эдмондсон (1999) показывают: эффективные команды отличает не отсутствие конфликтов, а психологическая безопасность — возможность говорить о сомнениях без риска. Когда такой возможности нет, команда формально выполняет свои обязанности, но зачастую они не приводят к реальной эффективности и достижению общей цели.
Как можно с этим работать
Как:
На 20–30 минут отмените обсуждение задач. Задайте такие вопросы: «Что мы не договариваем друг другу? Что мешает говорить об этом вслух?»
Если команда еще не готова к открытому обсуждению, используйте анонимные стикеры или цифровой аналог (Miro, Forms), чтобы обеспечить психологическую безопасность.
Эффект:
Развеется иллюзия согласия (когда каждый думает, что он один с сомнениями, а остальные «все поняли») — люди увидят, что не одни.
Как:
Уделите 15 минут в начале недели, чтобы люди поделились друг с другом своим пониманием того, зачем они делают те или иные задачи.
Например, менеджер продукта пошерит обратную связь от пользователей, тимлид расскажет про стратегические риски, дизайнер озвучит гипотезы.
Эффект:
Обрисовывание контекста постепенно сместит фокус с «мои задачи» на «наш результат», приведет к более осознанным решениям (например, к желанию согласовать отклонения от ТЗ).
Как:
Пропишите в командных договоренностях: «Любое отклонение от макета, ТЗ или архитектуры — только после согласования с автором и фиксации в задаче».
Важно сразу описать и алгоритм действий в условиях срочности (например, создать апрув-чат или добавить люфты в календаре для быстрых звонков по согласованию).
Главное — сделать так, чтобы вся команда могла видеть отклонения до того, как они что-то сломают.
Эффект:
Снизится количество «сюрпризов» на демо. Появится культура ответственности за целостность продукта.
Как:
Скажите первым: «Мне кажется, мы по-разному поняли задачу. Давайте уточним» или «Я не до конца понял цель — можем перепроверить?»
Эффект:
Такая фраза фиксирует факт: люди по-разному интерпретируют информацию. Когда лидер формулирует это как норму, он создает пространство, где можно задавать «глупые» вопросы, не бояться уточнять контекст, открыто говорить: «Я думал иначе».
Исследования Эми Эдмондсон показывают: именно такие сигналы снижают барьер для раннего выявления недопониманий — а значит, меньше рисков доходят до демо.
Если этот разбор заставил вас кивнуть — поделитесь им с теми, кому тоже может быть полезно. Возможно, вы поможете им вовремя увидеть: молчание — не всегда золото.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍2🔥2
Попались?
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
3❤7👍4🔥3
Как завершить работу с сотрудником экологично?
Несколько месяцев назад мы рассказывали, как сообщить команде сложную новость. И, пожалуй, один из самых сложных разговоров для руководителя — разговор об увольнении сотрудника.
Чтобы пройти через это корректно и не ломать отношения между сотрудником и руководителем, важно опираться на факты, сохранять уважение и ясность. Что для этого необходимо учесть?
Настрой
— выберите уединенная обстановку;
— говорите спокойным тоном, без обвинений;
— высказывайте объективную позицию через показатели, задачи и факты.
Какой может быть структура разговора?
1. Вступление
«Я хочу обсудить с тобой важный вопрос по поводу нашей дальнейшей работы. Это непростой разговор, поэтому давай попробуем, чтобы он прошел максимально открыто и честно, со своей стороны я буду следовать этим принципам».
2. Констатация фактов
«За последние [период] мы несколько раз обсуждали твои задачи: они часто оставались невыполненными, а на связь ты выходил нерегулярно, несмотря на наши договоренности. Эти моменты критичны, потому что мы обсуждали их ранее и именно от этих задач зависит движение продукта вперед». (здесь могут быть любые объективные факты, но при этом важно, что вы и правда подсвечивали их сотруднику в этот период).
3. Решение
«Я вижу в этой ситуации единственное верное решение – завершить нашу совместную работу. Это решение связано с тем, что требования к роли и ее выполнение сейчас не совпадают».
4. Смягчение и поддержка
«Я ценю то, что ты вложил в команду и проект. Если захочешь, могу дать обратную связь, что может помочь в дальнейшем — что стоит усилить, чтобы в следующих проектах было легче и продуктивнее». Важно: говорите искренне, будьте собой. И будьте уважительны к человеку.
5. Закрытие и закрепление договоренностей
«Давай обсудим, как лучше запустить процесс передачи дел: в какие сроки, что нужно закрыть и в каком виде. Мне важно, чтобы переход прошел максимально корректно для команды».
После этого вернитесь к разговору не в контексте работы, а в контексте личных переживаний человека, это поможет ему выйти с этой встречи понятым, а не разбитым.
Резюмируя
На что обратить внимание:
— Факты, а не оценки
— Ясность без двусмысленности
— Уважение и признание вклада
— Возможность выхода с достоинством
— Контроль эмоций
Такие разговоры редко бывают простыми, но помогают формировать культуру открытого и честного диалога.
@pplsense
Несколько месяцев назад мы рассказывали, как сообщить команде сложную новость. И, пожалуй, один из самых сложных разговоров для руководителя — разговор об увольнении сотрудника.
Чтобы пройти через это корректно и не ломать отношения между сотрудником и руководителем, важно опираться на факты, сохранять уважение и ясность. Что для этого необходимо учесть?
Настрой
— выберите уединенная обстановку;
— говорите спокойным тоном, без обвинений;
— высказывайте объективную позицию через показатели, задачи и факты.
Какой может быть структура разговора?
1. Вступление
«Я хочу обсудить с тобой важный вопрос по поводу нашей дальнейшей работы. Это непростой разговор, поэтому давай попробуем, чтобы он прошел максимально открыто и честно, со своей стороны я буду следовать этим принципам».
2. Констатация фактов
«За последние [период] мы несколько раз обсуждали твои задачи: они часто оставались невыполненными, а на связь ты выходил нерегулярно, несмотря на наши договоренности. Эти моменты критичны, потому что мы обсуждали их ранее и именно от этих задач зависит движение продукта вперед». (здесь могут быть любые объективные факты, но при этом важно, что вы и правда подсвечивали их сотруднику в этот период).
3. Решение
«Я вижу в этой ситуации единственное верное решение – завершить нашу совместную работу. Это решение связано с тем, что требования к роли и ее выполнение сейчас не совпадают».
4. Смягчение и поддержка
«Я ценю то, что ты вложил в команду и проект. Если захочешь, могу дать обратную связь, что может помочь в дальнейшем — что стоит усилить, чтобы в следующих проектах было легче и продуктивнее». Важно: говорите искренне, будьте собой. И будьте уважительны к человеку.
5. Закрытие и закрепление договоренностей
«Давай обсудим, как лучше запустить процесс передачи дел: в какие сроки, что нужно закрыть и в каком виде. Мне важно, чтобы переход прошел максимально корректно для команды».
После этого вернитесь к разговору не в контексте работы, а в контексте личных переживаний человека, это поможет ему выйти с этой встречи понятым, а не разбитым.
Резюмируя
На что обратить внимание:
— Факты, а не оценки
— Ясность без двусмысленности
— Уважение и признание вклада
— Возможность выхода с достоинством
— Контроль эмоций
Такие разговоры редко бывают простыми, но помогают формировать культуру открытого и честного диалога.
@pplsense
❤6👍1
А что мешает вам наслаждаться работой и жизнью?
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
🔴 Практики — регулярные действия. Пока делаешь — получаешь результат.
🔴 Вакцины — то, что достаточно сделать однажды, и эффект держится долго.
🔴 Индикаторы — прямые и косвенные признаки движения в нужную сторону.
🔴 Мысли — способы думать, которые поддерживают дисциплину.
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥3