Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений
Что делать, если вы пришли в новую команду и вам нужно не только научиться взаимодействовать с новыми коллегами, но и сделать так, чтобы команда активно вовлекалась в принятие решений? А если команда не новая, но внедрить такие практики вы все равно хотели бы?
Своим опытом поделится Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexing:
Цель 1:выжить адаптироваться
В большинстве случаев, когда вы переходите в другую компанию, новая команда работает в той же отрасли, что и вы. Но все равно в ней совсем другие процессы, а у вас как у руководителя могут быть завышенные ожидания.
Нужно выровняться в ожиданиях и понимании процессов — и тут тимбилдинг как инструмент понимания коллег может не помочь. Культуру формируют только регулярные действия. Мы начали с ежедневных встреч с руководителями направлений. Может показаться, что это простая активность, но именно она помогла выстроить доверие и найти возможности для изменений.
Постепенно у нас появились принципы работы:
— Все решения только совместные.
— Эмоциональные споры лучше замалчивания проблем.
— Голосование в случае разногласий.
Самым сложным для меня как для руководителя было перестроиться: не спускать решения директивно, а выносить их на обсуждение. Это помогало формировать командный дух и делать решения сильнее.
Цель 2: внедрять больше изменений
Как руководитель, я перестал знать все процессы. Это не обнулило мой опыт инженера, при этом дало самостоятельности команде и тимлидам.
Со временем вместе с тимлидами нам удалось сформировать принципы продуктивных еженедельных встреч:
— Встречи — для принятия решений (а не просто чтобы что-то обсудить).
— Мы строим процессы на основе наших договоренностей, а не спускаем решение сверху.
Совместно принятое решение чаще оказывается лучше, так как учитывает нюансы всех сторон и согласовано с руководителями всех направлений.
Цель 3: вовлекать всю команду
Хорошие идеи требуют качественной реализации и вовлечения всей команды. Каким бы классным ни был процесс, но если команда его не понимает или не вовлечена в него — эффективности от него не будет.
Что у нас получилось за 4 года?
— Пульс-опросы показали высокую лояльность команды (eNPC = 88%) и лояльность к руководителю (mNPC = 85,7%).
— Мы сократили сроки решения проблем в 2,5 раза.
— Удалось в 10 раз сократить очередь массовых проблем.
И напоследок: что можно сделать в вашей команде в качестве первого шага к изменениям?
Задать три вопроса вашему сотруднику про себя в роли руководителя на 1:1-встречах:
1) Что мне стоит продолжить делать?
2) Что мне стоит прекратить делать?
3) Что стоит начать делать?
Находите и создавайте крутые и сильные команды вместе со своими коллегами!
По мотивам доклада Константина Лапина «Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense
Что делать, если вы пришли в новую команду и вам нужно не только научиться взаимодействовать с новыми коллегами, но и сделать так, чтобы команда активно вовлекалась в принятие решений? А если команда не новая, но внедрить такие практики вы все равно хотели бы?
Своим опытом поделится Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexing:
Цель 1:
В большинстве случаев, когда вы переходите в другую компанию, новая команда работает в той же отрасли, что и вы. Но все равно в ней совсем другие процессы, а у вас как у руководителя могут быть завышенные ожидания.
Нужно выровняться в ожиданиях и понимании процессов — и тут тимбилдинг как инструмент понимания коллег может не помочь. Культуру формируют только регулярные действия. Мы начали с ежедневных встреч с руководителями направлений. Может показаться, что это простая активность, но именно она помогла выстроить доверие и найти возможности для изменений.
Постепенно у нас появились принципы работы:
— Все решения только совместные.
— Эмоциональные споры лучше замалчивания проблем.
— Голосование в случае разногласий.
Самым сложным для меня как для руководителя было перестроиться: не спускать решения директивно, а выносить их на обсуждение. Это помогало формировать командный дух и делать решения сильнее.
Цель 2: внедрять больше изменений
Как руководитель, я перестал знать все процессы. Это не обнулило мой опыт инженера, при этом дало самостоятельности команде и тимлидам.
Со временем вместе с тимлидами нам удалось сформировать принципы продуктивных еженедельных встреч:
— Встречи — для принятия решений (а не просто чтобы что-то обсудить).
— Мы строим процессы на основе наших договоренностей, а не спускаем решение сверху.
Совместно принятое решение чаще оказывается лучше, так как учитывает нюансы всех сторон и согласовано с руководителями всех направлений.
Цель 3: вовлекать всю команду
Хорошие идеи требуют качественной реализации и вовлечения всей команды. Каким бы классным ни был процесс, но если команда его не понимает или не вовлечена в него — эффективности от него не будет.
Интересный факт: мы проводили эксперимент, в котором сотрудники сами стали управлять распределением премии.
Как это было? Руководители команд подготовили вопросы касательно распределения премий и попросили всю команду пройти опрос. На основе ответов мы собрали правила распределения премий. Было придумано интересное решение, которому следовали все и оставались довольны члены команды.
Что у нас получилось за 4 года?
— Пульс-опросы показали высокую лояльность команды (eNPC = 88%) и лояльность к руководителю (mNPC = 85,7%).
— Мы сократили сроки решения проблем в 2,5 раза.
— Удалось в 10 раз сократить очередь массовых проблем.
И напоследок: что можно сделать в вашей команде в качестве первого шага к изменениям?
Задать три вопроса вашему сотруднику про себя в роли руководителя на 1:1-встречах:
1) Что мне стоит продолжить делать?
2) Что мне стоит прекратить делать?
3) Что стоит начать делать?
Находите и создавайте крутые и сильные команды вместе со своими коллегами!
По мотивам доклада Константина Лапина «Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» на конференции PeopleSense'25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2❤6👍3
Топ-3 шаблона встреч 1:1 для руководителей
Если регулярно синкаться с сотрудниками, легко вычислить общую ахиллесову пяту вне зависимости от формата — тайминги.
Недавно мы выпускали подборку ice breakers для ретро, а сегодня уделим внимание встречам 1:1 и разберем универсальные простые шаблоны, которые помогут превратить разговоры в результаты и уложиться в отведенное время.
🤩 Шаблон 1
Для регулярных встреч, на которых вы проверяете состояние сотрудника или его задач.
Не обязательно гуглить топ-20 вопросов для 1:1, чтобы провести такую встречу продуктивно. Напротив, делегируйте эту задачу сотруднику: пусть он подготовит свои вопросы (пожелания, предложения), пропишет ожидаемое время обсуждения каждого и отправит вам перед синком, чтобы вы знали повестку, но не задавали ее. Во время встречи так же сотрудник запишет все выводы.
Пример:
Это может быть простейшая таблица из трех колонок.
1) Тема для обсуждения.
2) Отведенное теме время.
3) К чему пришли в ходе встречи.
🤩 Шаблон 2
Если сотрудник не может сформулировать запрос на 1:1 или даже не знает, что ему это нужно.
Не все люди расположены к рефлексии и готовы доверять наболевшее, особенно по командным задачам руководителю. В таких случаях поможет более четкий регламент, который уже придется готовить вам — зато он может быть универсальным для любого сотрудника и его также можно будет предлагать заполнять самостоятельно в будущем.
Пример:
Маркированный список с обязательными темами для обсуждения.
🤩 Small talk.
🤩 Достижения (успехи, результаты).
🤩 Вызовы (проблемные ситуации, препятствия).
🤩 Обратная связь от вас (о достижениях и вызовах).
🤩 Планирование (следующие шаги по результатам встречи).
🤩 Шаблон 3
Для встреч по процессам, команде, принятию решений.
Индивидуальные встречи не всегда проводятся для сотрудника и про него, хотя чаще всего это именно так. Бывает, вам как руководителю нужно принять решение, которое затронет всех, а следовательно, и обсудить его нужно тоже со всеми. Это можно сделать на 1:1.
Пример:
Пул общих вопросов (могут меняться в зависимости от цели встречи).
1) Как ты?
2) Что сейчас тяжело/волнует/тормозит/неинтересно в работе?
3) Что можно улучшить в процессах/команде?
4) Каково тебе в команде, со мной как руководителем? (Тут важно сразу отразить обратную связь.)
5) В чем тебе сейчас интересно развиваться / какую цель в работе ты для себя видишь / какие задачи хочешь брать чаще?
6) Какие у тебя есть еще не озвученные идеи?
7) Какая поддержка тебе сейчас нужна?
🤩 4 столпа продуктивной 1:1
Шаблоны могут помочь встрече уложиться в тайминги, но разговор превратится в результат только тогда, когда оба участника будут регулярно заранее готовить 4 вещи:
🤩 Цель встречи (что получит каждая сторона, инвестировав в процесс свои ресурсы).
🤩 Актуальная информация (о команде, процессах, теме обсуждения).
🤩 Эмоциональный фон (если у сотрудника сломана нога и это влияет на скорость работы, руководителю следует знать об этом).
🤩 Прозрачная нагрузка (если один сотрудник работает 20 часов в неделю, а другой на аналогичной должности 40, это важно учитывать).
Получился ли этот пост полезным для вас? Дайте нам знать реакциями:
👍 — смогу что-то использовать.
👎 — лучше бы просто список вопросов дали.
#подборка #коммуникация
@pplsense
Если регулярно синкаться с сотрудниками, легко вычислить общую ахиллесову пяту вне зависимости от формата — тайминги.
Недавно мы выпускали подборку ice breakers для ретро, а сегодня уделим внимание встречам 1:1 и разберем универсальные простые шаблоны, которые помогут превратить разговоры в результаты и уложиться в отведенное время.
Для регулярных встреч, на которых вы проверяете состояние сотрудника или его задач.
Не обязательно гуглить топ-20 вопросов для 1:1, чтобы провести такую встречу продуктивно. Напротив, делегируйте эту задачу сотруднику: пусть он подготовит свои вопросы (пожелания, предложения), пропишет ожидаемое время обсуждения каждого и отправит вам перед синком, чтобы вы знали повестку, но не задавали ее. Во время встречи так же сотрудник запишет все выводы.
Пример:
Это может быть простейшая таблица из трех колонок.
1) Тема для обсуждения.
2) Отведенное теме время.
3) К чему пришли в ходе встречи.
Если сотрудник не может сформулировать запрос на 1:1 или даже не знает, что ему это нужно.
Не все люди расположены к рефлексии и готовы доверять наболевшее, особенно по командным задачам руководителю. В таких случаях поможет более четкий регламент, который уже придется готовить вам — зато он может быть универсальным для любого сотрудника и его также можно будет предлагать заполнять самостоятельно в будущем.
Пример:
Маркированный список с обязательными темами для обсуждения.
Для встреч по процессам, команде, принятию решений.
Индивидуальные встречи не всегда проводятся для сотрудника и про него, хотя чаще всего это именно так. Бывает, вам как руководителю нужно принять решение, которое затронет всех, а следовательно, и обсудить его нужно тоже со всеми. Это можно сделать на 1:1.
Пример:
Пул общих вопросов (могут меняться в зависимости от цели встречи).
1) Как ты?
2) Что сейчас тяжело/волнует/тормозит/неинтересно в работе?
3) Что можно улучшить в процессах/команде?
4) Каково тебе в команде, со мной как руководителем? (Тут важно сразу отразить обратную связь.)
5) В чем тебе сейчас интересно развиваться / какую цель в работе ты для себя видишь / какие задачи хочешь брать чаще?
6) Какие у тебя есть еще не озвученные идеи?
7) Какая поддержка тебе сейчас нужна?
Шаблоны могут помочь встрече уложиться в тайминги, но разговор превратится в результат только тогда, когда оба участника будут регулярно заранее готовить 4 вещи:
Получился ли этот пост полезным для вас? Дайте нам знать реакциями:
👍 — смогу что-то использовать.
👎 — лучше бы просто список вопросов дали.
#подборка #коммуникация
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍6
Через 4 дня закрываем сбор данных по исследованию
«Менеджмент продуктов 2025»
Если вы или ваши коллеги работаете в менеджменте продуктов — это напоминание для вас 💌
До 17 ноября принимаем ответы — заполнить опрос можно всего за 15–20 минут.
Поделитесь мнением о состоянии и развитии профессии — и получите сразу 20 топовых докладов с наших последних конференций: ProductSense’25 про управление продуктами и PeopleSense’25 про управление командами, процессами и собой.
Опрос анонимный, результаты опубликуем в нашем блоге и телеграм-канале @productsense. Прошлые исследования можно посмотреть на нашем сайте.
👉 Участвовать в исследовании →
@pplsense
«Менеджмент продуктов 2025»
Если вы или ваши коллеги работаете в менеджменте продуктов — это напоминание для вас 💌
До 17 ноября принимаем ответы — заполнить опрос можно всего за 15–20 минут.
Поделитесь мнением о состоянии и развитии профессии — и получите сразу 20 топовых докладов с наших последних конференций: ProductSense’25 про управление продуктами и PeopleSense’25 про управление командами, процессами и собой.
Опрос анонимный, результаты опубликуем в нашем блоге и телеграм-канале @productsense. Прошлые исследования можно посмотреть на нашем сайте.
👉 Участвовать в исследовании →
@pplsense
❤2
Как перестать вечно откладывать и начать делать
Когда в продукте, команде или личных задачах нужно сделать что-то новое или перестроить процесс — это может откладываться неделями и месяцами, даже если у вас уже есть план и известны конкретные шаги. Почему это происходит и можно ли натренироваться действовать иначе? Разбираем метод Immunity to Change, который поможет меньше прокрастинировать и быстрее двигаться к целям.
Исследователи взрослого развития в Гарварде Роберт Киган и Лиза Лэйхи говорят, что у каждого человека есть набор установок, который удерживает нас в привычной системе реакций на ситуации и мешает выйти за ее пределы. Это так называемый иммунитет к переменам, или неприятие перемен.
Чтобы переключиться на другой способ мышления, попробуйте использовать следующую практику — можете сразу взять бумагу с ручкой или открыть заметки и выполнять по шагам.
Immunity To Change, или Карта сопротивления
1. Цель
Определите важную для себя цель, которую вы постоянно откладываете. Подумайте, какие убеждения мешают вам сдвинуться с места. Сформулируйте гипотезу о том, что нужно изменить.
Важно: формулировка должна быть позитивной:
❌ «Не бояться предлагать идеи по развитию продуктового направления».
✅ «Выступить с инициативой развивать продуктовое направление в компании».
2. Вызов
Опишите ваше глобальное намерение — ради чего большего вы хотите достичь этой цели.
✅ «Хочу реализоваться как продуктовый лидер, чтобы развивать индустрию и компанию».
3. Вместо этого делаю / не делаю
Запишите факты без интерпретаций: как вы действуете или бездействуете, сопротивляясь цели.
✅ «Ухожу в текущие операционные задачи, ссылаясь на нехватку времени сделать структурированный документ с видением».
✅ «Говорю себе, что идея еще сырая и рано выносить ее наружу».
4. Почему я это делаю / не делаю
Сформулируйте страхи и переживания, которыми обусловлено ваше поведение. Запишите, что произойдет, если вы перестанете делать действие из пункта 3. Чего вы опасаетесь?
✅ «Если я сделаю структурированный документ с видением, мне будет страшно презентовать его руководству, потому что боюсь, что меня засмеют и осудят».
✅ «Если я отправлю черновой вариант своего видения, меня сочтут некомпетентной».
5. Установки
Выпишите, какие установки провоцируют ваши страхи и переживания.
✅ «Я любо идеальна, либо молчу».
Для определения установок можно использовать промпт:
6. Эксперименты
Составьте простой план первых маленьких шагов, которые помогут проверить ваши установки и начать действовать.
Можно воспользоваться промптом:
✅
Тест: «Сказать коллегам, что я запускаю сообщество, где мы можем вместе развивать продуктовое мышление».
Ожидаемый кошмар: «Меня засмеют, и никто не вступит в чат».
Факт: «Семь коллег поддержали, уважение не упало».
По мотивам мастер-класса «Immunity to Сhange: как достигать целей без сопротивления» Анастасии Баландиной на конференции PeopleSense’25.
🎁 Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25.
Пройдите анонимный опрос для нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025». Это займет 15–20 минут — а подборку вы получите сразу.
С результатами исследований прошлых лет можно ознакомиться на сайте.
@pplsense
Когда в продукте, команде или личных задачах нужно сделать что-то новое или перестроить процесс — это может откладываться неделями и месяцами, даже если у вас уже есть план и известны конкретные шаги. Почему это происходит и можно ли натренироваться действовать иначе? Разбираем метод Immunity to Change, который поможет меньше прокрастинировать и быстрее двигаться к целям.
Исследователи взрослого развития в Гарварде Роберт Киган и Лиза Лэйхи говорят, что у каждого человека есть набор установок, который удерживает нас в привычной системе реакций на ситуации и мешает выйти за ее пределы. Это так называемый иммунитет к переменам, или неприятие перемен.
Чтобы переключиться на другой способ мышления, попробуйте использовать следующую практику — можете сразу взять бумагу с ручкой или открыть заметки и выполнять по шагам.
Immunity To Change, или Карта сопротивления
1. Цель
Определите важную для себя цель, которую вы постоянно откладываете. Подумайте, какие убеждения мешают вам сдвинуться с места. Сформулируйте гипотезу о том, что нужно изменить.
Важно: формулировка должна быть позитивной:
❌ «Не бояться предлагать идеи по развитию продуктового направления».
✅ «Выступить с инициативой развивать продуктовое направление в компании».
2. Вызов
Опишите ваше глобальное намерение — ради чего большего вы хотите достичь этой цели.
✅ «Хочу реализоваться как продуктовый лидер, чтобы развивать индустрию и компанию».
3. Вместо этого делаю / не делаю
Запишите факты без интерпретаций: как вы действуете или бездействуете, сопротивляясь цели.
✅ «Ухожу в текущие операционные задачи, ссылаясь на нехватку времени сделать структурированный документ с видением».
✅ «Говорю себе, что идея еще сырая и рано выносить ее наружу».
4. Почему я это делаю / не делаю
Сформулируйте страхи и переживания, которыми обусловлено ваше поведение. Запишите, что произойдет, если вы перестанете делать действие из пункта 3. Чего вы опасаетесь?
✅ «Если я сделаю структурированный документ с видением, мне будет страшно презентовать его руководству, потому что боюсь, что меня засмеют и осудят».
✅ «Если я отправлю черновой вариант своего видения, меня сочтут некомпетентной».
5. Установки
Выпишите, какие установки провоцируют ваши страхи и переживания.
✅ «Я любо идеальна, либо молчу».
Для определения установок можно использовать промпт:
Действуй как коуч, который опирается на модель развития Кигана. Помоги мне с рефлексией относительно того, что мешает мне двигаться к цели [вставить цель]. Ниже я напишу переживания, которые мешают мне двигаться к моей цели. Исходя из моих переживаний, каковы мои ограничивающие убеждения? Оставайся в контексте модели развития Кигана.
6. Эксперименты
Составьте простой план первых маленьких шагов, которые помогут проверить ваши установки и начать действовать.
Можно воспользоваться промптом:
В модели Кигана есть этап проверки собственных убеждений, помоги мне разработать эксперименты, которые позволят мне проверить реальность моих убеждений. Предложи 2–4 способа для каждого убеждения, включая быстрые и доступные тесты, которые можно провести практически сразу, и сложные многокомпонентные тесты, которые могут занять много времени, но глубоко изменят меня.
✅
Тест: «Сказать коллегам, что я запускаю сообщество, где мы можем вместе развивать продуктовое мышление».
Ожидаемый кошмар: «Меня засмеют, и никто не вступит в чат».
Факт: «Семь коллег поддержали, уважение не упало».
По мотивам мастер-класса «Immunity to Сhange: как достигать целей без сопротивления» Анастасии Баландиной на конференции PeopleSense’25.
🎁 Дарим доступ к 20 лучшим докладам конференций этого года ProductSense’25 и PeopleSense’25.
Пройдите анонимный опрос для нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025». Это займет 15–20 минут — а подборку вы получите сразу.
С результатами исследований прошлых лет можно ознакомиться на сайте.
@pplsense
❤5👍1
Если вас можно понять не так — вас обязательно поймут не так
Эффективная коммуникация начинается с осознания разрыва между уровнями понимания темы того, кто объясняет и того, кто слушает.
Этот разрыв описывает Ли ЛеФевер в книге «Искусство объяснять»: чем глубже вы разбираетесь в теме, тем труднее вам объяснить ее тому, кто в ней не разбирается. Это «проклятие знания». Вы пропускаете «очевидные» шаги — но они очевидны только вам.
Чтобы избежать этого проклятия, нужно не просто говорить яснее — а говорить на уровне слушающего. В этом могут помочь три шага.
Шаг 1: Проведите диагностику уровня понимания
Перед тем как формулировать мысль, выясните:
— Что собеседник уже знает?
— Какие термины для него естественны?
— Какие примеры будут для него значимы?
Без этого вы рискуете говорить на языке, который не переводится.
Пример:
Бизнес-цель («увеличить удержание»), инженерная задача («ускорить загрузку экрана») и клиентский опыт («не ждать, а сразу пользоваться») — это три разных угла зрения, описывающих один результат. Ваша задача в коммуникациях — не выбрать «правильный», а подстроиться под каждого, с кем говорите, чтобы вас поняли однозначно.
Шаг 2: Переводите на тот язык, который поймут
Особенно это важно при работе с техническими ролями. OKR или «улучшить UX» без контекста остаются абстракциями. А абстракции интерпретируют — часто по-разному.
Вместо «Нам нужно повысить конверсию» скажите: «Если форма оплаты будет грузиться дольше 1,2 сек, 18% пользователей уйдут. Нам нужно уложиться в этот порог».
Это не упрощение и без того очевидного. Это перевод смысла в измеримый, релевантный контекст — и единственный способ связать повседневную работу с результатом.
Шаг 3: Проверяйте понимание того, что вы озвучили
«Все понятно?» почти всегда вызывает вежливое «да» — даже если человек в замешательстве.
Вместо этого попросите переформулировать цель своими словами:
— «Как ты понял, что будет считаться успехом?»
— «Что для тебя самое важное в этой задаче?»
Так вы не проверяете, слушали ли вас, а создаете пространство для совместной калибровки смысла. Это снижает количество недоговорок и повышает вовлеченность — потому что человек чувствует: его понимание важно.
Где это критично?
🔴 При масштабировании команд: чем больше людей, тем выше «переводческий шум».
🔴 В распределенной работе: роли мыслят в своих рамках, а цель требует понимания общей картины.
🔴 На выступлениях: аудитория не обязана вникать — ваша задача сделать так, чтобы смысл дошел без усилий со стороны слушателей.
Понимание — это активный процесс. На его эффективность могут повлиять усилия с обеих сторон.
В следующем посте будет традиционный кейс, а пока он не вышел, напишите в обсуждении, ждете ли вы от этой рубрики только теорию и разбор, или сами кейсы вам тоже интересно обдумывать?
#кейсы #кейс_11 #руководитель #объяснять #управлять #коммуникация
@pplsense
Эффективная коммуникация начинается с осознания разрыва между уровнями понимания темы того, кто объясняет и того, кто слушает.
Этот разрыв описывает Ли ЛеФевер в книге «Искусство объяснять»: чем глубже вы разбираетесь в теме, тем труднее вам объяснить ее тому, кто в ней не разбирается. Это «проклятие знания». Вы пропускаете «очевидные» шаги — но они очевидны только вам.
Чтобы избежать этого проклятия, нужно не просто говорить яснее — а говорить на уровне слушающего. В этом могут помочь три шага.
Шаг 1: Проведите диагностику уровня понимания
Перед тем как формулировать мысль, выясните:
— Что собеседник уже знает?
— Какие термины для него естественны?
— Какие примеры будут для него значимы?
Без этого вы рискуете говорить на языке, который не переводится.
Пример:
Бизнес-цель («увеличить удержание»), инженерная задача («ускорить загрузку экрана») и клиентский опыт («не ждать, а сразу пользоваться») — это три разных угла зрения, описывающих один результат. Ваша задача в коммуникациях — не выбрать «правильный», а подстроиться под каждого, с кем говорите, чтобы вас поняли однозначно.
Шаг 2: Переводите на тот язык, который поймут
Особенно это важно при работе с техническими ролями. OKR или «улучшить UX» без контекста остаются абстракциями. А абстракции интерпретируют — часто по-разному.
Вместо «Нам нужно повысить конверсию» скажите: «Если форма оплаты будет грузиться дольше 1,2 сек, 18% пользователей уйдут. Нам нужно уложиться в этот порог».
Это не упрощение и без того очевидного. Это перевод смысла в измеримый, релевантный контекст — и единственный способ связать повседневную работу с результатом.
Шаг 3: Проверяйте понимание того, что вы озвучили
«Все понятно?» почти всегда вызывает вежливое «да» — даже если человек в замешательстве.
Вместо этого попросите переформулировать цель своими словами:
— «Как ты понял, что будет считаться успехом?»
— «Что для тебя самое важное в этой задаче?»
Так вы не проверяете, слушали ли вас, а создаете пространство для совместной калибровки смысла. Это снижает количество недоговорок и повышает вовлеченность — потому что человек чувствует: его понимание важно.
Где это критично?
Понимание — это активный процесс. На его эффективность могут повлиять усилия с обеих сторон.
В следующем посте будет традиционный кейс, а пока он не вышел, напишите в обсуждении, ждете ли вы от этой рубрики только теорию и разбор, или сами кейсы вам тоже интересно обдумывать?
#кейсы #кейс_11 #руководитель #объяснять #управлять #коммуникация
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3👍1
Кейс 11: «Мы же договорились…»
Вы запустили новую инициативу: команда сама решает, какие элементы интерфейса улучшить, чтобы больше пользователей завершали заполнение профиля.
На старте вы сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца».
Команда кивнула. Никто не задал уточняющих вопросов. Вы подумали: «Всем все понятно. Главное — чтобы люди дошли до конца».
Через две недели демо. Результат: новый экран профиля с плавными анимациями, интерактивными иконками, градиентами и дружелюбной подсказкой: «Ты почти там!»
— Почему выбрали именно это? — спрашиваете вы.
— А вы же сказали: «улучшить профиль», — отвечают.
— И мы сделали его… приятнее.
Вы молчите. Потому что вы не сказали, что значит «улучшить». Вы не назвали метрику. Вы не сказали, что «улучшение» — это конверсия из «начал заполнять на первом экране» в «успешно сохранил изменения на последнем». Команда сделала то, что услышала: «чтобы клиенту больше нравился интерфейс» (и как измерить это «больше?»).
И теперь вы ловите себя на мысли: «Если они не понимают разницу между “красиво” и “эффективно” — значит, я все еще должен все контролировать. А если я должен — зачем вообще делегировал?»
Вопросы для вас:
1) Когда вы в последний раз говорили «улучшить» — и не уточняли, как именно вы это измерите?
2) Какие еще «очевидные» слова вы используете, которые для вас — инструкция, а для команды — пространство для интерпретаций?
3) Что вы можете сделать, чтобы «улучшить» перестало быть абстрактным словом — даже если вы не хотите каждый раз говорить «метрика»?
Пока мы готовим разбор, напишите в комментариях, какие еще «очевидные» слова вы используете, которые не воспринимаются верно, пока не объяснишь их?
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
Вы запустили новую инициативу: команда сама решает, какие элементы интерфейса улучшить, чтобы больше пользователей завершали заполнение профиля.
На старте вы сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца».
Команда кивнула. Никто не задал уточняющих вопросов. Вы подумали: «Всем все понятно. Главное — чтобы люди дошли до конца».
Через две недели демо. Результат: новый экран профиля с плавными анимациями, интерактивными иконками, градиентами и дружелюбной подсказкой: «Ты почти там!»
— Почему выбрали именно это? — спрашиваете вы.
— А вы же сказали: «улучшить профиль», — отвечают.
— И мы сделали его… приятнее.
Вы молчите. Потому что вы не сказали, что значит «улучшить». Вы не назвали метрику. Вы не сказали, что «улучшение» — это конверсия из «начал заполнять на первом экране» в «успешно сохранил изменения на последнем». Команда сделала то, что услышала: «чтобы клиенту больше нравился интерфейс» (и как измерить это «больше?»).
И теперь вы ловите себя на мысли: «Если они не понимают разницу между “красиво” и “эффективно” — значит, я все еще должен все контролировать. А если я должен — зачем вообще делегировал?»
Вопросы для вас:
1) Когда вы в последний раз говорили «улучшить» — и не уточняли, как именно вы это измерите?
2) Какие еще «очевидные» слова вы используете, которые для вас — инструкция, а для команды — пространство для интерпретаций?
3) Что вы можете сделать, чтобы «улучшить» перестало быть абстрактным словом — даже если вы не хотите каждый раз говорить «метрика»?
Пока мы готовим разбор, напишите в комментариях, какие еще «очевидные» слова вы используете, которые не воспринимаются верно, пока не объяснишь их?
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
❤11👍1🔥1
Разбор кейса №11: «Мы же договорились…»
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
🤩 шаг: замените цель-направление на цель-договоренность
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
🤩 шаг: проводите «проверку перевода» сразу после формулировки цели
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
🤩 шаг: создайте «минимальный общий язык» для новых инициатив
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
🤩 шаг: не требуйте от себя «идеального объяснения» — требуйте «проверенного понимания»
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥4👍2
Кто вы: NPC или игрок?
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Игровая диагностика:
Запишите три рабочие ситуации, в которых вы чаще всего действуете на автомате, как NPC.
Как бы повел себя Игрок в этих ситуациях?
Какие роли можно было бы осознанно выбрать (стратег, медиатор, аналитик, наблюдатель и т. д.)?
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
🔥6👎2👍1
4 совета, как заонбордить нового сотрудника и не потратить время зря
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
1🔥8❤1👍1
🙌 Встречаемся 4–5 июня
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
👍3🔥2❤1
4 лайфхака для обратной связи сотрудникам по итогам года
Чтобы никто не испытал лишнего стресса
Календарный год заканчивается, день Икс все ближе — годовые оценки, грейдинги, ретроспективы… оценить работу команды, ничего не занизив / не завысив, непросто, ведь результат не всегда измеряется в цифрах, а зависит от множества факторов: от market fit до внутренней коммуникации.
Чтобы в итоге неизбежный день Икс не превратился либо в формальность, либо в стресс для всех, мы подготовили 4 лайфхака, которые помогут дать взвешенную и конструктивную оценку.
🤩 Оценка через контекст
KPI важны, но они лишь часть картины.
Спросите себя:
• Какие внешние / внутренние обстоятельства повлияли на результат?
• Что команда сделала лучше, чем в прошлом году — даже если метрики чуть ниже?
• Где проявилась инициатива, обучение, кросс-функциональная поддержка?
✏️ Инструмент: фреймворк “Start – Stop – Continue” для итоговой встречи. Задайте команде вопросы:
• Что начать делать в следующем году?
• Что прекратить — даже если «всегда так делали»?
• Что продолжать, потому что это работает?
🤩 Разделяйте человека и задачу
Оценивайте не «кто не справился», а «что пошло не так и почему».
✏️ Инструмент: «5 почему» + «Что зависело от меня?»
Возьмите любую проблему («мы не уложились в дедлайн», «метрика не выросла») и задайте вопрос: «Почему это произошло?» → Получите ответ. Затем спросите: «Почему именно это стало причиной?» — и так до 5 раз, пока не дойдете до системного уровня: процесса, нехватки ясности, конфликта приоритетов, отсутствия обратной связи.
🤩 Включайте команду в оценку
Попросите каждого:
• Написать 2–3 личных достижения, даже «невидимых» — например, наставничество, документация, улучшение CI / CD).
• Написать 1–2 командных достижения.
• Предложить критерии и оценить по ним, насколько цели были понятны и достижимы.
✏️ Инструмент: «Оценочный лист от команды».
Разошлите простую форму (можно в Notion, Google Docs или даже в чате):
1) Что мы достигли — и почему это важно?
2) Что пошло не так — и что этому мешало?
3) Где я вырос(ла) лично за этот период?
4) Что нам нужно изменить в работе — и что я готов(а) для этого сделать?
🤩 Давайте обратную связь, а не вердикт
❌ «Ты получил 2 из 5 по шкале T» — это вердикт (констатация факта).
✔️ «В этом году ты сильно вырос в X. Давай подумаем, как усилить Y — у тебя для этого есть ресурсы / интерес?» — это обратная связь с приглашением к диалогу.
✏️ Инструмент: формула «Наблюдение + Влияние + Варианты».
Пример:
«Когда ты взял инициативу в спринт-планировании (наблюдение), команда стала быстрее согласовывать приоритеты (влияние). Может, в следующем квартале попробуем дать тебе больше автономии в этом? (вариант)»
Если после такого дня Икс команда будет знать, куда расти, а вы — что работает (и что зависит от вас), то все останутся в плюсе.
А какие практики используете вы? Делитесь в комментариях⬇️
@pplsense
Чтобы никто не испытал лишнего стресса
Календарный год заканчивается, день Икс все ближе — годовые оценки, грейдинги, ретроспективы… оценить работу команды, ничего не занизив / не завысив, непросто, ведь результат не всегда измеряется в цифрах, а зависит от множества факторов: от market fit до внутренней коммуникации.
Чтобы в итоге неизбежный день Икс не превратился либо в формальность, либо в стресс для всех, мы подготовили 4 лайфхака, которые помогут дать взвешенную и конструктивную оценку.
KPI важны, но они лишь часть картины.
Спросите себя:
• Какие внешние / внутренние обстоятельства повлияли на результат?
• Что команда сделала лучше, чем в прошлом году — даже если метрики чуть ниже?
• Где проявилась инициатива, обучение, кросс-функциональная поддержка?
• Что начать делать в следующем году?
• Что прекратить — даже если «всегда так делали»?
• Что продолжать, потому что это работает?
Оценивайте не «кто не справился», а «что пошло не так и почему».
Возьмите любую проблему («мы не уложились в дедлайн», «метрика не выросла») и задайте вопрос: «Почему это произошло?» → Получите ответ. Затем спросите: «Почему именно это стало причиной?» — и так до 5 раз, пока не дойдете до системного уровня: процесса, нехватки ясности, конфликта приоритетов, отсутствия обратной связи.
Попросите каждого:
• Написать 2–3 личных достижения, даже «невидимых» — например, наставничество, документация, улучшение CI / CD).
• Написать 1–2 командных достижения.
• Предложить критерии и оценить по ним, насколько цели были понятны и достижимы.
Разошлите простую форму (можно в Notion, Google Docs или даже в чате):
1) Что мы достигли — и почему это важно?
2) Что пошло не так — и что этому мешало?
3) Где я вырос(ла) лично за этот период?
4) Что нам нужно изменить в работе — и что я готов(а) для этого сделать?
Пример:
«Когда ты взял инициативу в спринт-планировании (наблюдение), команда стала быстрее согласовывать приоритеты (влияние). Может, в следующем квартале попробуем дать тебе больше автономии в этом? (вариант)»
Если после такого дня Икс команда будет знать, куда расти, а вы — что работает (и что зависит от вас), то все останутся в плюсе.
А какие практики используете вы? Делитесь в комментариях
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3❤8👍3🔥2
Пусть к Новому году горит только гирлянда на елке
4 способа для профилактики выгорания
Чем ближе Новый год, тем сильнее давление «все успеть» — особенно если вы несете ответственность за продукт, команду и ожидания стейкхолдеров. Но если вы бросите на закрытие задач все ресурсы сейчас, январь может начаться не с роста, а с выгорания.
Подготовили 4 способа профилактики выгорания.
🤩 Заморозьте все «некритичные инициативы» с за неделю до Нового года
Если нерешение задачи не угрожает выручке, безопасности или юридическим обязательствам — она подождет.
В предпраздничные дни когнитивные ресурсы истощаются, а решения принимаются импульсивно. Лучше остановиться, чем запустить что-то, что придется разгребать в январе.
Пример
Когда стейкхолдер просит «быстро обсудить новую фичу», ответьте: «Отличная идея! Зафиксируем в бэклоге и приоритетно рассмотрим Х января, чтобы не забыть все договоренности за праздники и не проводить встречу еще раз».
🤩 Четко обозначьте, когда вы на связи, и назначьте замещающего, если это необходимо
Не говорите «я частично на связи». Это создает тревогу: и у вас («А вдруг пропущу важное?»), и у команды («А можно ли писать?»).
Ключ к децентрализованному лидерству — обучить команду принимать решения без вас. И вы сможете по-настоящему восстановиться.
Пример
В последний рабочий день отправьте сообщение: «С ХХ декабря по Х января я полностью офлайн. Все вопросы — к [имя замещающего]. Только в критических ситуациях (даунтайм, утечка данных) можно звонить мне. Все остальное — после Х января». И отключите уведомления в мессенджере и почте.
🤩 Отмените или перенесите все внутренние встречи после ХХ декабря
Ретроспективы, демо, планирования — если они не связаны с чем-то важным здесь и сейчас, их можно и нужно перенести.
В декабре внимание рассеяно, такие встречи проходят формально, решения уже поверхностные, энергия команды близка к нулю.
Пример
Вместо ретроспективы ХХ декабря предложите команде написать обратную связь асинхронно в форму или Миро, а итоги обсудить во второй рабочий день января.
🤩 Откажитесь от идеального завершения года
Нет такого понятия, как «идеально закрытый год». Всегда останется что-то недоделанное — и это нормально.
Стремление завершить все-все — ловушка перфекционизма. Она мешает стратегически отдохнуть и вернуться в январе с ясной головой.
Пример
Если дорожную карту не утвердили до праздников — зафиксируйте черновик, назначьте дату финального согласования на январь и напишите в чат: «До Нового года фокус — на отдых. Все, что не горит — ждет нас в 2026».
Профилактика выгорания в декабре — это не столько «поберечь себя», сколько обеспечить устойчивость команды и продукта в январе.
Поделитесь этим постом с коллегой, который «еще чуть-чуть поработает» перед каникулами.
@pplsense
4 способа для профилактики выгорания
Чем ближе Новый год, тем сильнее давление «все успеть» — особенно если вы несете ответственность за продукт, команду и ожидания стейкхолдеров. Но если вы бросите на закрытие задач все ресурсы сейчас, январь может начаться не с роста, а с выгорания.
Подготовили 4 способа профилактики выгорания.
Если нерешение задачи не угрожает выручке, безопасности или юридическим обязательствам — она подождет.
В предпраздничные дни когнитивные ресурсы истощаются, а решения принимаются импульсивно. Лучше остановиться, чем запустить что-то, что придется разгребать в январе.
Пример
Когда стейкхолдер просит «быстро обсудить новую фичу», ответьте: «Отличная идея! Зафиксируем в бэклоге и приоритетно рассмотрим Х января, чтобы не забыть все договоренности за праздники и не проводить встречу еще раз».
Не говорите «я частично на связи». Это создает тревогу: и у вас («А вдруг пропущу важное?»), и у команды («А можно ли писать?»).
Ключ к децентрализованному лидерству — обучить команду принимать решения без вас. И вы сможете по-настоящему восстановиться.
Пример
В последний рабочий день отправьте сообщение: «С ХХ декабря по Х января я полностью офлайн. Все вопросы — к [имя замещающего]. Только в критических ситуациях (даунтайм, утечка данных) можно звонить мне. Все остальное — после Х января». И отключите уведомления в мессенджере и почте.
Ретроспективы, демо, планирования — если они не связаны с чем-то важным здесь и сейчас, их можно и нужно перенести.
В декабре внимание рассеяно, такие встречи проходят формально, решения уже поверхностные, энергия команды близка к нулю.
Пример
Вместо ретроспективы ХХ декабря предложите команде написать обратную связь асинхронно в форму или Миро, а итоги обсудить во второй рабочий день января.
Нет такого понятия, как «идеально закрытый год». Всегда останется что-то недоделанное — и это нормально.
Стремление завершить все-все — ловушка перфекционизма. Она мешает стратегически отдохнуть и вернуться в январе с ясной головой.
Пример
Если дорожную карту не утвердили до праздников — зафиксируйте черновик, назначьте дату финального согласования на январь и напишите в чат: «До Нового года фокус — на отдых. Все, что не горит — ждет нас в 2026».
Профилактика выгорания в декабре — это не столько «поберечь себя», сколько обеспечить устойчивость команды и продукта в январе.
Поделитесь этим постом с коллегой, который «еще чуть-чуть поработает» перед каникулами.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍1🔥1