Какие инструменты влияния на команду есть у лидера?
Постановка амбициозных целей и возможность проявить самостоятельность никогда не сработают в команде, члены которой пассивны и демотивированы. Лидер может использовать разные инструменты влияния на команду, но при этом важно ориентироваться на текущий уровень корпоративной культуры. Продолжим изучать инструменты влияния на команду вместе с книгой «Лидер и племя».
Как определить уровень и подобрать инструменты?
1 уровень: «Жизнь отстой»
Враждебная, токсичная среда. Люди несчастны, могут саботировать работу или даже нарушать закон. Встречается в криминальных группах, разрушительных корпорациях.
Инструменты лидера:
✅ Индивидуальный подход — выявить самых демотивированных и помочь им.
✅ Разрыв с прошлым — удалить токсичных сотрудников.
✅ Создание мини-групп доверия — дать людям ощущение, что жизнь может быть лучше.
Цель: Поднять команду на 2-й уровень, где люди хотя бы начинают работать стабильно.
2 уровень: «Моя жизнь отстой»
Люди пессимистичны, жалуются, не верят, что могут изменить ситуацию. Часто встречается в госструктурах и бюрократических компаниях. Работники пассивны, делают минимум.
Инструменты лидера:
✅ Поощрение маленьких побед — давать задачи, которые можно выполнить и почувствовать успех.
✅ Личный пример — показать, что улучшения возможны.
✅ Обратная связь и признание достижений — «Ты сделал хорошую работу, продолжай!»
Цель: Перевести людей на 3-й уровень, чтобы они начали ценить личные достижения.
3 уровень: «Я крут»
Люди мотивированы, но ориентированы на личный успех, а не на команду. Высокая конкуренция между сотрудниками, коллектив не сплочён, делятся знаниями неохотно. Есть «звездные» сотрудники.
Инструменты лидера:
✅ Поощрение командных достижений — вводить коллективные KPI, а не только индивидуальные.
✅ Наставничество — просить успешных сотрудников делиться опытом.
✅ Общий язык и ценности — формировать культуру «мы круты, а не только я».
Цель: Поднять команду на 4-й уровень, где сотрудники работают вместе.
4 уровень: «Мы круты»
Люди гордятся своей командой, работают ради общей цели. Нет внутренней конкуренции, есть сильное доверие. Фокус на внешнюю конкуренцию: «мы лучше всех».
Инструменты лидера:
✅ Давать команде амбициозные вызовы — проекты, которые требуют нестандартного подхода.
✅ Создание внешних партнёрств — развивать связи за пределами компании.
✅ Стремление к инновациям — «как мы можем сделать что-то по-настоящему новое?»
Цель: Перевести на 5-й уровень, где команда создаёт глобальные изменения.
5 уровень: «Жизнь великолепна»
Команда не просто успешна — она меняет мир. Примеры: Tesla, SpaceX, Apple, Google. Реальность такова, что данный уровень трудно удерживать долго.
Инструменты лидера:
✅ Фокус на глобальных целях — создание инноваций, которые изменяют индустрию.
✅ Привлечение лучших людей — поиск единомышленников, разделяющих ценности.
✅ Культура непрерывного развития — всегда ставить новые горизонты.
Цель: Удерживать команду на пике и не дать ей вернуться на более низкие уровни.
Примите тот факт, что все пойдет не так, как задумано. Пробуйте и исследуйте разные подходы к анализу текущей ситуации и инструменты для ее изменения. Настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми; более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость.
@pplsense
Постановка амбициозных целей и возможность проявить самостоятельность никогда не сработают в команде, члены которой пассивны и демотивированы. Лидер может использовать разные инструменты влияния на команду, но при этом важно ориентироваться на текущий уровень корпоративной культуры. Продолжим изучать инструменты влияния на команду вместе с книгой «Лидер и племя».
Как определить уровень и подобрать инструменты?
1 уровень: «Жизнь отстой»
Враждебная, токсичная среда. Люди несчастны, могут саботировать работу или даже нарушать закон. Встречается в криминальных группах, разрушительных корпорациях.
Инструменты лидера:
✅ Индивидуальный подход — выявить самых демотивированных и помочь им.
✅ Разрыв с прошлым — удалить токсичных сотрудников.
✅ Создание мини-групп доверия — дать людям ощущение, что жизнь может быть лучше.
Цель: Поднять команду на 2-й уровень, где люди хотя бы начинают работать стабильно.
2 уровень: «Моя жизнь отстой»
Люди пессимистичны, жалуются, не верят, что могут изменить ситуацию. Часто встречается в госструктурах и бюрократических компаниях. Работники пассивны, делают минимум.
Инструменты лидера:
✅ Поощрение маленьких побед — давать задачи, которые можно выполнить и почувствовать успех.
✅ Личный пример — показать, что улучшения возможны.
✅ Обратная связь и признание достижений — «Ты сделал хорошую работу, продолжай!»
Цель: Перевести людей на 3-й уровень, чтобы они начали ценить личные достижения.
3 уровень: «Я крут»
Люди мотивированы, но ориентированы на личный успех, а не на команду. Высокая конкуренция между сотрудниками, коллектив не сплочён, делятся знаниями неохотно. Есть «звездные» сотрудники.
Инструменты лидера:
✅ Поощрение командных достижений — вводить коллективные KPI, а не только индивидуальные.
✅ Наставничество — просить успешных сотрудников делиться опытом.
✅ Общий язык и ценности — формировать культуру «мы круты, а не только я».
Цель: Поднять команду на 4-й уровень, где сотрудники работают вместе.
4 уровень: «Мы круты»
Люди гордятся своей командой, работают ради общей цели. Нет внутренней конкуренции, есть сильное доверие. Фокус на внешнюю конкуренцию: «мы лучше всех».
Инструменты лидера:
✅ Давать команде амбициозные вызовы — проекты, которые требуют нестандартного подхода.
✅ Создание внешних партнёрств — развивать связи за пределами компании.
✅ Стремление к инновациям — «как мы можем сделать что-то по-настоящему новое?»
Цель: Перевести на 5-й уровень, где команда создаёт глобальные изменения.
5 уровень: «Жизнь великолепна»
Команда не просто успешна — она меняет мир. Примеры: Tesla, SpaceX, Apple, Google. Реальность такова, что данный уровень трудно удерживать долго.
Инструменты лидера:
✅ Фокус на глобальных целях — создание инноваций, которые изменяют индустрию.
✅ Привлечение лучших людей — поиск единомышленников, разделяющих ценности.
✅ Культура непрерывного развития — всегда ставить новые горизонты.
Цель: Удерживать команду на пике и не дать ей вернуться на более низкие уровни.
Примите тот факт, что все пойдет не так, как задумано. Пробуйте и исследуйте разные подходы к анализу текущей ситуации и инструменты для ее изменения. Настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми; более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость.
@pplsense
❤5👍2🔥2
⏳ Последний шанс, чтобы:
👉 купить билеты по самым выгодным ценам, — сегодня.
1 марта поднимаем цены.
👉 подать доклад, — 2 марта.
После 23:59 закрываем прием заявок.
Конференция PeopleSense 2025 пройдет 19–20 мая в Москве.
Что будет полезного:
● Практические доклады от топ-менеджеров и лидеров команд
● Мастер-классы, чтобы развить полезные для работы навыки
● Модерируемый нетворкинг
Купить билет →
📌 Часть спикеров уже опубликовали в посте. Еще больше имен и тем — на сайте →
Вы тоже еще можете стать спикером. Этим вы:
→ Укрепите свой личный бренд.
→ Расширите круг полезных знакомств, найдете потенциальных партнеров и клиентов.
→ Поделитесь своими кейсами и узнаете, как работают другие.
→ Прокачаете навыки публичных выступлений и систематизируете свои знания по теме.
→ Внесете вклад в развитие менеджерского сообщества.
Последний срок подачи заявки — 2 марта, 23:59
Требования и форма в разделе для докладчиков →
До встречи на конференции!
👉 купить билеты по самым выгодным ценам, — сегодня.
1 марта поднимаем цены.
👉 подать доклад, — 2 марта.
После 23:59 закрываем прием заявок.
Конференция PeopleSense 2025 пройдет 19–20 мая в Москве.
Что будет полезного:
● Практические доклады от топ-менеджеров и лидеров команд
● Мастер-классы, чтобы развить полезные для работы навыки
● Модерируемый нетворкинг
Купить билет →
📌 Часть спикеров уже опубликовали в посте. Еще больше имен и тем — на сайте →
Вы тоже еще можете стать спикером. Этим вы:
→ Укрепите свой личный бренд.
→ Расширите круг полезных знакомств, найдете потенциальных партнеров и клиентов.
→ Поделитесь своими кейсами и узнаете, как работают другие.
→ Прокачаете навыки публичных выступлений и систематизируете свои знания по теме.
→ Внесете вклад в развитие менеджерского сообщества.
Последний срок подачи заявки — 2 марта, 23:59
Требования и форма в разделе для докладчиков →
До встречи на конференции!
👍3
📘6 книг, которые помогут выстроить работу с командой
Выстраивание работы с командой требует баланса между эффективностью, доверием и мотивацией. Основные вызовы, с которыми сталкиваются руководители и лидеры команд:
💠 люди сопротивляются изменениям;
💠 в команде нет культуры давать развивающую обратную связь, любая обратная связь воспринимается болезненно;
💠 у самого руководителя нет опыта управления командой;
💠 команда работает слабо, хотя все сотрудники — уникальные и с большим потенциалом, который нет возможности раскрыть в задачах;
💠 в команде работают люди из разных стран и культур, их поведение отличается.
Мы собрали список книг, которые помогут в работе с данными вызовами (список собран на основе рекомендаций участников исследования ProductSense’24).
📖 «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой», Марина Перескокова
Это практическое руководство для тех, кто делает первые шаги в роли тимлида. Автор объясняет, как перейти от индивидуального контрибьютора к управлению командой, какие ошибки совершают новоиспеченные лидеры и как их избежать. Быть тимлидом — это не про контроль, а про поддержку, коммуникацию и рост команды.
📖 «Шесть гениев команды. Как способности каждого усиливают общий результат», Патрик Ленсиони
В книге предложен новый взгляд на продуктивность команд. Автор выделяет шесть ключевых талантов (гениев), которые определяют, насколько хорошо человек вписывается в работу своей команды. У каждой команды есть скрытые гении, и если правильно распределить роли, можно добиться выдающихся результатов.
📖 «Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде», Эрин Мейер
Книга о различиях в подходах к общению, принятию решений и управлению в разных культурах. На примерах компаний со всего мира автор показывает, что люди из разных культур по-разному воспринимают авторитет, дают обратную связь, принимают решения и ведут переговоры. Чтобы успешно работать в международной среде, нужно понимать эти различия и адаптироваться.
📖 «Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний», Эми Эдмондсон
Профессор Гарвардской школы бизнеса рассказывает, как команды становятся источником инноваций и конкурентных преимуществ. В мире, где знания устаревают быстрее, чем их можно зафиксировать, главный ресурс — это не технологии, а культура работы в команде. Автор описывает способ работы, который позволяет выполнять взаимосвязанные задачи и сочетает межличностное общение, открытую конкуренцию разных точек зрения, координацию действий и принятие общих решений.
📖 «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности», Ким Скотт
Бывший топ-менеджер Google и Apple предлагает простую, но мощную концепцию управления — радикальную прямоту: как давать честную обратную связь без страха обидеть, как поддерживать баланс между требовательностью и заботой, как строить команду, основанную на доверии. Ведь лучший руководитель — это не тот, кто всегда приятен, а тот, кто помогает расти.
📖 «Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений», Эрик Берн
Классика психологии, объясняющая, почему люди ведут себя так, а не иначе. Эрик Берн разработал теорию транзактного анализа, в которой показал, что в общении мы бессознательно выбираем роли и вовлекаемся в психологические «игры» — повторяющиеся модели поведения, мешающие нам быть счастливыми и продуктивными.
С полным списком полезных материалов и результатами исследования вы можете ознакомиться на сайте.
➡ Изучить результаты исследования
@pplsense
Выстраивание работы с командой требует баланса между эффективностью, доверием и мотивацией. Основные вызовы, с которыми сталкиваются руководители и лидеры команд:
Мы собрали список книг, которые помогут в работе с данными вызовами (список собран на основе рекомендаций участников исследования ProductSense’24).
📖 «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой», Марина Перескокова
Это практическое руководство для тех, кто делает первые шаги в роли тимлида. Автор объясняет, как перейти от индивидуального контрибьютора к управлению командой, какие ошибки совершают новоиспеченные лидеры и как их избежать. Быть тимлидом — это не про контроль, а про поддержку, коммуникацию и рост команды.
📖 «Шесть гениев команды. Как способности каждого усиливают общий результат», Патрик Ленсиони
В книге предложен новый взгляд на продуктивность команд. Автор выделяет шесть ключевых талантов (гениев), которые определяют, насколько хорошо человек вписывается в работу своей команды. У каждой команды есть скрытые гении, и если правильно распределить роли, можно добиться выдающихся результатов.
📖 «Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде», Эрин Мейер
Книга о различиях в подходах к общению, принятию решений и управлению в разных культурах. На примерах компаний со всего мира автор показывает, что люди из разных культур по-разному воспринимают авторитет, дают обратную связь, принимают решения и ведут переговоры. Чтобы успешно работать в международной среде, нужно понимать эти различия и адаптироваться.
📖 «Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний», Эми Эдмондсон
Профессор Гарвардской школы бизнеса рассказывает, как команды становятся источником инноваций и конкурентных преимуществ. В мире, где знания устаревают быстрее, чем их можно зафиксировать, главный ресурс — это не технологии, а культура работы в команде. Автор описывает способ работы, который позволяет выполнять взаимосвязанные задачи и сочетает межличностное общение, открытую конкуренцию разных точек зрения, координацию действий и принятие общих решений.
📖 «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности», Ким Скотт
Бывший топ-менеджер Google и Apple предлагает простую, но мощную концепцию управления — радикальную прямоту: как давать честную обратную связь без страха обидеть, как поддерживать баланс между требовательностью и заботой, как строить команду, основанную на доверии. Ведь лучший руководитель — это не тот, кто всегда приятен, а тот, кто помогает расти.
📖 «Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений», Эрик Берн
Классика психологии, объясняющая, почему люди ведут себя так, а не иначе. Эрик Берн разработал теорию транзактного анализа, в которой показал, что в общении мы бессознательно выбираем роли и вовлекаемся в психологические «игры» — повторяющиеся модели поведения, мешающие нам быть счастливыми и продуктивными.
С полным списком полезных материалов и результатами исследования вы можете ознакомиться на сайте.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤3
Системное мышление, корпоративная антропология и культурный интеллект: новые темы конференции
Продолжаем публиковать подтверждённых спикеров PeopleSense 2025.
В этом посте рассказываем о 6 из них.
Полный список экспертов и тем — на сайте.
Корпоративная культура и коммуникации
📍 Ольга Шувалова и Вячеслав Староверов, корпоративные антропологи в «Счастье в деятельности. Консалтинг»
Мастер-класс: «Коммуникации, которые работают: как IT-лидеры создают ясность и вовлекают команды через корпоративную антропологию».
📍 Григорий Фрольцов, Head of Product в «Купер»
«Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва».
Системность и системное мышление
📍 Сергей Рогачев, генеральный директор в «Лидеры изменений»
«Бизнес как система: как управлять сложным, разложив на отдельные элементы».
📍 Мария Серёгина, Lead of 1С analytics в Una Financial
«Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление».
Современное лидерство и управление людьми
📍 Юлия Пряхина, фасилитатор, консультант по развитию команд в Top2Top
Мастер-класс: «Сила взаимодействия: как сделать больше результатов в команде и меньше конфликтов».
Посетить конференцию PeopleSense можно 19–20 мая 2025 в Москве, Loft Hall #4 или посмотреть онлайн из любой точки мира.
Посмотреть всех спикеров и темы →
Продолжаем публиковать подтверждённых спикеров PeopleSense 2025.
В этом посте рассказываем о 6 из них.
Полный список экспертов и тем — на сайте.
Корпоративная культура и коммуникации
📍 Ольга Шувалова и Вячеслав Староверов, корпоративные антропологи в «Счастье в деятельности. Консалтинг»
Мастер-класс: «Коммуникации, которые работают: как IT-лидеры создают ясность и вовлекают команды через корпоративную антропологию».
📍 Григорий Фрольцов, Head of Product в «Купер»
«Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва».
Системность и системное мышление
📍 Сергей Рогачев, генеральный директор в «Лидеры изменений»
«Бизнес как система: как управлять сложным, разложив на отдельные элементы».
📍 Мария Серёгина, Lead of 1С analytics в Una Financial
«Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление».
Современное лидерство и управление людьми
📍 Юлия Пряхина, фасилитатор, консультант по развитию команд в Top2Top
Мастер-класс: «Сила взаимодействия: как сделать больше результатов в команде и меньше конфликтов».
Посетить конференцию PeopleSense можно 19–20 мая 2025 в Москве, Loft Hall #4 или посмотреть онлайн из любой точки мира.
Посмотреть всех спикеров и темы →
❤5👍1
Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 1
Когда вы общаетесь с человеком, но не можете прийти к взаимопониманию — дело не всегда в ком-то из вас. Проблемы в коммуникации могут возникать из-за разного восприятия мира и факта, что никто из собеседников этого не учитывает.
В этом посте разберём 2 типологии личности — инструменты, которые помогают понять, как думают, чувствуют и принимают решения другие люди.
Концепция «7 радикалов»
Описывает человеческое поведение через семь базовых психотипов, которые отражают склонности личности и влияют на восприятие, мышление и поведение.
🧐 Эпилептоид
Пример: системномыслящий человек, который планирует заранее, пунктуален, ориентирован на выполнение обязательств.
🤩 Гипертим
Пример: активный оптимистичный лидер, который вдохновляет окружающих и умеет «заводить» коллектив.
🥴 Эмотив
Пример: человек, который попробует прочувствовать, понять собеседника, поддержать и помочь.
🤪 Шизоид
Пример: склонный к философским размышлениям креативный человек, который придумывает нестандартные решения.
😎 Истероид
Пример: человек, который ориентирован на признание и блестяще презентует идеи.
🤔 Параноик
Пример: руководитель, который сосредоточен на своих идеях и напористо добивается поставленных целей.
🤯 Тревожный
Пример: специалист, который старается предусмотреть возможные риски и минимизирует ошибки.
Если выстраивать работу в команде с опорой на концепцию «7 радикалов», можно лучше понимать сильные стороны каждого члена команды и распределять задачи в соответствии с их склонностями. Это повысит эффективность работы и создаст комфортную атмосферу, где каждый чувствует себя на своем месте.
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
Эта система помогает понять, как люди воспринимают мир, обрабатывают информацию и принимают решения.
Основой MBTI являются четыре дихотомии (пары противоположностей), из которых складывается 16 типов личности:
💃 Экстраверсия vs. интроверсия 🧘♂️
Экстраверты: ориентированы на внешний мир, получают энергию от общения, активны в социуме.
Интроверты: сосредоточены на внутреннем мире, предпочитают уединение, размышляют перед действием.
📈 Сенсорика vs. интуиция 🖼
Сенсорики: сосредоточены на конкретных фактах, живут в настоящем, предпочитают проверенные методы.
Интуиты: ориентированы на общую картину, идеи и будущее, любят абстракцию и инновации.
🧠 Мышление vs. чувствование 🎭
Мыслители: принимают решения на основе логики и анализа, объективны.
Чувствующие: учитывают эмоции, ценности и отношения, эмпатичны.
💼 Суждение vs. восприятие 🎢
Рассуждающие: предпочитают планирование, структурированность, порядок.
Воспринимающие: гибкие, спонтанные, любят импровизацию.
С помощью MBTI можно не только лучше распределять задачи и создавать комфортную атмосферу в команде, но и укреплять отношения между сотрудниками и поднимать их мотивацию.
❗️ Типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
Ещё о 3 типологиях расскажем во 2 части поста.
А в нашем блоге можно прочитать статью с подробными разборами типологий и картинками →
Когда вы общаетесь с человеком, но не можете прийти к взаимопониманию — дело не всегда в ком-то из вас. Проблемы в коммуникации могут возникать из-за разного восприятия мира и факта, что никто из собеседников этого не учитывает.
В этом посте разберём 2 типологии личности — инструменты, которые помогают понять, как думают, чувствуют и принимают решения другие люди.
Концепция «7 радикалов»
Описывает человеческое поведение через семь базовых психотипов, которые отражают склонности личности и влияют на восприятие, мышление и поведение.
🧐 Эпилептоид
Пример: системномыслящий человек, который планирует заранее, пунктуален, ориентирован на выполнение обязательств.
🤩 Гипертим
Пример: активный оптимистичный лидер, который вдохновляет окружающих и умеет «заводить» коллектив.
🥴 Эмотив
Пример: человек, который попробует прочувствовать, понять собеседника, поддержать и помочь.
🤪 Шизоид
Пример: склонный к философским размышлениям креативный человек, который придумывает нестандартные решения.
😎 Истероид
Пример: человек, который ориентирован на признание и блестяще презентует идеи.
🤔 Параноик
Пример: руководитель, который сосредоточен на своих идеях и напористо добивается поставленных целей.
🤯 Тревожный
Пример: специалист, который старается предусмотреть возможные риски и минимизирует ошибки.
Если выстраивать работу в команде с опорой на концепцию «7 радикалов», можно лучше понимать сильные стороны каждого члена команды и распределять задачи в соответствии с их склонностями. Это повысит эффективность работы и создаст комфортную атмосферу, где каждый чувствует себя на своем месте.
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
Эта система помогает понять, как люди воспринимают мир, обрабатывают информацию и принимают решения.
Основой MBTI являются четыре дихотомии (пары противоположностей), из которых складывается 16 типов личности:
💃 Экстраверсия vs. интроверсия 🧘♂️
Экстраверты: ориентированы на внешний мир, получают энергию от общения, активны в социуме.
Интроверты: сосредоточены на внутреннем мире, предпочитают уединение, размышляют перед действием.
📈 Сенсорика vs. интуиция 🖼
Сенсорики: сосредоточены на конкретных фактах, живут в настоящем, предпочитают проверенные методы.
Интуиты: ориентированы на общую картину, идеи и будущее, любят абстракцию и инновации.
🧠 Мышление vs. чувствование 🎭
Мыслители: принимают решения на основе логики и анализа, объективны.
Чувствующие: учитывают эмоции, ценности и отношения, эмпатичны.
💼 Суждение vs. восприятие 🎢
Рассуждающие: предпочитают планирование, структурированность, порядок.
Воспринимающие: гибкие, спонтанные, любят импровизацию.
С помощью MBTI можно не только лучше распределять задачи и создавать комфортную атмосферу в команде, но и укреплять отношения между сотрудниками и поднимать их мотивацию.
❗️ Типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
Ещё о 3 типологиях расскажем во 2 части поста.
А в нашем блоге можно прочитать статью с подробными разборами типологий и картинками →
🔥5
Загрузка PeopleSense 2025: 50%…
Нажмите здесь, чтобы посмотреть все темы и спикеров →
70 дней до конференции PeopleSense 2025 — у нас уже готова половина программы.
Программный комитет продолжает отбирать самые интересные и полезные темы докладов. Сегодня к нам присоединились:
📌 Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal[.]ru с докладом «Личная неэффективность — кто мешает тебе наслаждаться работой и жизнью».
📌 Валерия Орлова, директор бизнес-юнита в VK с докладом «Лидер как коуч: слушай, спрашивай, вдохновляй».
📌 Вера Маневич, IT HRD в Ozon с докладом «История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию».
📌 Ксения Панкратова, руководитель продуктового кластера в «Самокате» с докладом «Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?».
📌 Григорий Храбров, кофаундер, главный методолог в «УНИВЁРS» с мастер-классом «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир».
📌 Екатерина Пилипчук, ментор игры в EQTRAIN[.]RU с мастер-классом «Как управлять изменениями с помощью спиральной динамики».
👉 Выбрать билет на конференцию
Нажмите здесь, чтобы посмотреть все темы и спикеров →
70 дней до конференции PeopleSense 2025 — у нас уже готова половина программы.
Программный комитет продолжает отбирать самые интересные и полезные темы докладов. Сегодня к нам присоединились:
📌 Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal[.]ru с докладом «Личная неэффективность — кто мешает тебе наслаждаться работой и жизнью».
📌 Валерия Орлова, директор бизнес-юнита в VK с докладом «Лидер как коуч: слушай, спрашивай, вдохновляй».
📌 Вера Маневич, IT HRD в Ozon с докладом «История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию».
📌 Ксения Панкратова, руководитель продуктового кластера в «Самокате» с докладом «Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?».
📌 Григорий Храбров, кофаундер, главный методолог в «УНИВЁРS» с мастер-классом «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир».
📌 Екатерина Пилипчук, ментор игры в EQTRAIN[.]RU с мастер-классом «Как управлять изменениями с помощью спиральной динамики».
👉 Выбрать билет на конференцию
🔥5❤2
Запустили новую рубрику: «Кейсы»
Давайте разогреемся перед конференцией — приготовили для вас серию кейсов, чтобы прокачать мышление руководителя. Испытайте свои менеджерские навыки.
1️⃣ В следующем посте — немного полезной теории.
2️⃣ Затем мы выпустим кейс и дадим вам время подумать над вариантами его решения.
3️⃣ А позже опубликуем разбор.
Все посты будут связаны общим тегом #кейсы, так что легко сможете вернуться от кейса к теории и обратно.
Включайте уведомления, чтобы не пропустить разборы кейсов🔔
Не планируем спамить: теория + кейс + разбор — по три поста раз в две недели.
Чтобы ничего не перепуталось, у каждой такой связки будет общий тег с нумерацией.
#кейсы #peoplesense
Давайте разогреемся перед конференцией — приготовили для вас серию кейсов, чтобы прокачать мышление руководителя. Испытайте свои менеджерские навыки.
Все посты будут связаны общим тегом #кейсы, так что легко сможете вернуться от кейса к теории и обратно.
Включайте уведомления, чтобы не пропустить разборы кейсов
Не планируем спамить: теория + кейс + разбор — по три поста раз в две недели.
Чтобы ничего не перепуталось, у каждой такой связки будет общий тег с нумерацией.
#кейсы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6
Что делать, если привычные методы решения задач не работают
У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.
Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.
Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.
Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»
Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.
Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?
Шаг 1: Осознать автоматизмы
Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.
Как работать с автоматизмами:
🟢 Подмечать за собой автоматизмы, фиксировать их.
🟢 Анализировать, почему предпочли автоматизм, а не альтернативу.
🟢 Изменить подход, пробовать мыслить и делать не так, как обычно.
Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности
Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.
Как развивать осознанность:
🟢 Практиковать паузы, например, перед действием делать вдох-выдох.
🟢 Задавать вопросы, прежде чем приступать к делу: «Что я хочу получить? Какой шаг будет самым эффективным?»
🟢 Рефлексировать, отслеживать осознанные решения и анализировать их.
Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами
🐌 Мы разберём «Улитку».
Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).
1️⃣ Внешний слой: что происходит на поверхности?
2️⃣ Средний слой: какие процессы и взаимосвязи за этим стоят?
3️⃣ Внутренний слой: какие глубинные причины или мотивы поведения были в ситуации?
Пример
Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
☀️ Внешний слой: «Он опаздывает».
☀️ Средний слой: «Возможно, у него проблемы с тайм-менеджментом или мотивацией».
☀️ Внутренний слой: «Может, он не чувствует себя частью команды или не видит смысла в пунктуальности».
Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.
Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.
Посмотреть спикеров и темы докладов →
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.
Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.
Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.
Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»
Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.
Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?
Шаг 1: Осознать автоматизмы
Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.
Как работать с автоматизмами:
Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности
Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.
Как развивать осознанность:
Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами
Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).
Пример
Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.
Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.
Посмотреть спикеров и темы докладов →
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍2❤1
Кейс 1: «Решить сейчас нельзя подумать»
Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.
Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.
Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.
Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?
Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.
Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.
Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?
Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.
И делитесь в комментариях:
1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?
Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите👀
#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.
Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.
Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.
Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?
Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.
Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.
Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?
Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.
И делитесь в комментариях:
1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?
Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите
#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Разбор кейса 1 «Решить сейчас нельзя подумать»
Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.
Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:
🟢 Раздражение или паника из-за срыва сроков.
🟢 Желание сразу отказать Ивану в отпуске, чтобы не рисковать проектом.
🟢 Поиск быстрого выхода — например, решение задач Ивана в ущерб своим.
Примеры проявления осознанности для принятия решения:
А) Задать себе вопросы:
🟢 Насколько критично отсутствие Ивана для проекта?
🟢 Какие есть альтернативные варианты?
🟢 Какие долгосрочные последствия могут быть у моего решения?
Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.
Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.
Варианты решений:
1️⃣ Перераспределить задачи внутри команды
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.
2️⃣ Взять на себя часть задач — например, координацию, тестирование, документацию
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.
3️⃣ Обратиться за помощью к другим командам
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.
4️⃣ Пересмотреть сроки сдачи проекта
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.
5️⃣ Организовать удалённую работу для Ивана (частично)
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.
♥️ Бонусное решение: отказать Ивану в отпуске
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.
Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.
Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.
Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.
Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:
Примеры проявления осознанности для принятия решения:
А) Задать себе вопросы:
Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.
Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.
Варианты решений:
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.
Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.
Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.
Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍33❤2
Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 2
Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?
Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.
Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.
В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.
Модель ролей Белбина
Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.
📈 Координатор
Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.
🎤 Формирователь
Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.
💻 Исполнитель
Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.
🧠 Анализатор
Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.
🎲 Генератор идей
Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.
🧶 Исследователь ресурсов
Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.
🏆 Доводчик
Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.
🎩 Дипломат
Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.
⛑ Специалист
Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.
Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.
Типология DISC
Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.
🟠 Доминирование
Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.
🟠 Влияние
Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».
🟠 Стабильность
Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».
🟠 Добросовестность
Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».
Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.
❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.
Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →
А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇
Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?
Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.
Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.
В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.
Модель ролей Белбина
Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.
📈 Координатор
Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.
🎤 Формирователь
Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.
💻 Исполнитель
Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.
🧠 Анализатор
Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.
🎲 Генератор идей
Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.
🧶 Исследователь ресурсов
Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.
🏆 Доводчик
Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.
🎩 Дипломат
Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.
⛑ Специалист
Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.
Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.
Типология DISC
Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.
Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.
Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».
Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».
Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».
Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.
❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.
Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →
А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤1
Почему сильные команды могут замедляться — и как это исправить
Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.
На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.
→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀
Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.
На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.
→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀
🔥4❤2
Команды конфликтуют? Разбираемся в причинах
В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.
Вот как это может происходить:
Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.
И вот тут начинается конфликт:
• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».
Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.
Почему так происходит?
Проблема кроется в разрыве приоритетов:
• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.
При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:
• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.
В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.
Посмотреть программу →
В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.
Вот как это может происходить:
Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.
И вот тут начинается конфликт:
• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».
Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.
Почему так происходит?
Проблема кроется в разрыве приоритетов:
• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.
При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:
• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.
В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.
Посмотреть программу →
peoplesense.ru
PeopleSense'26 — конференция об управлении командами, процессами и собой
4-5 июня 2026, Москва
❤7
Программа PeopleSense 2025 готова 🔥
Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:
❌ Топовые спикеры из таких гигантов, как «Яндекс», «ВКонтакте», «Озон», «Авито», «Купер», «Коммерсантъ», МТС, — живые выступления, где можно будет задать вопросы и сразу получить ответы.
❌ 20 мастер-классов в формате игр, тренингов, разборов кейсов от вас и от спикеров — можно сразу закреплять знания и применять инструменты.
❌ Нетворкинг с теми, кто действительно разбирается в управлении командами, процессами и собой: среди спикеров не только владельцы и директора, но и прокрастинатологи, исследователи, гештальт-консультанты, антропологи, бизнес-консультанты и коучи.
Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.
👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте
Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:
Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.
👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
❤13🔥6