А что мешает вам наслаждаться работой и жизнью?
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
🔴 Практики — регулярные действия. Пока делаешь — получаешь результат.
🔴 Вакцины — то, что достаточно сделать однажды, и эффект держится долго.
🔴 Индикаторы — прямые и косвенные признаки движения в нужную сторону.
🔴 Мысли — способы думать, которые поддерживают дисциплину.
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense
Когда мы «не вытягиваем» обучение или проекты, часто дело не в качестве программы, а в навыках самоорганизации. Максим Дорофеев (автор «Джедайских техник», «Пути джедая», корпоративный прокрастинатолог) предлагает смотреть на проблему как исследователь: не слепо верить фразе «ученые доказали» (или хотя бы спрашивать фамилии ученых), а говорить на языке выборки, статистики и четких критериев.
В рамках курса (12-недельный спринт) Максим задавал вопрос “Если бы вы в самом начале знали, что ваши дела пойдут так, как они пошли, то с какой вероятностью вы бы вписались в этот спринт?” и изучал отзывы участников.
И появилась следующая гипотеза:
Курс подразумевает большое количество активностей. И для тех, кто ответил, что вписался бы с меньшей долей вероятности, проблема не в качестве курса — а в нехватке навыков самоорганизации.
Как следствие: не успевают реализовать свои проекты, нет результатов, и есть неудовлетворенность курсом.
Перед командой курса встал вопрос: а как операционализировать (измерить через действия) эту самую самоорганизацию, чтобы проверить гипотезу?
В команде для проверки решили сгруппировать все навыки самоорганизации в зависимости от формата:
Из перечня навыков для исследования были оставлены только те, что коррелируют с продуктивностью.
Следующий вопрос, который важно было разобрать: а в чем измерять продуктивность?
Не количеством задач и не часами. Для интеллектуального труда разумнее метрика — соотношение срочного («горящего») к долгосрочному: чем больше долгосрочного появляется в вашем дне, тем лучше работает система.
В результате получилась модель уровней успевания (слайд 2)
Уровень 1: «Горящие задачи в разы превышают предел ваших возможностей»
Уровень 2: «Я успеваю все горящее, но едва-едва»
Уровень 3: «У меня появляется время на важное долгосрочное»
Уровень 4: «Важное долгосрочное доминирует»
Уровень 5: «Появляется работа с неопределенностью: „Как бы мир ни повернулся, у меня все равно все будет хорошо, я это по-любому выкручу в свою пользу“»
Неочевидная точка сравнения: чтобы косвенно оценить продуктивность, смотрите не только на работу, а еще на то, что человек делает кроме работы. Личная жизнь может быть хорошим индикатором: если в ней нет задач и системы, то значит и в самоорганизации могут быть пробелы.
Что показало исследование?
Изначальная гипотеза о том, что существует зависимость между удовлетворенностью курсом и нехваткой навыков самоорганизации, прямо не подтвердилась.
При этом удалось выявить другие корреляции (слайды 3-6):
— между самоорганизацией и риском СДВГ,
— между самоорганизацией и уровнем эмоционального истощения,
— между самоорганизацией и удовлетворенностью жизнью,
— между самоорганизацией и отношением к работе.
Как итог: в рамках следующих потоков обучения люди были разделены на две группы как раз исходя из того, как у них развиты навыки самоорганизации. И за короткое время удалось увидеть эффект: одной из групп удалось улучшить опыт обучения с опорой на то, как они работают с этими навыками.
По мотивам доклада Максима Дорофеева "Личная неэффективность: что мешает тебе наслаждаться работой и жизнью" на конференции PeopleSense'25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥3
Делегирование по-взрослому: RACI против микроменеджмента и хаоса в команде
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о делегировании — теме, с которой сталкивается почти каждый руководитель, но которая редко дается легко.
Задачи мы помним, а про ответственность — забыли
Многие руководители делегируют задачи, но не передают ответственность. А ведь, как показывает исследование McKinsey, команды, где сотрудники чувствуют себя настоящими владельцами решений, работают на 30% продуктивнее и в 2 раза чаще остаются в компании.
Делегирование — это процесс, описанный еще в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара (1977):
🤩 сначала вы даете четкие инструкции,
🤩 потом поддерживаете,
🤩 затем делегируете с контролем,
🤩 и только после этого — полностью отпускаете.
И да, для этого нужно позволить людям «разбить пару тарелок». То есть создать безопасную среду для ошибок. Но тут важно помнить, что если вы будете постоянно вмешиваться, то не сможете выстроить полный цикл пути из пункта «назначение задачи» в пункт «передача полной ответственности». Поэтому нужны четкие границы.
Где проходят границы ответственности
Часто руководители путают:
— Контроль ≠ ответственность.
— Поддержка ≠ вмешательство.
Ваша задача — не делать за команду, а гарантировать, что у нее есть контекст, полномочия и поддержка. Обеспечить все это может помочь модель RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):
— Responsible (Исполнитель) — тот, кто непосредственно выполняет задачу.
Может быть несколько человек.
— Accountable (Подотчетный) — тот, кто принимает решение и несет окончательную ответственность за результат.
Обычно один, часто менеджер или владелец процесса.
— Consulting (Консультант) — эксперты или заинтересованные стороны, чье мнение нужно получить до принятия решения (двусторонняя коммуникация).
— Informed (Информируемый) — те, кого нужно уведомить после принятия решения, но чье мнение не требуется (односторонняя коммуникация).
Эта схема помогает четко разграничить, кто делает, кто решает, у кого спрашивать совета и кого просто держать в курсе, — и тем самым избежать как микроменеджмента, так и самотека.
Но только взять теорию и пойти тестить ее на практике — недостаточно. Она может показаться нерабочей, если не приживется, и, наоборот, полностью изменить ситуацию в команде, если внедрение пройдет успешно.
Как показать команде, что за задачу теперь отвечает другой человек
Когда Google передавал команды в рамках реорганизации (Project Aristotle, 2015), ключевым фактором успеха была публичная передача авторитета: предыдущий лидер говорил: «Теперь все решения по X — через [имя]», и переставал отвечать на вопросы по этой теме.
Если вы продолжите быть «резервным менеджером» — команда так и не примет нового. Чтобы это все-таки случилось, недостаточно официально закрепить ответственность за новым человеком — нужно общаться с командой об этом, дать психологическое разрешение доверять новому человеку.
Попробуйте начать с перенаправления всех запросов (по привычке все равно будут ходить к вам) новому человеку, даже если вы ответили бы быстрее.
И воздержитесь от публичных советов, особенно, если новый ответственный примет решение, с которым вы не согласны. Обсудите это один на один — и позже поддержите публично. Иначе вы подорвете его легитимность.
🤩 Почитать по теме: «Когда делегирование не работает (и что с этим делать)».
В следующем посте предложим вам кейс (в котором все совпадения с действительностью будут случайны). А пока — спросите себя: в каких вопросах вы оставляете финальное решение за собой, хотя могли бы делегировать?
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о делегировании — теме, с которой сталкивается почти каждый руководитель, но которая редко дается легко.
Задачи мы помним, а про ответственность — забыли
Многие руководители делегируют задачи, но не передают ответственность. А ведь, как показывает исследование McKinsey, команды, где сотрудники чувствуют себя настоящими владельцами решений, работают на 30% продуктивнее и в 2 раза чаще остаются в компании.
Делегирование — это процесс, описанный еще в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара (1977):
И да, для этого нужно позволить людям «разбить пару тарелок». То есть создать безопасную среду для ошибок. Но тут важно помнить, что если вы будете постоянно вмешиваться, то не сможете выстроить полный цикл пути из пункта «назначение задачи» в пункт «передача полной ответственности». Поэтому нужны четкие границы.
Где проходят границы ответственности
Часто руководители путают:
— Контроль ≠ ответственность.
— Поддержка ≠ вмешательство.
Ваша задача — не делать за команду, а гарантировать, что у нее есть контекст, полномочия и поддержка. Обеспечить все это может помочь модель RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):
— Responsible (Исполнитель) — тот, кто непосредственно выполняет задачу.
Может быть несколько человек.
— Accountable (Подотчетный) — тот, кто принимает решение и несет окончательную ответственность за результат.
Обычно один, часто менеджер или владелец процесса.
— Consulting (Консультант) — эксперты или заинтересованные стороны, чье мнение нужно получить до принятия решения (двусторонняя коммуникация).
— Informed (Информируемый) — те, кого нужно уведомить после принятия решения, но чье мнение не требуется (односторонняя коммуникация).
Эта схема помогает четко разграничить, кто делает, кто решает, у кого спрашивать совета и кого просто держать в курсе, — и тем самым избежать как микроменеджмента, так и самотека.
Но только взять теорию и пойти тестить ее на практике — недостаточно. Она может показаться нерабочей, если не приживется, и, наоборот, полностью изменить ситуацию в команде, если внедрение пройдет успешно.
Как показать команде, что за задачу теперь отвечает другой человек
Когда Google передавал команды в рамках реорганизации (Project Aristotle, 2015), ключевым фактором успеха была публичная передача авторитета: предыдущий лидер говорил: «Теперь все решения по X — через [имя]», и переставал отвечать на вопросы по этой теме.
Если вы продолжите быть «резервным менеджером» — команда так и не примет нового. Чтобы это все-таки случилось, недостаточно официально закрепить ответственность за новым человеком — нужно общаться с командой об этом, дать психологическое разрешение доверять новому человеку.
Попробуйте начать с перенаправления всех запросов (по привычке все равно будут ходить к вам) новому человеку, даже если вы ответили бы быстрее.
И воздержитесь от публичных советов, особенно, если новый ответственный примет решение, с которым вы не согласны. Обсудите это один на один — и позже поддержите публично. Иначе вы подорвете его легитимность.
В следующем посте предложим вам кейс (в котором все совпадения с действительностью будут случайны). А пока — спросите себя: в каких вопросах вы оставляете финальное решение за собой, хотя могли бы делегировать?
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥3👍2
Кейс 10: «Я же должен знать все!»
Вы — руководитель небольшой команды, но раз в год ваш проект «раздувается» до масштабов: тысячи участников, десятки экспертов, сотни деталей. Раньше вы сами все подбирали, утверждали, договаривались, сверяли тайминги и проверяли каждый таргетный баннер.
Сейчас вы понимаете, что физически невозможно оставаться точкой принятия всех решений.
Вы разделяете все задачи по зонам ответственности и делегируете компетентным в каждой зоне сотрудникам: маркетинг, логистику, техническую часть, привлечение партнеров и так далее.
В теории все уже должно было пойти легче.
Но на практике:
🤩 к вам все равно приходят с вопросами вроде «А можно вот так?»;
🤩 вы ловите себя на мысли: «Если я не проверю — вдруг будет плохо?»;
🤩 когда что-то идет неидеально, вы чувствуете вину: «Мне надо было вмешаться раньше».
Вопросы для вас:
1) Где проходит граница вашей ответственности как руководителя?
2) Как перестать быть «резервным менеджером» и позволить команде забрать на себя часть ответственности там, где не требуется принятия решения по критически важным для компании вопросам?
3) Что делать, если вы уже пробовали делегировать, но это не сработало?
⚡️ Подсказка: проблема не в недостатке контроля, а в том, что передача ответственности требует не только четких договоренностей с командой, но и готовности отпустить контроль — даже когда это непривычно.
Разбор выпустим на следующей неделе. Делитесь своими мыслями и догадками о природе кейса в комментариях!
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Вы — руководитель небольшой команды, но раз в год ваш проект «раздувается» до масштабов: тысячи участников, десятки экспертов, сотни деталей. Раньше вы сами все подбирали, утверждали, договаривались, сверяли тайминги и проверяли каждый таргетный баннер.
Сейчас вы понимаете, что физически невозможно оставаться точкой принятия всех решений.
Вы разделяете все задачи по зонам ответственности и делегируете компетентным в каждой зоне сотрудникам: маркетинг, логистику, техническую часть, привлечение партнеров и так далее.
В теории все уже должно было пойти легче.
Но на практике:
Вопросы для вас:
1) Где проходит граница вашей ответственности как руководителя?
2) Как перестать быть «резервным менеджером» и позволить команде забрать на себя часть ответственности там, где не требуется принятия решения по критически важным для компании вопросам?
3) Что делать, если вы уже пробовали делегировать, но это не сработало?
Разбор выпустим на следующей неделе. Делитесь своими мыслями и догадками о природе кейса в комментариях!
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍6❤2
Разбор кейса 10: «Я же должен знать все!»
Многие руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: задачи делегировали, но команда продолжает приходить к вам, и это не дает избавиться от ощущения, что все зависит именно от вас.
Давайте разберем десятый кейс. Освежить в памяти теорию можно здесь.
Почему команда все равно приходит к вам?
Вы официально передали ответственность — но поведенчески остались в роли главного.
Каждый раз, когда вы отвечаете на вопрос вроде «А можно вот так?», вы невольно подтверждаете: «Да, я все еще решаю».
Это привычка — и ваша, и команды. Пока вы не перестанете быть точкой принятия решений, команда не сможет полноценно забрать ответственность за делегированные вами задачи.
🤩 Где ваша зона ответственности, а где нет
По модели RACI вы — Accountable (подотчетный) за общий результат проекта. И вы не обязаны быть Responsible (исполнителем) или даже Consulting (консультантом) по каждому решению.
Граница ответственности проходит так:
— Вы отвечаете за контекст («Зачем мы это делаем?», «Какие критерии успеха?»).
— Команда отвечает за исполнение и решения внутри рамок («Как именно это сделать?»).
Если вы погружаетесь в детали и участвуете в задачах — вы нарушаете эту границу, даже с желанием помочь и/или ускорить процесс.
🤩 Как перестать быть «резервным менеджером»
Главное — перестать быть точкой принятия решений, даже если это только в качестве подстраховки.
Для этого:
🤩 Перенаправляйте все запросы: «Обсуди это с [имя] — он/она за это отвечает». Даже если вы знаете ответ.
🤩 Не озвучивайте решений, параллельных тем, которые принял новый ответственный.
Если вы понимаете, что это решение не противоречит общим целям, но вы бы сделали иначе, — поддержите публично.
🤩 Четко передавайте полномочия: «Отныне по маркетингу — только к [имя]». И делайте это при всей команде и стейкхолдерах.
Это создаст новую социальную норму — и команда перестроится быстрее, чем вы думаете.
🤩 Что делать, если делегирование не сработало
Скорее всего, делегирование было неполным.
Проверьте:
📌 Были ли четко обозначены компетенции в новой ответственности?
📌 Новый ответственный получал обратную связь или контроль?
📌 Были ли ошибки частью процесса, или каждая мелочь разбиралась как провал?
Если что-то пошло не так — начните заново, но уже как передачу ответственности, а не задач. Чтобы делегирование сработало, нужно дать человеку право принимать решения и пространство для обучения.
Чаще всего не делегирование «не работает», а оно просто не завершено, пока вы остаетесь резервным источником решений.
P.S. Если в кейсе вы узнали коллегу, который старается все держать под личным контролем — поделитесь с ним этим постом. Возможно, так вы поможете ему вовремя отпустить.
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Многие руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: задачи делегировали, но команда продолжает приходить к вам, и это не дает избавиться от ощущения, что все зависит именно от вас.
Давайте разберем десятый кейс. Освежить в памяти теорию можно здесь.
Почему команда все равно приходит к вам?
Вы официально передали ответственность — но поведенчески остались в роли главного.
Каждый раз, когда вы отвечаете на вопрос вроде «А можно вот так?», вы невольно подтверждаете: «Да, я все еще решаю».
Это привычка — и ваша, и команды. Пока вы не перестанете быть точкой принятия решений, команда не сможет полноценно забрать ответственность за делегированные вами задачи.
По модели RACI вы — Accountable (подотчетный) за общий результат проекта. И вы не обязаны быть Responsible (исполнителем) или даже Consulting (консультантом) по каждому решению.
Граница ответственности проходит так:
— Вы отвечаете за контекст («Зачем мы это делаем?», «Какие критерии успеха?»).
— Команда отвечает за исполнение и решения внутри рамок («Как именно это сделать?»).
Если вы погружаетесь в детали и участвуете в задачах — вы нарушаете эту границу, даже с желанием помочь и/или ускорить процесс.
Главное — перестать быть точкой принятия решений, даже если это только в качестве подстраховки.
Для этого:
Если вы понимаете, что это решение не противоречит общим целям, но вы бы сделали иначе, — поддержите публично.
Это создаст новую социальную норму — и команда перестроится быстрее, чем вы думаете.
Скорее всего, делегирование было неполным.
Проверьте:
✅ «Можешь утверждать макеты до двух экранов без согласования».❌ «Ты отвечаешь за макеты».
✅ «Давай обсудим, почему ты выбрал такой формат — что хотел проверить?»❌ «Почему не согласовал со мной перед публикацией?»
✅ «Спасибо, что попробовал, — давай вместе посмотрим, что можно улучшить в следующий раз».❌ «Так больше не делай — это подвело всю команду».
Если что-то пошло не так — начните заново, но уже как передачу ответственности, а не задач. Чтобы делегирование сработало, нужно дать человеку право принимать решения и пространство для обучения.
Чаще всего не делегирование «не работает», а оно просто не завершено, пока вы остаетесь резервным источником решений.
P.S. Если в кейсе вы узнали коллегу, который старается все держать под личным контролем — поделитесь с ним этим постом. Возможно, так вы поможете ему вовремя отпустить.
#кейсы #кейс_10 #делегирование #ответственность #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4👍1
Как начать ретро, если котики и мемы уже надоели
Хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Но все люди в командах разные: кто-то думает только о задачах, кто-то не воспринимает коллег как интересных личностей, кто-то не готов раскрываться в рабочем кругу.
Если на ретро обсуждать только проблемы, достижения и идеи — есть шанс, что кто-то просидит с выключенными камерой и микрофоном, не принеся ничего полезного команде и потратив свое время зря.
Подготовили подборку небанальных способов разогреть атмосферу, чтобы ретро не только прошло продуктивно, но и приятно запомнилось всем участникам 🔥
🤩 Soundscape
Команда как плейлист.
Что делать:
Попросите каждого члена команды подготовить к ретро один звук, который ассоциируется у него с прошедшим периодом, и дайте пару минут для объяснения. Если песня — то фрагмент не дольше 45 секунд.
Чем полезно:
Музыка вызывает позитивные эмоции и помогает настроиться на дружелюбный тон.
🤩 Micro Show and Tell
Команда в любви к вещам.
Что делать:
Предложите каждому члену команды взять со своего рабочего стола любую вещь и в течение 60 секунд рассказать что-нибудь о ней на ретро.
Если встреча без камер:
Можно заранее загрузить фото с комментом, но тогда условие другое — вещь должна быть не случайной, а знаковой.
Чем полезно:
Бытовые детали жизни не раскрывают слишком личное, зато напоминают команде, что она состоит из людей, а не из функций.
🤩 Desert-Island-App
Команда «на необитаемом острове», но круче.
Что делать:
Задайте команде условие в духе «Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров», но в контексте рабочих задач. Например, «Если завтра все наши онлайн-инструменты исчезнут, но у нас будет право сохранить один, то какой бы вы выбрали и почему?»
Чем полезно:
Все еще про людей, а не про задачи, но может показать, у кого к чему большая предрасположенность.
🤩 Flash improv
Команда пишет сказку.
Что делать:
Прямо на ретро напишите одно предложение (не про работу!) и предложите каждому последующему участнику добавлять новые предложения, чтобы получилась какая-либо история.
🤩 Предложения можно не дописывать, если команда творческая, но важно жестко ограничивать по времени каждого участника, чтобы обсуждение задач все-таки тоже состоялось.
Пример начала:
«Вчера я нашел на крыше…»
Чем полезно:
Помогает отвлечься от рабочей рутины, узнать друг друга получше и покреативить.
🤩 Emoji-фильм
Командный сторителлинг через эмодзи.
Что делать:
Попросите каждого члена команды описать прошедший период набором эмодзи, а потом желающих — высказаться, почему именно так.
🤩 Если для вашей команды это упражнение из категории «Какой котик ты сегодня», то усложните задачу:
Пусть эмодзи будет только 3 и они должны будут шифровать название конкретного фильма, который сотрудник может соотнести со своим состоянием за прошедший период. А остальные должны будут угадывать фильм.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 1 и 4.
🤩 Тайный талант
Кто в команде всех страннее?
Что делать:
Предложите каждому члену команды поделиться одним своим «бесполезным» (не связанным с работой) навыком.
🤩 Усложненный вариант:
Если камеры включены — продемонстрировать этот навык за 10 секунд.
Примеры:
Щелкнуть языком, показать фигурку из пальцев.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 2 и 3.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять и голосуйте реакциями за следующие:
👍 — подборка интерактивов про задачи, а не про людей.
❤️ — подборка лайфхаков, чтобы ретро всегда укладывалось в тайминг.
#подборка #ретро
@pplesense
Хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Но все люди в командах разные: кто-то думает только о задачах, кто-то не воспринимает коллег как интересных личностей, кто-то не готов раскрываться в рабочем кругу.
Если на ретро обсуждать только проблемы, достижения и идеи — есть шанс, что кто-то просидит с выключенными камерой и микрофоном, не принеся ничего полезного команде и потратив свое время зря.
Подготовили подборку небанальных способов разогреть атмосферу, чтобы ретро не только прошло продуктивно, но и приятно запомнилось всем участникам 🔥
Команда как плейлист.
Что делать:
Попросите каждого члена команды подготовить к ретро один звук, который ассоциируется у него с прошедшим периодом, и дайте пару минут для объяснения. Если песня — то фрагмент не дольше 45 секунд.
Чем полезно:
Музыка вызывает позитивные эмоции и помогает настроиться на дружелюбный тон.
Команда в любви к вещам.
Что делать:
Предложите каждому члену команды взять со своего рабочего стола любую вещь и в течение 60 секунд рассказать что-нибудь о ней на ретро.
Если встреча без камер:
Можно заранее загрузить фото с комментом, но тогда условие другое — вещь должна быть не случайной, а знаковой.
Чем полезно:
Бытовые детали жизни не раскрывают слишком личное, зато напоминают команде, что она состоит из людей, а не из функций.
Команда «на необитаемом острове», но круче.
Что делать:
Задайте команде условие в духе «Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров», но в контексте рабочих задач. Например, «Если завтра все наши онлайн-инструменты исчезнут, но у нас будет право сохранить один, то какой бы вы выбрали и почему?»
Чем полезно:
Все еще про людей, а не про задачи, но может показать, у кого к чему большая предрасположенность.
Команда пишет сказку.
Что делать:
Прямо на ретро напишите одно предложение (не про работу!) и предложите каждому последующему участнику добавлять новые предложения, чтобы получилась какая-либо история.
Пример начала:
«Вчера я нашел на крыше…»
Чем полезно:
Помогает отвлечься от рабочей рутины, узнать друг друга получше и покреативить.
Командный сторителлинг через эмодзи.
Что делать:
Попросите каждого члена команды описать прошедший период набором эмодзи, а потом желающих — высказаться, почему именно так.
Пусть эмодзи будет только 3 и они должны будут шифровать название конкретного фильма, который сотрудник может соотнести со своим состоянием за прошедший период. А остальные должны будут угадывать фильм.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 1 и 4.
Кто в команде всех страннее?
Что делать:
Предложите каждому члену команды поделиться одним своим «бесполезным» (не связанным с работой) навыком.
Если камеры включены — продемонстрировать этот навык за 10 секунд.
Примеры:
Щелкнуть языком, показать фигурку из пальцев.
Чем полезно:
Тем же, чем варианты 2 и 3.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять и голосуйте реакциями за следующие:
👍 — подборка интерактивов про задачи, а не про людей.
❤️ — подборка лайфхаков, чтобы ретро всегда укладывалось в тайминг.
#подборка #ретро
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍4🔥2
Команда ProductSense проводит ежегодное исследование
Уже в седьмой раз мы собираем картину российского продуктового сообщества — и в этом году особенно сосредоточены на будущем профессии: как меняется роль продуктового менеджера, какие навыки станут ключевыми, и куда движется рынок.
Примите участие в исследовании «Менеджмент продуктов 2025: трансформации профессии, актуальные навыки».
🔥 Для участников исследования мы подготовили бонус — 20 лучших докладов конференций ProductSense'25 и PeopleSense'25 по оценкам слушателей.
Опрос анонимный, заполнение займет 15–20 минут. Результатами мы поделимся в нашем блоге и телеграм-канале @productsense.
Собираем данные с 29 октября по 17 ноября 2025 года.
👉 Участвовать
@pplsense
Уже в седьмой раз мы собираем картину российского продуктового сообщества — и в этом году особенно сосредоточены на будущем профессии: как меняется роль продуктового менеджера, какие навыки станут ключевыми, и куда движется рынок.
Примите участие в исследовании «Менеджмент продуктов 2025: трансформации профессии, актуальные навыки».
Что вы получите от участия:🔴 Рефлексию
Сопоставите свои приоритеты в развитии команды и личной экспертности с тем, что считают важным коллеги по рынку.🔴 Ориентиры
Поймете, какие компетенции и практики сейчас в фокусе у сильных продуктовых команд.🔴 Продуктовую культуру
Данные исследования помогут точнее выстроить процессы найма, развития и оценки в вашей компании.🔴 Тренды
Соберем прогноз на горизонте 2 лет — от трансформации роли продуктового менеджера до востребованности ИИ-продуктов.
🔥 Для участников исследования мы подготовили бонус — 20 лучших докладов конференций ProductSense'25 и PeopleSense'25 по оценкам слушателей.
Опрос анонимный, заполнение займет 15–20 минут. Результатами мы поделимся в нашем блоге и телеграм-канале @productsense.
Собираем данные с 29 октября по 17 ноября 2025 года.
👉 Участвовать
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤6👍3🔥3
Как построить сильную команду: опыт, который объединяет
Иногда команда рушится не из-за плохих процессов, а из-за того, что в нее пришел человек, не разделяющий ее ценности. А иногда, наоборот, один руководитель способен собрать вокруг себя людей, которые начинают верить в себя сильнее, чем прежде.
Поделимся двумя историями от Александры Грибановой, спикера конференции PeopleSense'25, которые могут повлиять на то, как вы видите роль руководителя.
История 1.
Идеальная команда
«Команде предстояло запустить проект за шесть месяцев. Я пришла туда как специалист по контролю качества, но быстро стало понятно, что мои задачи этим не ограничиваются. Нужно было выстроить подход к работе заново — на новом уровне.
Ранее я не сталкивалась с таким масштабом и часто чувствовала себя самозванцем: команда была очень сильной. Но у нас был общий принцип — отношение к каждому как к эксперту с ценным опытом. Эта вера не только руководителя, но и остальных членов команды в тебя помогала расти. Ответственность в команде понималась как возможность управлять своим направлением, быть собой и отвечать не только за задачи, которые тебе спустили, но и за те решения, которые ты сам инициировал и реализовал.
Через какое-то время в проект пришел новый руководитель. Он придерживался другого стиля управления — более директивного, где контроль важнее доверия. Agile-церемонии превратились в споры, а смысл, который прежде объединял команду, постепенно исчез. Люди начали уходить, потому что эксперты не терпят бессмысленной работы».
Важный вывод: роль руководителя определяет, какие ценности укореняются в команде. Если он не разделяет ее принципы, разрушение становится лишь вопросом времени.
Задача лидера — создавать доверительную среду, управлять энергией команды и поддерживать ее целостность. Сильная культура строится на трех принципах:
— автономия,
— мастерство,
— цель.
Такая культура появляется, когда руководитель становится для команды «куполом» — защищает ее и создает микроклимат, в котором растут другие менеджеры.
История 2.
Проблема идеальности
«Мы работали в команде и остались без системного аналитика. На рынке было сложно найти подходящего человека. А когда, наконец, нашли, у нового аналитика было время на погружение в процессы. Но спустя четыре месяца прогресса не было. Команде становилось все труднее.
Мы пытались понять, что идет не так. Я, как менеджер, старалась поддерживать и помогать человеку, было страшно вновь остаться без специалиста. Но чуда не случилось, и коллега ушел спустя какое-то время. И тут произошло неожиданное: команда ожила. Мотивация выросла, появилось взаимодействие и желание помогать друг другу.
Тогда я увидела, что доверие в команде разрушается, если требования к вовлеченности членов команды выставляются неодинаково (мы требуем больше от одних, так как они с нами давно, а стараемся помогать другим, потому что «они новички, им сложнее»). Я спасала одного человека, в то время как вся команда тонула».
Важный вывод: создавая среду, мы формируем условия, в которых растут те, кто готов и может расти. И важно уметь защищать эту среду от тех, кому с нами не по пути.
Как найти своих?
Иногда помогают простые вопросы, заданные на собеседовании. Например:
— Если я отклоню вашу идею, что вы сделаете?
— Почему вы выбрали именно эту работу?
— Что вас демотивирует больше всего?
В ответах важно не то, что человек говорит, а то, какой эмоциональный отклик вы получаете от его ответов, совпадают ли ваши ценности и взгляды.
Таким образом, выстраивание культуры начинается от руководителя и зависит от его грамотных действий (с опорой на команду и внешние обстоятельства). И, как говорил Ларри Боссиди, «вы либо активно формируете корпоративную культуру, либо терпите ту, что формируется сама. И, как правило, она вам не понравится».
По мотивам доклада Александры Грибановой «Как построить сильную команду: опыт, который объединяет» на конференции PeopleSense’25.
🖤 YouTube
💙 VK
@peoplesense
Иногда команда рушится не из-за плохих процессов, а из-за того, что в нее пришел человек, не разделяющий ее ценности. А иногда, наоборот, один руководитель способен собрать вокруг себя людей, которые начинают верить в себя сильнее, чем прежде.
Поделимся двумя историями от Александры Грибановой, спикера конференции PeopleSense'25, которые могут повлиять на то, как вы видите роль руководителя.
История 1.
Идеальная команда
«Команде предстояло запустить проект за шесть месяцев. Я пришла туда как специалист по контролю качества, но быстро стало понятно, что мои задачи этим не ограничиваются. Нужно было выстроить подход к работе заново — на новом уровне.
Ранее я не сталкивалась с таким масштабом и часто чувствовала себя самозванцем: команда была очень сильной. Но у нас был общий принцип — отношение к каждому как к эксперту с ценным опытом. Эта вера не только руководителя, но и остальных членов команды в тебя помогала расти. Ответственность в команде понималась как возможность управлять своим направлением, быть собой и отвечать не только за задачи, которые тебе спустили, но и за те решения, которые ты сам инициировал и реализовал.
Через какое-то время в проект пришел новый руководитель. Он придерживался другого стиля управления — более директивного, где контроль важнее доверия. Agile-церемонии превратились в споры, а смысл, который прежде объединял команду, постепенно исчез. Люди начали уходить, потому что эксперты не терпят бессмысленной работы».
Важный вывод: роль руководителя определяет, какие ценности укореняются в команде. Если он не разделяет ее принципы, разрушение становится лишь вопросом времени.
Задача лидера — создавать доверительную среду, управлять энергией команды и поддерживать ее целостность. Сильная культура строится на трех принципах:
— автономия,
— мастерство,
— цель.
Такая культура появляется, когда руководитель становится для команды «куполом» — защищает ее и создает микроклимат, в котором растут другие менеджеры.
История 2.
Проблема идеальности
«Мы работали в команде и остались без системного аналитика. На рынке было сложно найти подходящего человека. А когда, наконец, нашли, у нового аналитика было время на погружение в процессы. Но спустя четыре месяца прогресса не было. Команде становилось все труднее.
Мы пытались понять, что идет не так. Я, как менеджер, старалась поддерживать и помогать человеку, было страшно вновь остаться без специалиста. Но чуда не случилось, и коллега ушел спустя какое-то время. И тут произошло неожиданное: команда ожила. Мотивация выросла, появилось взаимодействие и желание помогать друг другу.
Тогда я увидела, что доверие в команде разрушается, если требования к вовлеченности членов команды выставляются неодинаково (мы требуем больше от одних, так как они с нами давно, а стараемся помогать другим, потому что «они новички, им сложнее»). Я спасала одного человека, в то время как вся команда тонула».
Важный вывод: создавая среду, мы формируем условия, в которых растут те, кто готов и может расти. И важно уметь защищать эту среду от тех, кому с нами не по пути.
Как найти своих?
Иногда помогают простые вопросы, заданные на собеседовании. Например:
— Если я отклоню вашу идею, что вы сделаете?
— Почему вы выбрали именно эту работу?
— Что вас демотивирует больше всего?
В ответах важно не то, что человек говорит, а то, какой эмоциональный отклик вы получаете от его ответов, совпадают ли ваши ценности и взгляды.
Таким образом, выстраивание культуры начинается от руководителя и зависит от его грамотных действий (с опорой на команду и внешние обстоятельства). И, как говорил Ларри Боссиди, «вы либо активно формируете корпоративную культуру, либо терпите ту, что формируется сама. И, как правило, она вам не понравится».
По мотивам доклада Александры Грибановой «Как построить сильную команду: опыт, который объединяет» на конференции PeopleSense’25.
@peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3❤5👍1
Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений
Что делать, если вы пришли в новую команду и вам нужно не только научиться взаимодействовать с новыми коллегами, но и сделать так, чтобы команда активно вовлекалась в принятие решений? А если команда не новая, но внедрить такие практики вы все равно хотели бы?
Своим опытом поделится Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexing:
Цель 1:выжить адаптироваться
В большинстве случаев, когда вы переходите в другую компанию, новая команда работает в той же отрасли, что и вы. Но все равно в ней совсем другие процессы, а у вас как у руководителя могут быть завышенные ожидания.
Нужно выровняться в ожиданиях и понимании процессов — и тут тимбилдинг как инструмент понимания коллег может не помочь. Культуру формируют только регулярные действия. Мы начали с ежедневных встреч с руководителями направлений. Может показаться, что это простая активность, но именно она помогла выстроить доверие и найти возможности для изменений.
Постепенно у нас появились принципы работы:
— Все решения только совместные.
— Эмоциональные споры лучше замалчивания проблем.
— Голосование в случае разногласий.
Самым сложным для меня как для руководителя было перестроиться: не спускать решения директивно, а выносить их на обсуждение. Это помогало формировать командный дух и делать решения сильнее.
Цель 2: внедрять больше изменений
Как руководитель, я перестал знать все процессы. Это не обнулило мой опыт инженера, при этом дало самостоятельности команде и тимлидам.
Со временем вместе с тимлидами нам удалось сформировать принципы продуктивных еженедельных встреч:
— Встречи — для принятия решений (а не просто чтобы что-то обсудить).
— Мы строим процессы на основе наших договоренностей, а не спускаем решение сверху.
Совместно принятое решение чаще оказывается лучше, так как учитывает нюансы всех сторон и согласовано с руководителями всех направлений.
Цель 3: вовлекать всю команду
Хорошие идеи требуют качественной реализации и вовлечения всей команды. Каким бы классным ни был процесс, но если команда его не понимает или не вовлечена в него — эффективности от него не будет.
Что у нас получилось за 4 года?
— Пульс-опросы показали высокую лояльность команды (eNPC = 88%) и лояльность к руководителю (mNPC = 85,7%).
— Мы сократили сроки решения проблем в 2,5 раза.
— Удалось в 10 раз сократить очередь массовых проблем.
И напоследок: что можно сделать в вашей команде в качестве первого шага к изменениям?
Задать три вопроса вашему сотруднику про себя в роли руководителя на 1:1-встречах:
1) Что мне стоит продолжить делать?
2) Что мне стоит прекратить делать?
3) Что стоит начать делать?
Находите и создавайте крутые и сильные команды вместе со своими коллегами!
По мотивам доклада Константина Лапина «Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense
Что делать, если вы пришли в новую команду и вам нужно не только научиться взаимодействовать с новыми коллегами, но и сделать так, чтобы команда активно вовлекалась в принятие решений? А если команда не новая, но внедрить такие практики вы все равно хотели бы?
Своим опытом поделится Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexing:
Цель 1:
В большинстве случаев, когда вы переходите в другую компанию, новая команда работает в той же отрасли, что и вы. Но все равно в ней совсем другие процессы, а у вас как у руководителя могут быть завышенные ожидания.
Нужно выровняться в ожиданиях и понимании процессов — и тут тимбилдинг как инструмент понимания коллег может не помочь. Культуру формируют только регулярные действия. Мы начали с ежедневных встреч с руководителями направлений. Может показаться, что это простая активность, но именно она помогла выстроить доверие и найти возможности для изменений.
Постепенно у нас появились принципы работы:
— Все решения только совместные.
— Эмоциональные споры лучше замалчивания проблем.
— Голосование в случае разногласий.
Самым сложным для меня как для руководителя было перестроиться: не спускать решения директивно, а выносить их на обсуждение. Это помогало формировать командный дух и делать решения сильнее.
Цель 2: внедрять больше изменений
Как руководитель, я перестал знать все процессы. Это не обнулило мой опыт инженера, при этом дало самостоятельности команде и тимлидам.
Со временем вместе с тимлидами нам удалось сформировать принципы продуктивных еженедельных встреч:
— Встречи — для принятия решений (а не просто чтобы что-то обсудить).
— Мы строим процессы на основе наших договоренностей, а не спускаем решение сверху.
Совместно принятое решение чаще оказывается лучше, так как учитывает нюансы всех сторон и согласовано с руководителями всех направлений.
Цель 3: вовлекать всю команду
Хорошие идеи требуют качественной реализации и вовлечения всей команды. Каким бы классным ни был процесс, но если команда его не понимает или не вовлечена в него — эффективности от него не будет.
Интересный факт: мы проводили эксперимент, в котором сотрудники сами стали управлять распределением премии.
Как это было? Руководители команд подготовили вопросы касательно распределения премий и попросили всю команду пройти опрос. На основе ответов мы собрали правила распределения премий. Было придумано интересное решение, которому следовали все и оставались довольны члены команды.
Что у нас получилось за 4 года?
— Пульс-опросы показали высокую лояльность команды (eNPC = 88%) и лояльность к руководителю (mNPC = 85,7%).
— Мы сократили сроки решения проблем в 2,5 раза.
— Удалось в 10 раз сократить очередь массовых проблем.
И напоследок: что можно сделать в вашей команде в качестве первого шага к изменениям?
Задать три вопроса вашему сотруднику про себя в роли руководителя на 1:1-встречах:
1) Что мне стоит продолжить делать?
2) Что мне стоит прекратить делать?
3) Что стоит начать делать?
Находите и создавайте крутые и сильные команды вместе со своими коллегами!
По мотивам доклада Константина Лапина «Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» на конференции PeopleSense'25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2❤6👍3
Топ-3 шаблона встреч 1:1 для руководителей
Если регулярно синкаться с сотрудниками, легко вычислить общую ахиллесову пяту вне зависимости от формата — тайминги.
Недавно мы выпускали подборку ice breakers для ретро, а сегодня уделим внимание встречам 1:1 и разберем универсальные простые шаблоны, которые помогут превратить разговоры в результаты и уложиться в отведенное время.
🤩 Шаблон 1
Для регулярных встреч, на которых вы проверяете состояние сотрудника или его задач.
Не обязательно гуглить топ-20 вопросов для 1:1, чтобы провести такую встречу продуктивно. Напротив, делегируйте эту задачу сотруднику: пусть он подготовит свои вопросы (пожелания, предложения), пропишет ожидаемое время обсуждения каждого и отправит вам перед синком, чтобы вы знали повестку, но не задавали ее. Во время встречи так же сотрудник запишет все выводы.
Пример:
Это может быть простейшая таблица из трех колонок.
1) Тема для обсуждения.
2) Отведенное теме время.
3) К чему пришли в ходе встречи.
🤩 Шаблон 2
Если сотрудник не может сформулировать запрос на 1:1 или даже не знает, что ему это нужно.
Не все люди расположены к рефлексии и готовы доверять наболевшее, особенно по командным задачам руководителю. В таких случаях поможет более четкий регламент, который уже придется готовить вам — зато он может быть универсальным для любого сотрудника и его также можно будет предлагать заполнять самостоятельно в будущем.
Пример:
Маркированный список с обязательными темами для обсуждения.
🤩 Small talk.
🤩 Достижения (успехи, результаты).
🤩 Вызовы (проблемные ситуации, препятствия).
🤩 Обратная связь от вас (о достижениях и вызовах).
🤩 Планирование (следующие шаги по результатам встречи).
🤩 Шаблон 3
Для встреч по процессам, команде, принятию решений.
Индивидуальные встречи не всегда проводятся для сотрудника и про него, хотя чаще всего это именно так. Бывает, вам как руководителю нужно принять решение, которое затронет всех, а следовательно, и обсудить его нужно тоже со всеми. Это можно сделать на 1:1.
Пример:
Пул общих вопросов (могут меняться в зависимости от цели встречи).
1) Как ты?
2) Что сейчас тяжело/волнует/тормозит/неинтересно в работе?
3) Что можно улучшить в процессах/команде?
4) Каково тебе в команде, со мной как руководителем? (Тут важно сразу отразить обратную связь.)
5) В чем тебе сейчас интересно развиваться / какую цель в работе ты для себя видишь / какие задачи хочешь брать чаще?
6) Какие у тебя есть еще не озвученные идеи?
7) Какая поддержка тебе сейчас нужна?
🤩 4 столпа продуктивной 1:1
Шаблоны могут помочь встрече уложиться в тайминги, но разговор превратится в результат только тогда, когда оба участника будут регулярно заранее готовить 4 вещи:
🤩 Цель встречи (что получит каждая сторона, инвестировав в процесс свои ресурсы).
🤩 Актуальная информация (о команде, процессах, теме обсуждения).
🤩 Эмоциональный фон (если у сотрудника сломана нога и это влияет на скорость работы, руководителю следует знать об этом).
🤩 Прозрачная нагрузка (если один сотрудник работает 20 часов в неделю, а другой на аналогичной должности 40, это важно учитывать).
Получился ли этот пост полезным для вас? Дайте нам знать реакциями:
👍 — смогу что-то использовать.
👎 — лучше бы просто список вопросов дали.
#подборка #коммуникация
@pplsense
Если регулярно синкаться с сотрудниками, легко вычислить общую ахиллесову пяту вне зависимости от формата — тайминги.
Недавно мы выпускали подборку ice breakers для ретро, а сегодня уделим внимание встречам 1:1 и разберем универсальные простые шаблоны, которые помогут превратить разговоры в результаты и уложиться в отведенное время.
Для регулярных встреч, на которых вы проверяете состояние сотрудника или его задач.
Не обязательно гуглить топ-20 вопросов для 1:1, чтобы провести такую встречу продуктивно. Напротив, делегируйте эту задачу сотруднику: пусть он подготовит свои вопросы (пожелания, предложения), пропишет ожидаемое время обсуждения каждого и отправит вам перед синком, чтобы вы знали повестку, но не задавали ее. Во время встречи так же сотрудник запишет все выводы.
Пример:
Это может быть простейшая таблица из трех колонок.
1) Тема для обсуждения.
2) Отведенное теме время.
3) К чему пришли в ходе встречи.
Если сотрудник не может сформулировать запрос на 1:1 или даже не знает, что ему это нужно.
Не все люди расположены к рефлексии и готовы доверять наболевшее, особенно по командным задачам руководителю. В таких случаях поможет более четкий регламент, который уже придется готовить вам — зато он может быть универсальным для любого сотрудника и его также можно будет предлагать заполнять самостоятельно в будущем.
Пример:
Маркированный список с обязательными темами для обсуждения.
Для встреч по процессам, команде, принятию решений.
Индивидуальные встречи не всегда проводятся для сотрудника и про него, хотя чаще всего это именно так. Бывает, вам как руководителю нужно принять решение, которое затронет всех, а следовательно, и обсудить его нужно тоже со всеми. Это можно сделать на 1:1.
Пример:
Пул общих вопросов (могут меняться в зависимости от цели встречи).
1) Как ты?
2) Что сейчас тяжело/волнует/тормозит/неинтересно в работе?
3) Что можно улучшить в процессах/команде?
4) Каково тебе в команде, со мной как руководителем? (Тут важно сразу отразить обратную связь.)
5) В чем тебе сейчас интересно развиваться / какую цель в работе ты для себя видишь / какие задачи хочешь брать чаще?
6) Какие у тебя есть еще не озвученные идеи?
7) Какая поддержка тебе сейчас нужна?
Шаблоны могут помочь встрече уложиться в тайминги, но разговор превратится в результат только тогда, когда оба участника будут регулярно заранее готовить 4 вещи:
Получился ли этот пост полезным для вас? Дайте нам знать реакциями:
👍 — смогу что-то использовать.
👎 — лучше бы просто список вопросов дали.
#подборка #коммуникация
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍6
Через 4 дня закрываем сбор данных по исследованию
«Менеджмент продуктов 2025»
Если вы или ваши коллеги работаете в менеджменте продуктов — это напоминание для вас 💌
До 17 ноября принимаем ответы — заполнить опрос можно всего за 15–20 минут.
Поделитесь мнением о состоянии и развитии профессии — и получите сразу 20 топовых докладов с наших последних конференций: ProductSense’25 про управление продуктами и PeopleSense’25 про управление командами, процессами и собой.
Опрос анонимный, результаты опубликуем в нашем блоге и телеграм-канале @productsense. Прошлые исследования можно посмотреть на нашем сайте.
👉 Участвовать в исследовании →
@pplsense
«Менеджмент продуктов 2025»
Если вы или ваши коллеги работаете в менеджменте продуктов — это напоминание для вас 💌
До 17 ноября принимаем ответы — заполнить опрос можно всего за 15–20 минут.
Поделитесь мнением о состоянии и развитии профессии — и получите сразу 20 топовых докладов с наших последних конференций: ProductSense’25 про управление продуктами и PeopleSense’25 про управление командами, процессами и собой.
Опрос анонимный, результаты опубликуем в нашем блоге и телеграм-канале @productsense. Прошлые исследования можно посмотреть на нашем сайте.
👉 Участвовать в исследовании →
@pplsense
❤2
Как перестать вечно откладывать и начать делать
Когда в продукте, команде или личных задачах нужно сделать что-то новое или перестроить процесс — это может откладываться неделями и месяцами, даже если у вас уже есть план и известны конкретные шаги. Почему это происходит и можно ли натренироваться действовать иначе? Разбираем метод Immunity to Change, который поможет меньше прокрастинировать и быстрее двигаться к целям.
Исследователи взрослого развития в Гарварде Роберт Киган и Лиза Лэйхи говорят, что у каждого человека есть набор установок, который удерживает нас в привычной системе реакций на ситуации и мешает выйти за ее пределы. Это так называемый иммунитет к переменам, или неприятие перемен.
Чтобы переключиться на другой способ мышления, попробуйте использовать следующую практику — можете сразу взять бумагу с ручкой или открыть заметки и выполнять по шагам.
Immunity To Change, или Карта сопротивления
1. Цель
Определите важную для себя цель, которую вы постоянно откладываете. Подумайте, какие убеждения мешают вам сдвинуться с места. Сформулируйте гипотезу о том, что нужно изменить.
Важно: формулировка должна быть позитивной:
❌ «Не бояться предлагать идеи по развитию продуктового направления».
✅ «Выступить с инициативой развивать продуктовое направление в компании».
2. Вызов
Опишите ваше глобальное намерение — ради чего большего вы хотите достичь этой цели.
✅ «Хочу реализоваться как продуктовый лидер, чтобы развивать индустрию и компанию».
3. Вместо этого делаю / не делаю
Запишите факты без интерпретаций: как вы действуете или бездействуете, сопротивляясь цели.
✅ «Ухожу в текущие операционные задачи, ссылаясь на нехватку времени сделать структурированный документ с видением».
✅ «Говорю себе, что идея еще сырая и рано выносить ее наружу».
4. Почему я это делаю / не делаю
Сформулируйте страхи и переживания, которыми обусловлено ваше поведение. Запишите, что произойдет, если вы перестанете делать действие из пункта 3. Чего вы опасаетесь?
✅ «Если я сделаю структурированный документ с видением, мне будет страшно презентовать его руководству, потому что боюсь, что меня засмеют и осудят».
✅ «Если я отправлю черновой вариант своего видения, меня сочтут некомпетентной».
5. Установки
Выпишите, какие установки провоцируют ваши страхи и переживания.
✅ «Я любо идеальна, либо молчу».
Для определения установок можно использовать промпт:
6. Эксперименты
Составьте простой план первых маленьких шагов, которые помогут проверить ваши установки и начать действовать.
Можно воспользоваться промптом:
✅
Тест: «Сказать коллегам, что я запускаю сообщество, где мы можем вместе развивать продуктовое мышление».
Ожидаемый кошмар: «Меня засмеют, и никто не вступит в чат».
Факт: «Семь коллег поддержали, уважение не упало».
По мотивам мастер-класса «Immunity to Сhange: как достигать целей без сопротивления» Анастасии Баландиной на конференции PeopleSense’25.
🎁 Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25.
Пройдите анонимный опрос для нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025». Это займет 15–20 минут — а подборку вы получите сразу.
С результатами исследований прошлых лет можно ознакомиться на сайте.
@pplsense
Когда в продукте, команде или личных задачах нужно сделать что-то новое или перестроить процесс — это может откладываться неделями и месяцами, даже если у вас уже есть план и известны конкретные шаги. Почему это происходит и можно ли натренироваться действовать иначе? Разбираем метод Immunity to Change, который поможет меньше прокрастинировать и быстрее двигаться к целям.
Исследователи взрослого развития в Гарварде Роберт Киган и Лиза Лэйхи говорят, что у каждого человека есть набор установок, который удерживает нас в привычной системе реакций на ситуации и мешает выйти за ее пределы. Это так называемый иммунитет к переменам, или неприятие перемен.
Чтобы переключиться на другой способ мышления, попробуйте использовать следующую практику — можете сразу взять бумагу с ручкой или открыть заметки и выполнять по шагам.
Immunity To Change, или Карта сопротивления
1. Цель
Определите важную для себя цель, которую вы постоянно откладываете. Подумайте, какие убеждения мешают вам сдвинуться с места. Сформулируйте гипотезу о том, что нужно изменить.
Важно: формулировка должна быть позитивной:
❌ «Не бояться предлагать идеи по развитию продуктового направления».
✅ «Выступить с инициативой развивать продуктовое направление в компании».
2. Вызов
Опишите ваше глобальное намерение — ради чего большего вы хотите достичь этой цели.
✅ «Хочу реализоваться как продуктовый лидер, чтобы развивать индустрию и компанию».
3. Вместо этого делаю / не делаю
Запишите факты без интерпретаций: как вы действуете или бездействуете, сопротивляясь цели.
✅ «Ухожу в текущие операционные задачи, ссылаясь на нехватку времени сделать структурированный документ с видением».
✅ «Говорю себе, что идея еще сырая и рано выносить ее наружу».
4. Почему я это делаю / не делаю
Сформулируйте страхи и переживания, которыми обусловлено ваше поведение. Запишите, что произойдет, если вы перестанете делать действие из пункта 3. Чего вы опасаетесь?
✅ «Если я сделаю структурированный документ с видением, мне будет страшно презентовать его руководству, потому что боюсь, что меня засмеют и осудят».
✅ «Если я отправлю черновой вариант своего видения, меня сочтут некомпетентной».
5. Установки
Выпишите, какие установки провоцируют ваши страхи и переживания.
✅ «Я любо идеальна, либо молчу».
Для определения установок можно использовать промпт:
Действуй как коуч, который опирается на модель развития Кигана. Помоги мне с рефлексией относительно того, что мешает мне двигаться к цели [вставить цель]. Ниже я напишу переживания, которые мешают мне двигаться к моей цели. Исходя из моих переживаний, каковы мои ограничивающие убеждения? Оставайся в контексте модели развития Кигана.
6. Эксперименты
Составьте простой план первых маленьких шагов, которые помогут проверить ваши установки и начать действовать.
Можно воспользоваться промптом:
В модели Кигана есть этап проверки собственных убеждений, помоги мне разработать эксперименты, которые позволят мне проверить реальность моих убеждений. Предложи 2–4 способа для каждого убеждения, включая быстрые и доступные тесты, которые можно провести практически сразу, и сложные многокомпонентные тесты, которые могут занять много времени, но глубоко изменят меня.
✅
Тест: «Сказать коллегам, что я запускаю сообщество, где мы можем вместе развивать продуктовое мышление».
Ожидаемый кошмар: «Меня засмеют, и никто не вступит в чат».
Факт: «Семь коллег поддержали, уважение не упало».
По мотивам мастер-класса «Immunity to Сhange: как достигать целей без сопротивления» Анастасии Баландиной на конференции PeopleSense’25.
🎁 Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25.
Пройдите анонимный опрос для нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025». Это займет 15–20 минут — а подборку вы получите сразу.
С результатами исследований прошлых лет можно ознакомиться на сайте.
@pplsense
❤5👍1
Если вас можно понять не так — вас обязательно поймут не так
Эффективная коммуникация начинается с осознания разрыва между уровнями понимания темы того, кто объясняет и того, кто слушает.
Этот разрыв описывает Ли ЛеФевер в книге «Искусство объяснять»: чем глубже вы разбираетесь в теме, тем труднее вам объяснить ее тому, кто в ней не разбирается. Это «проклятие знания». Вы пропускаете «очевидные» шаги — но они очевидны только вам.
Чтобы избежать этого проклятия, нужно не просто говорить яснее — а говорить на уровне слушающего. В этом могут помочь три шага.
Шаг 1: Проведите диагностику уровня понимания
Перед тем как формулировать мысль, выясните:
— Что собеседник уже знает?
— Какие термины для него естественны?
— Какие примеры будут для него значимы?
Без этого вы рискуете говорить на языке, который не переводится.
Пример:
Бизнес-цель («увеличить удержание»), инженерная задача («ускорить загрузку экрана») и клиентский опыт («не ждать, а сразу пользоваться») — это три разных угла зрения, описывающих один результат. Ваша задача в коммуникациях — не выбрать «правильный», а подстроиться под каждого, с кем говорите, чтобы вас поняли однозначно.
Шаг 2: Переводите на тот язык, который поймут
Особенно это важно при работе с техническими ролями. OKR или «улучшить UX» без контекста остаются абстракциями. А абстракции интерпретируют — часто по-разному.
Вместо «Нам нужно повысить конверсию» скажите: «Если форма оплаты будет грузиться дольше 1,2 сек, 18% пользователей уйдут. Нам нужно уложиться в этот порог».
Это не упрощение и без того очевидного. Это перевод смысла в измеримый, релевантный контекст — и единственный способ связать повседневную работу с результатом.
Шаг 3: Проверяйте понимание того, что вы озвучили
«Все понятно?» почти всегда вызывает вежливое «да» — даже если человек в замешательстве.
Вместо этого попросите переформулировать цель своими словами:
— «Как ты понял, что будет считаться успехом?»
— «Что для тебя самое важное в этой задаче?»
Так вы не проверяете, слушали ли вас, а создаете пространство для совместной калибровки смысла. Это снижает количество недоговорок и повышает вовлеченность — потому что человек чувствует: его понимание важно.
Где это критично?
🔴 При масштабировании команд: чем больше людей, тем выше «переводческий шум».
🔴 В распределенной работе: роли мыслят в своих рамках, а цель требует понимания общей картины.
🔴 На выступлениях: аудитория не обязана вникать — ваша задача сделать так, чтобы смысл дошел без усилий со стороны слушателей.
Понимание — это активный процесс. На его эффективность могут повлиять усилия с обеих сторон.
В следующем посте будет традиционный кейс, а пока он не вышел, напишите в обсуждении, ждете ли вы от этой рубрики только теорию и разбор, или сами кейсы вам тоже интересно обдумывать?
#кейсы #кейс_11 #руководитель #объяснять #управлять #коммуникация
@pplsense
Эффективная коммуникация начинается с осознания разрыва между уровнями понимания темы того, кто объясняет и того, кто слушает.
Этот разрыв описывает Ли ЛеФевер в книге «Искусство объяснять»: чем глубже вы разбираетесь в теме, тем труднее вам объяснить ее тому, кто в ней не разбирается. Это «проклятие знания». Вы пропускаете «очевидные» шаги — но они очевидны только вам.
Чтобы избежать этого проклятия, нужно не просто говорить яснее — а говорить на уровне слушающего. В этом могут помочь три шага.
Шаг 1: Проведите диагностику уровня понимания
Перед тем как формулировать мысль, выясните:
— Что собеседник уже знает?
— Какие термины для него естественны?
— Какие примеры будут для него значимы?
Без этого вы рискуете говорить на языке, который не переводится.
Пример:
Бизнес-цель («увеличить удержание»), инженерная задача («ускорить загрузку экрана») и клиентский опыт («не ждать, а сразу пользоваться») — это три разных угла зрения, описывающих один результат. Ваша задача в коммуникациях — не выбрать «правильный», а подстроиться под каждого, с кем говорите, чтобы вас поняли однозначно.
Шаг 2: Переводите на тот язык, который поймут
Особенно это важно при работе с техническими ролями. OKR или «улучшить UX» без контекста остаются абстракциями. А абстракции интерпретируют — часто по-разному.
Вместо «Нам нужно повысить конверсию» скажите: «Если форма оплаты будет грузиться дольше 1,2 сек, 18% пользователей уйдут. Нам нужно уложиться в этот порог».
Это не упрощение и без того очевидного. Это перевод смысла в измеримый, релевантный контекст — и единственный способ связать повседневную работу с результатом.
Шаг 3: Проверяйте понимание того, что вы озвучили
«Все понятно?» почти всегда вызывает вежливое «да» — даже если человек в замешательстве.
Вместо этого попросите переформулировать цель своими словами:
— «Как ты понял, что будет считаться успехом?»
— «Что для тебя самое важное в этой задаче?»
Так вы не проверяете, слушали ли вас, а создаете пространство для совместной калибровки смысла. Это снижает количество недоговорок и повышает вовлеченность — потому что человек чувствует: его понимание важно.
Где это критично?
Понимание — это активный процесс. На его эффективность могут повлиять усилия с обеих сторон.
В следующем посте будет традиционный кейс, а пока он не вышел, напишите в обсуждении, ждете ли вы от этой рубрики только теорию и разбор, или сами кейсы вам тоже интересно обдумывать?
#кейсы #кейс_11 #руководитель #объяснять #управлять #коммуникация
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3👍1
Кейс 11: «Мы же договорились…»
Вы запустили новую инициативу: команда сама решает, какие элементы интерфейса улучшить, чтобы больше пользователей завершали заполнение профиля.
На старте вы сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца».
Команда кивнула. Никто не задал уточняющих вопросов. Вы подумали: «Всем все понятно. Главное — чтобы люди дошли до конца».
Через две недели демо. Результат: новый экран профиля с плавными анимациями, интерактивными иконками, градиентами и дружелюбной подсказкой: «Ты почти там!»
— Почему выбрали именно это? — спрашиваете вы.
— А вы же сказали: «улучшить профиль», — отвечают.
— И мы сделали его… приятнее.
Вы молчите. Потому что вы не сказали, что значит «улучшить». Вы не назвали метрику. Вы не сказали, что «улучшение» — это конверсия из «начал заполнять на первом экране» в «успешно сохранил изменения на последнем». Команда сделала то, что услышала: «чтобы клиенту больше нравился интерфейс» (и как измерить это «больше?»).
И теперь вы ловите себя на мысли: «Если они не понимают разницу между “красиво” и “эффективно” — значит, я все еще должен все контролировать. А если я должен — зачем вообще делегировал?»
Вопросы для вас:
1) Когда вы в последний раз говорили «улучшить» — и не уточняли, как именно вы это измерите?
2) Какие еще «очевидные» слова вы используете, которые для вас — инструкция, а для команды — пространство для интерпретаций?
3) Что вы можете сделать, чтобы «улучшить» перестало быть абстрактным словом — даже если вы не хотите каждый раз говорить «метрика»?
Пока мы готовим разбор, напишите в комментариях, какие еще «очевидные» слова вы используете, которые не воспринимаются верно, пока не объяснишь их?
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
Вы запустили новую инициативу: команда сама решает, какие элементы интерфейса улучшить, чтобы больше пользователей завершали заполнение профиля.
На старте вы сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца».
Команда кивнула. Никто не задал уточняющих вопросов. Вы подумали: «Всем все понятно. Главное — чтобы люди дошли до конца».
Через две недели демо. Результат: новый экран профиля с плавными анимациями, интерактивными иконками, градиентами и дружелюбной подсказкой: «Ты почти там!»
— Почему выбрали именно это? — спрашиваете вы.
— А вы же сказали: «улучшить профиль», — отвечают.
— И мы сделали его… приятнее.
Вы молчите. Потому что вы не сказали, что значит «улучшить». Вы не назвали метрику. Вы не сказали, что «улучшение» — это конверсия из «начал заполнять на первом экране» в «успешно сохранил изменения на последнем». Команда сделала то, что услышала: «чтобы клиенту больше нравился интерфейс» (и как измерить это «больше?»).
И теперь вы ловите себя на мысли: «Если они не понимают разницу между “красиво” и “эффективно” — значит, я все еще должен все контролировать. А если я должен — зачем вообще делегировал?»
Вопросы для вас:
1) Когда вы в последний раз говорили «улучшить» — и не уточняли, как именно вы это измерите?
2) Какие еще «очевидные» слова вы используете, которые для вас — инструкция, а для команды — пространство для интерпретаций?
3) Что вы можете сделать, чтобы «улучшить» перестало быть абстрактным словом — даже если вы не хотите каждый раз говорить «метрика»?
Пока мы готовим разбор, напишите в комментариях, какие еще «очевидные» слова вы используете, которые не воспринимаются верно, пока не объяснишь их?
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
❤11👍1🔥1
Разбор кейса №11: «Мы же договорились…»
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
🤩 шаг: замените цель-направление на цель-договоренность
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
🤩 шаг: проводите «проверку перевода» сразу после формулировки цели
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
🤩 шаг: создайте «минимальный общий язык» для новых инициатив
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
🤩 шаг: не требуйте от себя «идеального объяснения» — требуйте «проверенного понимания»
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥4👍2
Кто вы: NPC или игрок?
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Игровая диагностика:
Запишите три рабочие ситуации, в которых вы чаще всего действуете на автомате, как NPC.
Как бы повел себя Игрок в этих ситуациях?
Какие роли можно было бы осознанно выбрать (стратег, медиатор, аналитик, наблюдатель и т. д.)?
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
🔥6👎2👍1
4 совета, как заонбордить нового сотрудника и не потратить время зря
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
1🔥8❤1👍1
🙌 Встречаемся 4–5 июня
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
👍3🔥2❤1