Разбор кейса №11: «Мы же договорились…»
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
🤩 шаг: замените цель-направление на цель-договоренность
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
🤩 шаг: проводите «проверку перевода» сразу после формулировки цели
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
🤩 шаг: создайте «минимальный общий язык» для новых инициатив
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
🤩 шаг: не требуйте от себя «идеального объяснения» — требуйте «проверенного понимания»
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
В 11 кейсе вы думали, что дали четкую инструкцию, когда сказали: «Нужно улучшить экран профиля, чтобы больше людей его заполняли до конца». Только команда, почему-то, поняла все не так.
Это последствия «проклятия знания», о котором пишет Ли ЛеФевер: вы уже знали, что улучшить = повысить конверсию в завершенный профиль. А для команды это была абстракция, которую можно было истолковать как угодно — особенно в условиях растущей автономии.
Вы не сказали, что будет считаться успехом. И команда сделала то, что поняла как успех: более «приятный» интерфейс.
Давайте с опорой на нашу теорию посмотрим, что к этому привело:
— Вы перешли к распределенному лидерству, но не адаптировали речь под язык каждого.
— Команда, не получив измеримого ориентира, заполнила пустоту своим смыслом — визуальным, эмоциональным, а не поведенческим.
— Никто не переспросил — не из равнодушия, а потому что в профессиональной среде «не понимать» все еще воспринимается как слабость.
В конце концов вы начали думать о возврате контроля себе. Но этого можно избежать.
Как объяснять, чтобы вас понимали
Вместо «улучшить профиль» говорите: «Нам нужно, чтобы доля пользователей, которые начинают заполнять профиль на первом экране и доходят до сохранения на последнем, выросла с 42% до 58%».
Спросите: «Если бы ты объяснял эту задачу новому коллеге, как определил, что мы добились цели?» Не ждите «да» — слушайте, что они назовут критерием успеха.
Договоритесь, что в начале любого эксперимента вы будете фиксировать договоренности письменно, чтобы возвращаться к ним на ретроспективах:
— Что измеряем?
— Какой текущий уровень?
— Какой целевой?
— Что будет означать провал?
Отпустите идею, что можно один раз сказать — и быть услышанным. Вместо этого калибруйтесь с командой на всех этапах выполнения задачи: от постановки цели до проверки функционала и анализа результатов.
Вы не обязаны все расписывать. Но должны убедиться, что команда не просто слышит вашу цель — а владеет ею.
#кейсы #кейс_11 #коммуникация #руководитель #объяснять
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4👍2
Кто вы: NPC или игрок?
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
Каждый день мы делаем сотни больших и маленьких выборов. Но значительная их часть происходит на автомате — просто потому, что мы так привыкли: пойти тем же маршрутом, взять тот же кофе, эмоционально среагировать на тот же триггер.
В таких ситуациях мы ведем себя как NPC (Non-Playable Character) — персонаж видеоигры, который действует по одному и тому же сценарию, не делает осознанного выбора. В каком-то смысле это облегчает жизнь, но в то же время мы теряем контроль над результатом.
Примеры NPC-паттернов:
— Защищаться при критике.
— Молчать на совещании.
— Делегировать вверх даже то, что можешь решить сам.
— Оправдываться до того, как дослушал.
Противовес ему в той же геймерской среде — игрок. Он самостоятельно выбирает стратегию, активно управляет собой и ситуацией, в том числе может что-то сделать с NPC, если захочет.
Переключиться на активную роль — значит начать управлять своим состоянием. А управлять состоянием — значит управлять обстоятельствами вокруг себя.
Игровая диагностика:
Запишите три рабочие ситуации, в которых вы чаще всего действуете на автомате, как NPC.
Как бы повел себя Игрок в этих ситуациях?
Какие роли можно было бы осознанно выбрать (стратег, медиатор, аналитик, наблюдатель и т. д.)?
Сознательное переключение в режим игрока — навык, который можно развивать. Как минимум, почаще анализируя свои решения и действия.
Хотите парные и групповые практики, которые помогут развивать этот навык в команде? Ставьте 🔥 — поделимся.
По мотивам мастер-класса Георгия Храброва «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир» на конференции PeopleSense’25
@pplsense
🔥6👎2👍1
4 совета, как заонбордить нового сотрудника и не потратить время зря
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
Кажется, что если объяснить новичку его задачи, дать доступы и регламенты, — дальше он сам все схватит. Но на деле новые сотрудники могут не оправдывать ожиданий или учиться сильно дольше, чем предполагалось. Не всегда дело в человеке, часто причина именно в отношении руководителя к онбордингу.
Сегодня хотим поделиться подборкой советов, как провести онбординг продуктивно и не перегрузить себя держанием новичка за руку.
Совет 1: Начните не с инструкций, а с одного реального результата
На первую неделю дайте новичку одну маленькую, но ощутимую задачу, которая:
• Зависит только от него.
• Видна команде.
• Имеет четкий «зачет» — например: «Собери и оформи список всех клиентов, с которыми мы не работали 6+ месяцев».
Так вы не потратите время на объяснения, а сразу обозначите цель с видимым результатом. Это сократит количество вопросов в 3–5 раз. Новичок сразу перейдет от «А что делать?» к «А как это сделать лучше?».
Совет 2: Добавьте к «онбордингу-справочнику» «онбординг-встречу»
Знакомьте не только с документами, но и с людьми:
1) Составьте список из 3–5 (10–15) человек, с кем новичок должен познакомиться лично и сформировать представление, к кому за чем выходить.
2) Представляйте нового коллегу на общих встречах лично, чтобы создать эффект ореола: «За этого человека поручились, с ним можно работать».
3) Узнайте у команды, какое минимальное действие от новичка поможет сделать их жизнь лучше уже сейчас. Если новичок сделает это, то покажет, что пришел не ломать, а помогать строить.
Люди не запоминают документы. Они запоминают истории, правила и табу. Когда вы сами назовете все, что нельзя делать, сможете снизить риск ошибок, которые потом потребуют от вас 10 часов исправлений.
Совет 3: Забудьте про «Все понятно?»
Сделайте вопросы о состоянии новичка частью ежедневного ритуала:
• «Что уже получилось?»
• «Что вызывает сложности?»
• «Что ты бы хотел изменить, если бы мог?»
«Все понятно?» — это ловушка. Люди говорят «да», чтобы не выглядеть «тупыми». А «Что вызывает сложности?» и подобные вопросы открывают реальные боли: кто не отвечает на сообщения, какой инструмент не работает, какая встреча — пустая трата времени.
Это даже не «обратная связь», а настоящая система раннего предупреждения.
Совет 4: Дайте новичку зону влияния (не путайте с зоной ответственности!)
Пример: «У тебя есть 3 недели, чтобы улучшить одну вещь в этом процессе. Не обязательно большую. Но ту, которая тебя раздражает. Я помогу, если нужно. А потом ты расскажешь, как это работает».
Так вы как бы пригласите новенького сделать рабочее место или процессы более комфортными для него, а не только пытаться вписаться. Это может ускорить вовлечение, сделать человека соавтором корпоративной культуры, дать вам ценную обратную связь о слабых местах в вашей системе.
И главное — после этого новичок перестанет ждать, когда вы его «включите» в процессы. Он начнет включать себя сам.
Хороший онбординг — это не документ, не обучение, не доступы. Это первый опыт, который говорит новичку: «Ты — часть того, что делает нас лучше». И инвестиция в будущую эффективность.
#онбординг #руководитель
@pplsense
1🔥8❤2👍1
🙌 Встречаемся 4–5 июня
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
Запланируйте себе в календаре уже сейчас участие в PeopleSense’26 — конференции про управление командами, процессами и собой!
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
🐣 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно 100 штук.
И следите за новостями в нашем канале.
👍3🔥2❤1
4 лайфхака для обратной связи сотрудникам по итогам года
Чтобы никто не испытал лишнего стресса
Календарный год заканчивается, день Икс все ближе — годовые оценки, грейдинги, ретроспективы… оценить работу команды, ничего не занизив / не завысив, непросто, ведь результат не всегда измеряется в цифрах, а зависит от множества факторов: от market fit до внутренней коммуникации.
Чтобы в итоге неизбежный день Икс не превратился либо в формальность, либо в стресс для всех, мы подготовили 4 лайфхака, которые помогут дать взвешенную и конструктивную оценку.
🤩 Оценка через контекст
KPI важны, но они лишь часть картины.
Спросите себя:
• Какие внешние / внутренние обстоятельства повлияли на результат?
• Что команда сделала лучше, чем в прошлом году — даже если метрики чуть ниже?
• Где проявилась инициатива, обучение, кросс-функциональная поддержка?
✏️ Инструмент: фреймворк “Start – Stop – Continue” для итоговой встречи. Задайте команде вопросы:
• Что начать делать в следующем году?
• Что прекратить — даже если «всегда так делали»?
• Что продолжать, потому что это работает?
🤩 Разделяйте человека и задачу
Оценивайте не «кто не справился», а «что пошло не так и почему».
✏️ Инструмент: «5 почему» + «Что зависело от меня?»
Возьмите любую проблему («мы не уложились в дедлайн», «метрика не выросла») и задайте вопрос: «Почему это произошло?» → Получите ответ. Затем спросите: «Почему именно это стало причиной?» — и так до 5 раз, пока не дойдете до системного уровня: процесса, нехватки ясности, конфликта приоритетов, отсутствия обратной связи.
🤩 Включайте команду в оценку
Попросите каждого:
• Написать 2–3 личных достижения, даже «невидимых» — например, наставничество, документация, улучшение CI / CD).
• Написать 1–2 командных достижения.
• Предложить критерии и оценить по ним, насколько цели были понятны и достижимы.
✏️ Инструмент: «Оценочный лист от команды».
Разошлите простую форму (можно в Notion, Google Docs или даже в чате):
1) Что мы достигли — и почему это важно?
2) Что пошло не так — и что этому мешало?
3) Где я вырос(ла) лично за этот период?
4) Что нам нужно изменить в работе — и что я готов(а) для этого сделать?
🤩 Давайте обратную связь, а не вердикт
❌ «Ты получил 2 из 5 по шкале T» — это вердикт (констатация факта).
✔️ «В этом году ты сильно вырос в X. Давай подумаем, как усилить Y — у тебя для этого есть ресурсы / интерес?» — это обратная связь с приглашением к диалогу.
✏️ Инструмент: формула «Наблюдение + Влияние + Варианты».
Пример:
«Когда ты взял инициативу в спринт-планировании (наблюдение), команда стала быстрее согласовывать приоритеты (влияние). Может, в следующем квартале попробуем дать тебе больше автономии в этом? (вариант)»
Если после такого дня Икс команда будет знать, куда расти, а вы — что работает (и что зависит от вас), то все останутся в плюсе.
А какие практики используете вы? Делитесь в комментариях⬇️
@pplsense
Чтобы никто не испытал лишнего стресса
Календарный год заканчивается, день Икс все ближе — годовые оценки, грейдинги, ретроспективы… оценить работу команды, ничего не занизив / не завысив, непросто, ведь результат не всегда измеряется в цифрах, а зависит от множества факторов: от market fit до внутренней коммуникации.
Чтобы в итоге неизбежный день Икс не превратился либо в формальность, либо в стресс для всех, мы подготовили 4 лайфхака, которые помогут дать взвешенную и конструктивную оценку.
KPI важны, но они лишь часть картины.
Спросите себя:
• Какие внешние / внутренние обстоятельства повлияли на результат?
• Что команда сделала лучше, чем в прошлом году — даже если метрики чуть ниже?
• Где проявилась инициатива, обучение, кросс-функциональная поддержка?
• Что начать делать в следующем году?
• Что прекратить — даже если «всегда так делали»?
• Что продолжать, потому что это работает?
Оценивайте не «кто не справился», а «что пошло не так и почему».
Возьмите любую проблему («мы не уложились в дедлайн», «метрика не выросла») и задайте вопрос: «Почему это произошло?» → Получите ответ. Затем спросите: «Почему именно это стало причиной?» — и так до 5 раз, пока не дойдете до системного уровня: процесса, нехватки ясности, конфликта приоритетов, отсутствия обратной связи.
Попросите каждого:
• Написать 2–3 личных достижения, даже «невидимых» — например, наставничество, документация, улучшение CI / CD).
• Написать 1–2 командных достижения.
• Предложить критерии и оценить по ним, насколько цели были понятны и достижимы.
Разошлите простую форму (можно в Notion, Google Docs или даже в чате):
1) Что мы достигли — и почему это важно?
2) Что пошло не так — и что этому мешало?
3) Где я вырос(ла) лично за этот период?
4) Что нам нужно изменить в работе — и что я готов(а) для этого сделать?
Пример:
«Когда ты взял инициативу в спринт-планировании (наблюдение), команда стала быстрее согласовывать приоритеты (влияние). Может, в следующем квартале попробуем дать тебе больше автономии в этом? (вариант)»
Если после такого дня Икс команда будет знать, куда расти, а вы — что работает (и что зависит от вас), то все останутся в плюсе.
А какие практики используете вы? Делитесь в комментариях
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3❤9👍4🔥2
Пусть к Новому году горит только гирлянда на елке
4 способа для профилактики выгорания
Чем ближе Новый год, тем сильнее давление «все успеть» — особенно если вы несете ответственность за продукт, команду и ожидания стейкхолдеров. Но если вы бросите на закрытие задач все ресурсы сейчас, январь может начаться не с роста, а с выгорания.
Подготовили 4 способа профилактики выгорания.
🤩 Заморозьте все «некритичные инициативы» с за неделю до Нового года
Если нерешение задачи не угрожает выручке, безопасности или юридическим обязательствам — она подождет.
В предпраздничные дни когнитивные ресурсы истощаются, а решения принимаются импульсивно. Лучше остановиться, чем запустить что-то, что придется разгребать в январе.
Пример
Когда стейкхолдер просит «быстро обсудить новую фичу», ответьте: «Отличная идея! Зафиксируем в бэклоге и приоритетно рассмотрим Х января, чтобы не забыть все договоренности за праздники и не проводить встречу еще раз».
🤩 Четко обозначьте, когда вы на связи, и назначьте замещающего, если это необходимо
Не говорите «я частично на связи». Это создает тревогу: и у вас («А вдруг пропущу важное?»), и у команды («А можно ли писать?»).
Ключ к децентрализованному лидерству — обучить команду принимать решения без вас. И вы сможете по-настоящему восстановиться.
Пример
В последний рабочий день отправьте сообщение: «С ХХ декабря по Х января я полностью офлайн. Все вопросы — к [имя замещающего]. Только в критических ситуациях (даунтайм, утечка данных) можно звонить мне. Все остальное — после Х января». И отключите уведомления в мессенджере и почте.
🤩 Отмените или перенесите все внутренние встречи после ХХ декабря
Ретроспективы, демо, планирования — если они не связаны с чем-то важным здесь и сейчас, их можно и нужно перенести.
В декабре внимание рассеяно, такие встречи проходят формально, решения уже поверхностные, энергия команды близка к нулю.
Пример
Вместо ретроспективы ХХ декабря предложите команде написать обратную связь асинхронно в форму или Миро, а итоги обсудить во второй рабочий день января.
🤩 Откажитесь от идеального завершения года
Нет такого понятия, как «идеально закрытый год». Всегда останется что-то недоделанное — и это нормально.
Стремление завершить все-все — ловушка перфекционизма. Она мешает стратегически отдохнуть и вернуться в январе с ясной головой.
Пример
Если дорожную карту не утвердили до праздников — зафиксируйте черновик, назначьте дату финального согласования на январь и напишите в чат: «До Нового года фокус — на отдых. Все, что не горит — ждет нас в 2026».
Профилактика выгорания в декабре — это не столько «поберечь себя», сколько обеспечить устойчивость команды и продукта в январе.
Поделитесь этим постом с коллегой, который «еще чуть-чуть поработает» перед каникулами.
@pplsense
4 способа для профилактики выгорания
Чем ближе Новый год, тем сильнее давление «все успеть» — особенно если вы несете ответственность за продукт, команду и ожидания стейкхолдеров. Но если вы бросите на закрытие задач все ресурсы сейчас, январь может начаться не с роста, а с выгорания.
Подготовили 4 способа профилактики выгорания.
Если нерешение задачи не угрожает выручке, безопасности или юридическим обязательствам — она подождет.
В предпраздничные дни когнитивные ресурсы истощаются, а решения принимаются импульсивно. Лучше остановиться, чем запустить что-то, что придется разгребать в январе.
Пример
Когда стейкхолдер просит «быстро обсудить новую фичу», ответьте: «Отличная идея! Зафиксируем в бэклоге и приоритетно рассмотрим Х января, чтобы не забыть все договоренности за праздники и не проводить встречу еще раз».
Не говорите «я частично на связи». Это создает тревогу: и у вас («А вдруг пропущу важное?»), и у команды («А можно ли писать?»).
Ключ к децентрализованному лидерству — обучить команду принимать решения без вас. И вы сможете по-настоящему восстановиться.
Пример
В последний рабочий день отправьте сообщение: «С ХХ декабря по Х января я полностью офлайн. Все вопросы — к [имя замещающего]. Только в критических ситуациях (даунтайм, утечка данных) можно звонить мне. Все остальное — после Х января». И отключите уведомления в мессенджере и почте.
Ретроспективы, демо, планирования — если они не связаны с чем-то важным здесь и сейчас, их можно и нужно перенести.
В декабре внимание рассеяно, такие встречи проходят формально, решения уже поверхностные, энергия команды близка к нулю.
Пример
Вместо ретроспективы ХХ декабря предложите команде написать обратную связь асинхронно в форму или Миро, а итоги обсудить во второй рабочий день января.
Нет такого понятия, как «идеально закрытый год». Всегда останется что-то недоделанное — и это нормально.
Стремление завершить все-все — ловушка перфекционизма. Она мешает стратегически отдохнуть и вернуться в январе с ясной головой.
Пример
Если дорожную карту не утвердили до праздников — зафиксируйте черновик, назначьте дату финального согласования на январь и напишите в чат: «До Нового года фокус — на отдых. Все, что не горит — ждет нас в 2026».
Профилактика выгорания в декабре — это не столько «поберечь себя», сколько обеспечить устойчивость команды и продукта в январе.
Поделитесь этим постом с коллегой, который «еще чуть-чуть поработает» перед каникулами.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍1🔥1
Список дел руководителя перед Новым годом — сверяемся!
😊 Утвердил(а) / обновил(а) ответственных за все ключевые метрики и процессы — чтобы в январе не гадать, чья это проблема (подсказка: больше не ваша).
😊 Провел(а) заключительную встречу с командой — и не упомянул(а) слово «дедлайн». Это успех.
😊 Написал(а) драфт плана на первый квартал следующего года и… не отправил(а) его никому. Молодец!
😊 Сказал(а) «спасибо»команде за то, что было сделано (даже если было сделано не все). Подметил(а) не только грандиозные успехи, но и все шаги на пути к ним.
😊 Удалил(а) 200+ непрочитанных писем. Нет, никто не заметит. Да, вы герой.
😊 Сделал(а) скриншот списка отложенных задач. На случай, если в отпуске кто-то внезапно «немного подправит приоритеты».
😊 Поставила(а) напоминание «Включить режим “Не беспокоить” с вечера 31 декабря».
😊 Записал(а) 3 ключевых находки для продукта за год — включая ту, где пришлось признать, что гипотеза была красивой, а данные — нет.
😊 Убрал(а) из задач все с пометкой «Не срочно, не особо важно» — потому что это лишь способ сказать: «Хочу, чтобы это существовало в мире, но делать не буду».
😊 Закрыл(а) год не с идеальным результатом, а с живой командой — и это уже победа.
Если выполнить хотя бы 5, Дед Мороз точно не подбросит вам в подарок 37 срочных задач в первый рабочий день января.
Список дел не совсем серьезный, но, надеемся, полезный. С наступающим 🎄
@pplsense
Если выполнить хотя бы 5, Дед Мороз точно не подбросит вам в подарок 37 срочных задач в первый рабочий день января.
Список дел не совсем серьезный, но, надеемся, полезный. С наступающим 🎄
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12👍2
Отдохнули, пора и доклад на PeopleSense 2026 подать
В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн
Приглашаем тех, кто готов поделиться опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим.
🔸 Пробовали новые подходы в управлении командой?
🔸 Перестраивали процессы в условиях неопределенности?
🔸 Искали баланс между эффективностью и заботой о людях?
🔸 Учились делегировать, слушать или принимать решения без контроля всего и сразу?
🔸 Интегрировали AI в рутину команды?
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Спикеры прошлого года отмечали: подготовка доклада сама по себе стала точкой рефлексии и развития. А после конференции — появились новые коллеги, идеи и даже совместные проекты.
Принимаем заявки до 22 февраля.
➡️ Стать спикером
@pplsense
В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн
Приглашаем тех, кто готов поделиться опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим.
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Спикеры прошлого года отмечали: подготовка доклада сама по себе стала точкой рефлексии и развития. А после конференции — появились новые коллеги, идеи и даже совместные проекты.
Принимаем заявки до 22 февраля.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9👍2❤1
Как провести собеседование, чтобы не нанять самозванца
Вот так нанимаешь, казалось бы, идеально подходящего кандидата, а уже через месяц хочется его уволить.
Так бывает, когда мы смотрим на навыки человека и не учитываем потенциал их применения в реальной жизни. Кандидат может быть прекрасным менеджером, но не уметь напористо продвигать свои решения, как принято в вашей команде, или кандидат может быть слишком токсичен для вашей корпоративной культуры.
Почему идеальные по резюме люди не всегда вписываются в коллектив:
🤩 Собеседование — искусственная среда, в которую не попадает информация о том, как человек ведет себя в реальной жизни.
🤩 Кандидат натренирован давать социально ожидаемые ответы.
🤩 Мы оцениваем профессиональные, а не гибкие навыки.
С помощью двух инструментов ниже можно проверить не только навыки, но и:
🤩 мотивацию,
🤩 поведение в типичных ситуациях,
🤩 соответствие кандидата вашей культуре и ожиданиям.
🤩 Инструмент 1. Интервью на соответствие культуре
Насколько поведение и установки совпадают с вашими реалиями:
🤩 автономность,
🤩 гибкость,
🤩 стиль общения,
🤩 подход к конфликтам.
Здесь важно понимать, что если для вас автономность — это способность ни к кому не приставая разыскать всю информацию по непонятной задаче и сделать все отлично, то кандидат может понимать автономность совершенно иначе. Не спрашивайте в лоб, задавайте вопросы в рамках реалистичных для вас ситуаций.
🤩 Инструмент 2. Поведенческое интервью
Углубленный разговор об опыте, поведении в ситуациях: что сделал, зачем, как выбрал решение.
Можно проводить по методу «Проблема — действие — результат».
Заранее подберите для интервью кейс из вашей практики и дополняйте его по ходу беседы, чтобы проследить, что для кандидата приоритетно при принятии решений.
Универсального шаблона для таких интервью быть не может — вам предстоит составить их самостоятельно. Зато в будущем, возможно, ваш кейс 2026 года будет приносить вам лояльных и сильных сотрудников следующие несколько лет.
По мотивам мастер-класса Андрея Смирнова «Как нанять идеально подходящего кандидата. Cultural & behavioral fit interview» на конференции PeopleSense'25.
Посмотреть запись упражнений с обсуждениями можно по ссылкам ниже:
♨️ VK
♨️ YouTube
@pplsense
Вот так нанимаешь, казалось бы, идеально подходящего кандидата, а уже через месяц хочется его уволить.
Так бывает, когда мы смотрим на навыки человека и не учитываем потенциал их применения в реальной жизни. Кандидат может быть прекрасным менеджером, но не уметь напористо продвигать свои решения, как принято в вашей команде, или кандидат может быть слишком токсичен для вашей корпоративной культуры.
Почему идеальные по резюме люди не всегда вписываются в коллектив:
С помощью двух инструментов ниже можно проверить не только навыки, но и:
Насколько поведение и установки совпадают с вашими реалиями:
Здесь важно понимать, что если для вас автономность — это способность ни к кому не приставая разыскать всю информацию по непонятной задаче и сделать все отлично, то кандидат может понимать автономность совершенно иначе. Не спрашивайте в лоб, задавайте вопросы в рамках реалистичных для вас ситуаций.
Пример:
«Вы выполнили аналитическую задачу. Заказчик ее одобрил. Но незадолго до дедлайна заказчик вернулся и сказал, что не готов согласиться с вашим решением. Вы в своей аналитике не видите никаких ошибок и помните, что изначально у заказчика никаких возражений не было. Как разберетесь с этой ситуацией?»
Углубленный разговор об опыте, поведении в ситуациях: что сделал, зачем, как выбрал решение.
Можно проводить по методу «Проблема — действие — результат».
Заранее подберите для интервью кейс из вашей практики и дополняйте его по ходу беседы, чтобы проследить, что для кандидата приоритетно при принятии решений.
Пример:
«Вы знаете, что команда сильная, всегда всё закрывают вовремя и на уровне. Но сегодня вы проходите мимо их открытого офиса и видите, что они поголовно все заняты чем угодно, кроме работы: сериалы, игры, чай. Ваши действия?»
Универсального шаблона для таких интервью быть не может — вам предстоит составить их самостоятельно. Зато в будущем, возможно, ваш кейс 2026 года будет приносить вам лояльных и сильных сотрудников следующие несколько лет.
По мотивам мастер-класса Андрея Смирнова «Как нанять идеально подходящего кандидата. Cultural & behavioral fit interview» на конференции PeopleSense'25.
Посмотреть запись упражнений с обсуждениями можно по ссылкам ниже:
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12👍1
Подборка книг, чтобы начать год с новых знаний
Про бизнес, менеджмент и команды написано много — и это база, без которой никуда. Но руководителю, помимо развития в профессии, важно расширять кругозор, чтобы выдерживать неопределенность и лучше понимать себя и людей.
Подготовили для вас подборку книг, которая, казалось бы, далека от бизнеса, но будет интересна для расширения знаний о себе и мире: от устойчивости в стрессе до сопровождения изменений и личной целостности. А приложить эти знания можно будет и к решению управленческих задач.
Это 366 коротких практик, которые учат отделять контролируемое от неконтролируемого и снижать реактивность в стрессовых ситуациях. Формат «по странице в день» помогает превращать стоические принципы в управленческие привычки: яснее мыслить, меньше цепляться за эго и принимать решения без импульсивности.
Книга работает как практический тренажер внутренней устойчивости: возвращает к опоре на принципы, реакцию и выбор — вместо шума, раздражения и чужих оценок. При регулярном чтении она «калибрует» мышление руководителя: укрепляет дисциплину внимания, проясняет приоритеты и помогает сохранять спокойствие под давлением.
Пильюччи объясняет стоицизм как практику на каждый день: что зависит от вас (решения, суждения, действия) и что не зависит (чужие эмоции, внешние события, оценка). Книга помогает проходить через конфликты и критику без подавления чувств — управляя ими через смысл и действие, что в итоге делает решения справедливее и улучшает культуру команды.
Книга «Тысячеликий герой» дает руководителю «карту пути» — как люди и команды проходят трансформации: от привычной нормы через порог и сопротивление к новой идентичности и результату. Это полезный инструмент для лидера, который проводит изменения: помогает выстраивать смыслы и коммуникации так, чтобы переход не превращался в хаос, а имел понятные приоритеты, этапы и опоры.
Книга показывает, почему для женщины путь через применение «мужской» силы иногда приводит к потере себя и выгоранию — и как возвращать целостность, не отказываясь от амбиций. Книга помогает интегрировать в лидерство не только рациональные силы — действие и контроль вместе с чувствованием, границами и смыслом — чтобы решения оставались твердыми, но человечными, а эффективность была долгой.
Если захочется поразмышлять о книгах и их полезности для развития лидерских качеств больше, предлагаем посмотреть интервью Павла Анненкова, предпринимателя и эксперта по стратегии, и Андрея Шапенко, профессора бизнес-школы «Сколково».
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10🔥4
Теория, практика и метрики мотивации
Кейс Платформы
Важное уточнение: мотивация в контексте данного кейса — это нематериальная мотивация (в качестве денежной мотивации будет использоваться термин «стимулирование»).
По теории характеристик труда Дж.Хакмена и Г.Р.Олдхэма, существует 5 параметров, которые влияют на мотивацию сотрудников:
1️⃣ Значимость работы: то, насколько вы считаете свою работу важной (например, кто-то оценивает значимость своей работы масштабом компании, в которой его задачи приносят пользу, кто-то — масштабами страны, например).
2️⃣ Разнообразие работы: чем более рутинную работу вы выполняете, тем ниже ваша мотивация.
3️⃣ Отождествление вашего вклада с финальным результатом: как ваша часть работы влияет на достижения компании.
4️⃣ Автономность: то, насколько вы связаны по рукам регламентами/людьми/процессами (или, наоборот, свободны от всего этого).
5️⃣ Обратная связь: то, какой отклик вы получаете на свою работу.
Из этих параметров складывается формула мотивационного потенциального рейтинга (МПР):
ЗР — значимость работы
РР — разнообразие работы
ОР — отождествление проделанного куска работы с конечным результатом
АР — автономность работы
ОС — обратная связь
Каждый параметр оценивается сотрудником от 1 до 10 (т.е. максимальное значение в формуле может быть 1000).
А теперь от теории к практике.
В компании мы взяли данную теорию и сделали на ее основе специальную форму обратной связи для получения того самого индекса потенциальной мотивации. Также мы оставили место и для комментариев как источника дополнительных инсайтов для нас.
Затем выстроили процесс:
1) Собирали обратную связь от сотрудников в рамках индивидуальных бесед раз в квартал.
2) В рамках бесед уточняли, что влияет на изменение параметров.
3) Иногда меняли того, кто собирает данные (не всем со всеми комфортно было делиться своими оценками).
4) Не пропускали периоды сбора данных.
5) После того как проконтролировали, кто отчитался, а кто нет, переходили к анализу.
Для анализа мы сводили все в таблицу (см. рисунок 3) с финальной оценкой по формуле и обращали внимание на следующие детали:
— У кого какие значения ниже 6 (это потенциальная зона роста для сотрудника и для нас).
— Какие сотрудники в зоне от 400 до 1000 (для них следим за динамикой, чтобы не проморгать «потухшие глаза»).
— Какие сотрудники в зоне 251–400 (это «колеблющиеся» ребята, и у нас есть шанс путем минимальных действий увидеть их в «зеленой» когорте на следующем ревью).
— Какие сотрудники в зоне ниже 250: такие люди в 88% случаев уходят, если не помочь им сменить позицию внутри компании. Для них мы нашли единственное успешное действие — подобрали новую команду или предложили изменить род деятельности и задач.
К чему это привело?
— Снизили количество уходов в 2024 году на 72%.
— Повысили уровень мотивации за год на 18%.
— Распространили методы мотивации на всех уровнях: от топ-менеджмента к руководителям среднего звена.
— Обнаружили и локализовали проблемы там, где даже о них не подозревали.
Кейс Платформы
Важное уточнение: мотивация в контексте данного кейса — это нематериальная мотивация (в качестве денежной мотивации будет использоваться термин «стимулирование»).
По теории характеристик труда Дж.Хакмена и Г.Р.Олдхэма, существует 5 параметров, которые влияют на мотивацию сотрудников:
1️⃣ Значимость работы: то, насколько вы считаете свою работу важной (например, кто-то оценивает значимость своей работы масштабом компании, в которой его задачи приносят пользу, кто-то — масштабами страны, например).
2️⃣ Разнообразие работы: чем более рутинную работу вы выполняете, тем ниже ваша мотивация.
3️⃣ Отождествление вашего вклада с финальным результатом: как ваша часть работы влияет на достижения компании.
4️⃣ Автономность: то, насколько вы связаны по рукам регламентами/людьми/процессами (или, наоборот, свободны от всего этого).
5️⃣ Обратная связь: то, какой отклик вы получаете на свою работу.
Из этих параметров складывается формула мотивационного потенциального рейтинга (МПР):
МПР = (3P + PP + OP) / 3 * AP * OC, где:
ЗР — значимость работы
РР — разнообразие работы
ОР — отождествление проделанного куска работы с конечным результатом
АР — автономность работы
ОС — обратная связь
Каждый параметр оценивается сотрудником от 1 до 10 (т.е. максимальное значение в формуле может быть 1000).
А теперь от теории к практике.
В компании мы взяли данную теорию и сделали на ее основе специальную форму обратной связи для получения того самого индекса потенциальной мотивации. Также мы оставили место и для комментариев как источника дополнительных инсайтов для нас.
Затем выстроили процесс:
1) Собирали обратную связь от сотрудников в рамках индивидуальных бесед раз в квартал.
2) В рамках бесед уточняли, что влияет на изменение параметров.
3) Иногда меняли того, кто собирает данные (не всем со всеми комфортно было делиться своими оценками).
4) Не пропускали периоды сбора данных.
5) После того как проконтролировали, кто отчитался, а кто нет, переходили к анализу.
Для анализа мы сводили все в таблицу (см. рисунок 3) с финальной оценкой по формуле и обращали внимание на следующие детали:
— У кого какие значения ниже 6 (это потенциальная зона роста для сотрудника и для нас).
— Какие сотрудники в зоне от 400 до 1000 (для них следим за динамикой, чтобы не проморгать «потухшие глаза»).
— Какие сотрудники в зоне 251–400 (это «колеблющиеся» ребята, и у нас есть шанс путем минимальных действий увидеть их в «зеленой» когорте на следующем ревью).
— Какие сотрудники в зоне ниже 250: такие люди в 88% случаев уходят, если не помочь им сменить позицию внутри компании. Для них мы нашли единственное успешное действие — подобрали новую команду или предложили изменить род деятельности и задач.
К чему это привело?
— Снизили количество уходов в 2024 году на 72%.
— Повысили уровень мотивации за год на 18%.
— Распространили методы мотивации на всех уровнях: от топ-менеджмента к руководителям среднего звена.
— Обнаружили и локализовали проблемы там, где даже о них не подозревали.
❤5👍3
⚙️ А какие действия необходимо предпринять, чтобы получить такие положительные эффекты?
Команда Платформы выбрала два параметра из пяти, которые имеют для нас больший вес: обратная связь и значимость работы.
Что мы сделали:
Разбили обратную связь на части в зависимости от того, кто ее дает (пользователи, команда, руководитель, смежные команды), и показали важность каждой из частей для общего процесса.
Личные лайфхаки:
🔢 Если вы услышали положительную обратную связь о ком-то из сотрудников — обязательно передайте ее этому человеку (так вы улучшаете общий эмоциональный фон в вашей команде).
🔢 Не ждите, когда к вам придут за повышением (согласитесь, когда вы пришли просить его сами и когда ваш вклад заметили и оценили по достоинству, то это два разных эмоциональных состояния).
🔢 Если сотрудник сделал для вас какую-то задачу как первое звено, после этого задача претерпела еще несколько итераций через других сотрудников и в конечном итоге помогла компании заработать денег — скажите об этом первому сотруднику, чтобы он понимал свой вклад в общую работу.
Значимость работы:
— Начали напоминать сотрудникам, какую пользу мы даем нашим клиентам.
— Начали подсвечивать результат работы каждого через отражение во внешнем мире (например, если вы имеете какое-то отношение к географии — покажите карту покрытия вашим сервисом или города присутствия).
И да, стимулирование должно быть, без него нельзя. Но всегда найдется тот, кто вашему эффективному сотруднику сможет заплатить больше. Поэтому системная работа с мотивацией поможет вам добиться того конкурентного преимущества, которого у вас, возможно, пока еще нет.
По мотивам доклада Антона Соловьева «Теория, практика и метрики мотивации» на конференции PeopleSense'25.
♨️ YouTube
♨️ VK
@peoplesense
Команда Платформы выбрала два параметра из пяти, которые имеют для нас больший вес: обратная связь и значимость работы.
Что мы сделали:
Разбили обратную связь на части в зависимости от того, кто ее дает (пользователи, команда, руководитель, смежные команды), и показали важность каждой из частей для общего процесса.
Личные лайфхаки:
Значимость работы:
— Начали напоминать сотрудникам, какую пользу мы даем нашим клиентам.
— Начали подсвечивать результат работы каждого через отражение во внешнем мире (например, если вы имеете какое-то отношение к географии — покажите карту покрытия вашим сервисом или города присутствия).
И да, стимулирование должно быть, без него нельзя. Но всегда найдется тот, кто вашему эффективному сотруднику сможет заплатить больше. Поэтому системная работа с мотивацией поможет вам добиться того конкурентного преимущества, которого у вас, возможно, пока еще нет.
По мотивам доклада Антона Соловьева «Теория, практика и метрики мотивации» на конференции PeopleSense'25.
@peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Как вычислить неочевидного стейкхолдера
Представьте: вы три месяца готовили запуск. Все как надо: и команда в дедлайны уложилась, и демо прошло почти идеально. А за два дня до релиза комплаенс-менеджер, с которым в работе над проектом никто не пересекался, перетасовал все планы одним сообщением: «Форма подачи заявки нарушает порядок сбора персональных данных».
Стандартный документ о согласии на обработку персональных данных к форме за пять минут не прикрутишь, как есть в прод не пустишь — повлечет за собой юридические, репутационные и финансовые риски.
Как не допустить подобной ситуации?
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о стейкхолдерах.
Прямые стейкхолдеры — очевидны (команда, заказчик). Не будем на них останавливаться.
Косвенные стейкхолдеры — неочевидны и могут невовремя застопорить вам релиз. Например, юристы, финансисты, HR, регуляторы. О них и поговорим в этом посте.
Перед запуском любого проекта задайте себе вопрос: «Знаю ли я всех косвенных стейкхолдеров, чьи интересы я должен учесть?»
Затем ответьте на следующие три вопроса:
1) Что для него сейчас главное? (его KPI, приоритеты, критические риски)
2) Как мой проект влияет на его работу? (создает нагрузку, риск, выгоду)
3) Если я не включу его в коммуникацию — что сломается?
🤩 Если ответ на 3-й вопрос «ничего», то это не стейкхолдер.
🤩 Если ответ на 3-й вопрос «процесс может встать» — включите его в работу над проектом, попросите дать обратную связь в зоне его ответственности.
🤩 Первым, кто столкнется с таким стейкхолдером, может оказаться разработчик или дизайнер. Поэтому проговаривайте эти три вопроса всей команде.
Кто может знать обо всех неочевидных стейкхолдерах?
Спросите у тех, кто уже прошел через подобное.
— У тимлида: «Кто в прошлых релизах внезапно вмешивался?»
— У менеджера смежного продукта: «Кто у вас блокировал запуски на последнем этапе?»
— У юриста или специалиста по информационной безопасности: «Какие команды недавно приходили к вам на согласование в последний момент?»
А у вас был случай, когда проект застопорился из-за стейкхолдера, который включился слишком поздно? Поделитесь в комментариях, чтобы другие руководители тоже узнали о его существовании!
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Представьте: вы три месяца готовили запуск. Все как надо: и команда в дедлайны уложилась, и демо прошло почти идеально. А за два дня до релиза комплаенс-менеджер, с которым в работе над проектом никто не пересекался, перетасовал все планы одним сообщением: «Форма подачи заявки нарушает порядок сбора персональных данных».
Стандартный документ о согласии на обработку персональных данных к форме за пять минут не прикрутишь, как есть в прод не пустишь — повлечет за собой юридические, репутационные и финансовые риски.
Как не допустить подобной ситуации?
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о стейкхолдерах.
Стейкхолдеры — это все, на кого прямо или косвенно влияет ваша работа. Они также могут повлиять на ваш проект, даже если формально в нем не участвуют.
Прямые стейкхолдеры — очевидны (команда, заказчик). Не будем на них останавливаться.
Косвенные стейкхолдеры — неочевидны и могут невовремя застопорить вам релиз. Например, юристы, финансисты, HR, регуляторы. О них и поговорим в этом посте.
Перед запуском любого проекта задайте себе вопрос: «Знаю ли я всех косвенных стейкхолдеров, чьи интересы я должен учесть?»
Затем ответьте на следующие три вопроса:
1) Что для него сейчас главное? (его KPI, приоритеты, критические риски)
2) Как мой проект влияет на его работу? (создает нагрузку, риск, выгоду)
3) Если я не включу его в коммуникацию — что сломается?
Кто может знать обо всех неочевидных стейкхолдерах?
Спросите у тех, кто уже прошел через подобное.
— У тимлида: «Кто в прошлых релизах внезапно вмешивался?»
— У менеджера смежного продукта: «Кто у вас блокировал запуски на последнем этапе?»
— У юриста или специалиста по информационной безопасности: «Какие команды недавно приходили к вам на согласование в последний момент?»
А у вас был случай, когда проект застопорился из-за стейкхолдера, который включился слишком поздно? Поделитесь в комментариях, чтобы другие руководители тоже узнали о его существовании!
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥2👍1
Кейс 12: «Стейкхолдер есть? А если найду?»
Вы готовите запуск новой фичи: виджет для партнеров, который покажет им аналитику по их пользователям в вашем сервисе. Формат — iframe, данные передаются через API.
Нюансы разработки:
— Данные пользователей уходят партнерам.
— Интерфейс встраивается в личные кабинеты партнеров.
— Партнеры могут настраивать функционал виджета под себя.
Как думаете, кто в этом кейсе может выступить стейкхолдером, который застопорит релиз, если не включить его в работу на ранних этапах?
Подготовили для вас опрос ниже 👇
Разбор опубликуем на следующей неделе, а пока напоминаем, что вы можете стать докладчиком или участником PeopleSense 2026:
➡️ Подать тему для выступления.
➡️ Посмотреть билеты на конференцию.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Вы готовите запуск новой фичи: виджет для партнеров, который покажет им аналитику по их пользователям в вашем сервисе. Формат — iframe, данные передаются через API.
Нюансы разработки:
— Данные пользователей уходят партнерам.
— Интерфейс встраивается в личные кабинеты партнеров.
— Партнеры могут настраивать функционал виджета под себя.
Как думаете, кто в этом кейсе может выступить стейкхолдером, который застопорит релиз, если не включить его в работу на ранних этапах?
Подготовили для вас опрос ниже 👇
Разбор опубликуем на следующей неделе, а пока напоминаем, что вы можете стать докладчиком или участником PeopleSense 2026:
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥1
Кто может быть косвенным стейкхолдером в кейсе 12?
Anonymous Poll
45%
Юрист или комплаенс-менеджер
60%
Специалист по информационной безопасности
20%
Владелец инфраструктуры или SRE
15%
Продуктовый менеджер другого сервиса
45%
Все они и кто-нибудь еще — напишу в обсуждении
Разбор кейса 12: «Стейкхолдер есть? А если найду?»
В кейсе вы запускаете партнерский виджет с iframe и API.
Вашу поддержку в голосовании выше получили разные варианты — разберем каждый.
🤩 Юрист или комплаенс-менеджер
— Почему: передача данных партнерам требует согласия пользователей и соответствия законам (152-ФЗ, GDPR).
— Когда вмешиваются: если политика конфиденциальности не покрывает такой сценарий.
— Как избежать: до передачи ТЗ в работу согласуйте формулировки сбора данных.
🤩 Специалист по информационной безопасности
— Почему: iframe + внешний API = риск утечки, инъекций, незашифрованных логов.
— Когда вмешиваются: на этапе деплоя или даже после — при аудите.
— Как избежать: до первого коммита покажите архитектуру специалисту по информационной безопасности.
🤩 Владелец инфраструктуры или SRE
— Почему: новый виджет увеличивает нагрузку на серверы, требует настройки CORS и может генерировать ошибки при работе через iframe.
— Когда вмешиваются: когда «все работает у разработчиков, но ломается в проде».
— Как избежать: до старта разработки обсудите ожидаемую нагрузку и архитектуру.
🤩 Продуктовый менеджер другого сервиса
— Почему: ваш виджет может повлиять на их метрики (например, удержание или конверсию).
— Когда вмешиваются: тихо — через руководство, без прямого диалога.
— Как избежать: на этапе гипотезы проговорите влияние на смежные продукты.
🤩 Все они и кто-нибудь еще
Редко когда стейкхолдер будет один. В зависимости от контекста (вашей компании, продукта, человеческого фактора) могут появиться как все вышеперечисленные, так и HR (если фича затрагивает онбординг), финансисты (если есть расчеты с партнерами) или даже PR (если данные попадут в публичное пространство).
Как находить таких стейкхолдеров заранее — мы подробно разобрали в этом посте.
Как вам такой формат? Оцените пост реакциями:
👎 — Верните лонгриды.
👍 — Продолжайте писать короче.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
В кейсе вы запускаете партнерский виджет с iframe и API.
Вашу поддержку в голосовании выше получили разные варианты — разберем каждый.
— Почему: передача данных партнерам требует согласия пользователей и соответствия законам (152-ФЗ, GDPR).
— Когда вмешиваются: если политика конфиденциальности не покрывает такой сценарий.
— Как избежать: до передачи ТЗ в работу согласуйте формулировки сбора данных.
— Почему: iframe + внешний API = риск утечки, инъекций, незашифрованных логов.
— Когда вмешиваются: на этапе деплоя или даже после — при аудите.
— Как избежать: до первого коммита покажите архитектуру специалисту по информационной безопасности.
— Почему: новый виджет увеличивает нагрузку на серверы, требует настройки CORS и может генерировать ошибки при работе через iframe.
— Когда вмешиваются: когда «все работает у разработчиков, но ломается в проде».
— Как избежать: до старта разработки обсудите ожидаемую нагрузку и архитектуру.
— Почему: ваш виджет может повлиять на их метрики (например, удержание или конверсию).
— Когда вмешиваются: тихо — через руководство, без прямого диалога.
— Как избежать: на этапе гипотезы проговорите влияние на смежные продукты.
Редко когда стейкхолдер будет один. В зависимости от контекста (вашей компании, продукта, человеческого фактора) могут появиться как все вышеперечисленные, так и HR (если фича затрагивает онбординг), финансисты (если есть расчеты с партнерами) или даже PR (если данные попадут в публичное пространство).
Как находить таких стейкхолдеров заранее — мы подробно разобрали в этом посте.
Как вам такой формат? Оцените пост реакциями:
👎 — Верните лонгриды.
👍 — Продолжайте писать короче.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍5