Когда делегирование не работает (и что с этим делать)

Все говорят, что делегирование – это спасение для руководителя: меньше рутины, больше времени на стратегию, развитие команды и рост бизнеса. Но почему тогда так часто это приводит не к эффективности, а к хаосу?

Дело в том, что делегирование не всегда срабатывает. Разберёмся, в каких ситуациях оно проваливается и как этого избежать.

❌ Задача поставлена размыто
Руководитель: «Сделай презентацию к встрече».
Сотрудник: «Окей… А что именно в ней должно быть? Для кого? Какой стиль?»
Как итог, сотрудник делает «как понял», но результат не соответствует ожиданиям. Задачу приходится переделывать.

Как избежать: чётко объяснять суть задачи, желаемый результат и критерии успеха. Вместо «сделай презентацию» давать понятные критерии: «собери 10 слайдов, где 1-3 – о проблеме, 4-7 – о решении, 8-10 – о выгодах для клиента».


❌ Неправильно выбран человек
Руководитель: «Эта задача несложная, поручим её новенькому».
Сотрудник: «Я попробую, но мне вообще непонятно, что делать…»
Как итог, работа затягивается, появляются ошибки, сотрудник в стрессе и боится подойти и сказать, что он не справляется, ведь это проявление некомпетентности.

Как избежать: оценивать навыки и опыт сотрудника перед делегированием. Если человек неопытный, сначала стоит дать ему понятную инструкцию, небольшой тестовый проект или помощь наставника. Также не стоит делегировать стратегические задачи если человек не погружен в контекст, даже если это опытный сотрудник.


❌ Нет контроля, но есть ожидания
Руководитель: «Дал задачу – значит, всё будет сделано».
Сотрудник: «Сейчас закончу срочные дела, потом займусь…»
Как итог: через неделю дедлайн прошел, работа не выполнена, все заинтересованные стороны имеют большие потери.

Как избежать: определять промежуточные точки контроля. Например, не просто «сделай проект к пятнице», а «в среду покажи первый вариант».


❌ «Делегирование» превращается в перекладывание ответственности
Руководитель: «Сотрудники должны проявлять инициативу!»
Сотрудник: «А как это сделать, если у нас нет инструментов, ресурсов и полномочий?»
Как итог, у команды нет нужных доступов, данных или решений, задача не выполнена. Руководитель не получил ожидаемый результат, а получил виноватых сотрудников и остался недоволен.

Как избежать: Вместе с задачей давать сотруднику всё необходимое – информацию, ресурсы и полномочия.


❌ У сотрудника нет мотивации
Руководитель: «Сделай отчёт».
Сотрудник (про себя): «А зачем? Его всё равно никто не читает…»
Как итог, задача выполняется формально, без инициативы и должного качества.

Как избежать: показывать ценность задачи и как она влияет на общую картину. Вместо «сделай отчёт» донесите важность поставленной задачи: «этот отчёт поможет нам понять, какие проекты приносят больше прибыли. На его основе примем решения по целям года».


Делегирование не работает, если задачи ставятся размыто, передаются неподходящим людям, остаются без контроля или теряют смысл. Но если вы чётко формулируете ожидания, даёте нужные ресурсы и помогаете сотруднику понять ценность работы, оно превращается в мощный инструмент.

Так что ответ на вопрос «делегировать или нет?» простой: да, но только грамотно.

✏️Как сделать погружение в новый проект быстрым и эффективным: основы андрагогики и подходы к обучению команды

Развитие специалистов напрямую влияет на эффективность бизнеса, адаптивность к изменениям и достижение стратегических целей. Часто руководители советуют своим подчиненным пройти курсы или самостоятельно освоить тот или иной материал, но бывают и ситуации, в которых руководитель сам становится агентом изменений в команде и его задача — научить коллег, дать им знания и помочь переложить полученные знания на жизнь и применять в рабочих задачах.

Взрослые люди учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения и они хотят видеть практическую пользу от обучения сразу. Здесь на помощь приходит андрагогика — наука, которая изучает подходы к обучению взрослых, делая процесс более эффективным и мотивирующим.

Чтобы обучение взрослых людей было результативным, важно учитывать их особенности и подходить к процессу осознанно. Вот ключевые принципы:

1️⃣ Покажите ценность обучения
Взрослые учатся, когда видят пользу для себя. Покажите, как новые знания или навыки помогут им решать задачи, повышать квалификацию или добиваться карьерного роста.

2️⃣ Учитывайте опыт команды
Каждый сотрудник приходит с багажом знаний. Используйте этот опыт: внедряйте обсуждения, обмен мнениями, кейсы из реальной практики.

3️⃣ Делайте обучение практичным
Минимум теории, максимум практики. Знания должны сразу применяться в работе: будь то новый инструмент, подход к управлению или решение конкретных проблем.

4️⃣ Дайте свободу выбора
Взрослым важно участвовать в процессе обучения: выбирайте вместе темы, форматы и интенсивность. Это повысит мотивацию и вовлеченность.

5️⃣ Создайте атмосферу доверия
Обучение будет успешным, если участники чувствуют уважение к своему опыту и мнению. Партнерский подход важнее авторитарного.

6️⃣ Используйте проблемный подход
Обучение должно быть направлено на решение конкретных задач. Вместо теоретических лекций предлагайте кейсы, тренинги или практические задания.

7️⃣ Постоянная обратная связь
Давайте команде возможность обсуждать результаты и улучшать процесс обучения. Регулярные итерации повышают эффективность.

Обучение коллег — это не только инвестиция в их профессиональное развитие, но и в будущее вашей команды и бизнеса. Следуя принципам андрагогики, вы сможете выстроить процесс так, чтобы он приносил максимальную пользу как сотрудникам, так и компании.

💡А как вы подходите к обучению своей команды?

Как можно повлиять на корпоративную культуру в компании?

В книге «Лидер и племя» (в оригинале Tribal Leadership), написанной Дэйвом Логаном, Джоном Кингом и Хэли Фишер-Райт, одной из самых известных работ по лидерству, авторы исследуют влияние корпоративной культуры на успех компаний.

Ключевая идея: каждая организация состоит из «племён» — групп людей, связанных общими ценностями и стилем общения. Люди естественным образом формируют племена — группы от 20 до 150 человек, взаимодействующие на основе определённой культуры.

Каждое племя проходит через 5 уровней развития культуры и лидер может влиять на их эволюцию. Развитие племенной культуры — ключ к успеху компании.

Авторы выделяют пять стадий племенного развития:
1️⃣ «Жизнь отстой»
Это крайняя форма деструктивной культуры. Члены племени несчастны, враждебны и могут даже прибегать к незаконным действиям.
2️⃣ «Моя жизнь отстой»
Сотрудники чувствуют себя жертвами обстоятельств, избегают ответственности, пессимистичны.
3️⃣ «Я крут»
Лидер индивидуалист, стремится к личному успеху, но коллектив остаётся разрозненным.
4️⃣ «Мы круты»
В команде сильное доверие, общая цель, а конкуренция идёт снаружи, а не внутри.
5️⃣ «Жизнь великолепна»
Это высший уровень, на котором племя вдохновлено глобальными идеями и меняет мир.

Согласно мнению авторов, лидеры не создают племена — они их находят и развивают.
🔻 Чем ниже текущий уровень команды (1-2), тем больше индивидуального подхода и поддержки.
🔺 Чем выше уровень (3-5), тем больше работы с ценностями, амбициями и командной синергией.

Главный инструмент лидера – это способность видеть потенциал команды и помогать ей эволюционировать. А с помощью каких инструментов это можно делать, поговорим далее.

О том, какие книги менеджеры продуктов также считают полезными для развития, можно узнать из результатов ежегодного исследования “Менеджмент продуктов 2024: карьера и профессиональное развитие, зарплаты, продуктовые компании, рекомендации сообщества” от ProductSense.

👉 Изучить отчет

Конференция PeopleSense 2025
Результат создают люди

• Почему управление через власть работает не так эффективно, как раньше?
• Какой подход к команде выбрать?
• Как взаимодействовать с командой в условиях быстро меняющегося контекста?

19–20 мая 2025 в Москве мы проведем PeopleSense — конференцию о человеко-ориентированном подходе в управлении командами, процессами и собой. Менеджеры и руководители соберутся вместе, чтобы поговорить честно: о командах, вызовах, ошибках и инсайтах, которые делают людей сильнее, а процессы эффективнее.

🗓 Что вас ждет?
→ Кейсы по лидерству и управлению командами
→ Глубокое погружение в системное мышление и процессы
→ Работающие техники коммуникации и взаимодействия с людьми
→ Практики обучения и развития сотрудников
→ Разговор о балансе, ресурсах и ментальном здоровье лидера

🎤 Хотите выступить?
Мы уже открыли прием докладов!
Дедлайн подачи заявки — 2 марта.
Подать заявку

🎟 Хотите участвовать?
Билеты в продаже на нашем сайте, сейчас цена самая выгодная!
Купить билет

Это не просто конференция. Это пространство для тех, кто хочет развиваться и становиться сильнее.
До встречи на PeopleSense!

👉 Подробнее о конференции

Как помочь людям меняться: нейролидерство в действии

Почему одни легко адаптируются к новому, а другие застывают в страхе?
Ответ кроется в том, как наш мозг воспринимает изменения.

💡 Главный секрет изменений – удовольствие (а не страх как мы привыкли думать).
Наш организм – это "кайфоловка": он вознаграждает нас позитивными эмоциями, если видит, что мы движемся в нужном направлении. Но есть нюанс: иногда удовольствие от настоящего перевешивает удовольствие от будущего.

Чтобы человек захотел меняться, нужно:
→ сделать будущее привлекательнее настоящего
→ не превращать настоящее в ад – это лишь усилит сопротивление
→ снизить тягу к стабильности, но не ломать ее насильно

Привычные действия требуют в 9 раз меньше энергии, чем новые. То есть когда руководитель предлагает команде что-то новое, стоит осознавать, что с точки зрения нейробиологии это звучит как: "Дай мне в 9 раз больше энергии!" А у людей этой энергии может не быть. Откуда ее брать?

Согласно SCARF-модели Дэвида Рока энергию на действия дают закрытые потребности:
🔹 Статус – признание, значимость
🔹 Определенность – понимание, что происходит
🔹 Автономность – свобода выбора и действий
🔹 Принадлежность – ощущение "я свой"
🔹 Справедливость – уверенность, что к тебе относятся честно

По этой модели удобно анализировать любые сообщения, которые вы хотите донести до собеседников. Если эти потребности учтены и удовлетворяются в сообщении об изменениях, то по каждому из них дается +1 или +2 балла. Если нет, то −1 или -2 балла (в зависимости от интенсивности). Если потребность в сообщении не выражена, по ней дается 0 баллов.

Пример 1
«Вася, когда ты опоздал вчера на стендап и не предупредил, вся команда ждала тебя и не смогла обсудить вопрос. В следующий раз предупреди, если будешь задерживаться, мы оставим тебе стикер с вопросами».

Статус +1
Определенность +1
Автономность 0
Принадлежность +1
Справедливость +1
Сумма: +4

Пример 2
Аня, молодец. Я впечатлен отчетом. Этот отчет теперь нужен каждый месяц 5-го числа. если не будет... Лучше, чтобы он был. Мы с Петей представим его на совете директоров.

Статус -2
Определенность -2
Автономность 0
Принадлежность -2
Справедливость -2
Сумма: -8

Данный инструмент можно назвать "техническим подходом к эмпатии": обратная связь в таком формате позволит использовать универсальные формулировки, снижающие тревожность и добавляющие ясность и мотивацию вашим коллегам.

О том, как грамотно использовать модель при формулировке обратной связи, можно подробнее посмотреть в докладе Анны Обуховой, Agile Coach, с конференции ProductSense'22.
Мы также ждем Анну на нашей конференции PeopleSense в этом году и приглашаем вас на конференцию чтобы познакомиться с ней и задать интересующие вас вопросы.
👉 Подробнее о конференции

Какие инструменты влияния на команду есть у лидера?

Постановка амбициозных целей и возможность проявить самостоятельность никогда не сработают в команде, члены которой пассивны и демотивированы. Лидер может использовать разные инструменты влияния на команду, но при этом важно ориентироваться на текущий уровень корпоративной культуры. Продолжим изучать инструменты влияния на команду вместе с книгой «Лидер и племя».

Как определить уровень и подобрать инструменты?

1 уровень: «Жизнь отстой»
Враждебная, токсичная среда. Люди несчастны, могут саботировать работу или даже нарушать закон. Встречается в криминальных группах, разрушительных корпорациях.

Инструменты лидера:
✅ Индивидуальный подход — выявить самых демотивированных и помочь им.
✅ Разрыв с прошлым — удалить токсичных сотрудников.
✅ Создание мини-групп доверия — дать людям ощущение, что жизнь может быть лучше.
Цель: Поднять команду на 2-й уровень, где люди хотя бы начинают работать стабильно.

2 уровень: «Моя жизнь отстой»
Люди пессимистичны, жалуются, не верят, что могут изменить ситуацию. Часто встречается в госструктурах и бюрократических компаниях. Работники пассивны, делают минимум.

Инструменты лидера:
✅ Поощрение маленьких побед — давать задачи, которые можно выполнить и почувствовать успех.
✅ Личный пример — показать, что улучшения возможны.
✅ Обратная связь и признание достижений — «Ты сделал хорошую работу, продолжай!»
Цель: Перевести людей на 3-й уровень, чтобы они начали ценить личные достижения.

3 уровень: «Я крут»
Люди мотивированы, но ориентированы на личный успех, а не на команду. Высокая конкуренция между сотрудниками, коллектив не сплочён, делятся знаниями неохотно. Есть «звездные» сотрудники.

Инструменты лидера:
✅ Поощрение командных достижений — вводить коллективные KPI, а не только индивидуальные.
✅ Наставничество — просить успешных сотрудников делиться опытом.
✅ Общий язык и ценности — формировать культуру «мы круты, а не только я».
Цель: Поднять команду на 4-й уровень, где сотрудники работают вместе.

4 уровень: «Мы круты»
Люди гордятся своей командой, работают ради общей цели. Нет внутренней конкуренции, есть сильное доверие. Фокус на внешнюю конкуренцию: «мы лучше всех».

Инструменты лидера:
✅ Давать команде амбициозные вызовы — проекты, которые требуют нестандартного подхода.
✅ Создание внешних партнёрств — развивать связи за пределами компании.
✅ Стремление к инновациям — «как мы можем сделать что-то по-настоящему новое?»
Цель: Перевести на 5-й уровень, где команда создаёт глобальные изменения.

5 уровень: «Жизнь великолепна»
Команда не просто успешна — она меняет мир. Примеры: Tesla, SpaceX, Apple, Google. Реальность такова, что данный уровень трудно удерживать долго.

Инструменты лидера:
✅ Фокус на глобальных целях — создание инноваций, которые изменяют индустрию.
✅ Привлечение лучших людей — поиск единомышленников, разделяющих ценности.
✅ Культура непрерывного развития — всегда ставить новые горизонты.
Цель: Удерживать команду на пике и не дать ей вернуться на более низкие уровни.

Примите тот факт, что все пойдет не так, как задумано. Пробуйте и исследуйте разные подходы к анализу текущей ситуации и инструменты для ее изменения. Настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми; более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость.

@pplsense

⏳ Последний шанс, чтобы:

👉 купить билеты по самым выгодным ценам, — сегодня.
1 марта поднимаем цены.

👉 подать доклад, — 2 марта.
После 23:59 закрываем прием заявок.

Конференция PeopleSense 2025 пройдет 19–20 мая в Москве.

Что будет полезного:
● Практические доклады от топ-менеджеров и лидеров команд
● Мастер-классы, чтобы развить полезные для работы навыки
● Модерируемый нетворкинг

Купить билет →

📌 Часть спикеров уже опубликовали в посте. Еще больше имен и тем — на сайте →

Вы тоже еще можете стать спикером. Этим вы:
→ Укрепите свой личный бренд.
→ Расширите круг полезных знакомств, найдете потенциальных партнеров и клиентов.
→ Поделитесь своими кейсами и узнаете, как работают другие.
→ Прокачаете навыки публичных выступлений и систематизируете свои знания по теме.
→ Внесете вклад в развитие менеджерского сообщества.

Последний срок подачи заявки — 2 марта, 23:59
Требования и форма в разделе для докладчиков →

До встречи на конференции!