Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 1

Когда вы общаетесь с человеком, но не можете прийти к взаимопониманию — дело не всегда в ком-то из вас. Проблемы в коммуникации могут возникать из-за разного восприятия мира и факта, что никто из собеседников этого не учитывает.

В этом посте разберём 2 типологии личности — инструменты, которые помогают понять, как думают, чувствуют и принимают решения другие люди.

Концепция «7 радикалов»

Описывает человеческое поведение через семь базовых психотипов, которые отражают склонности личности и влияют на восприятие, мышление и поведение.

🧐 Эпилептоид

Пример: системномыслящий человек, который планирует заранее, пунктуален, ориентирован на выполнение обязательств.

🤩 Гипертим

Пример: активный оптимистичный лидер, который вдохновляет окружающих и умеет «заводить» коллектив.

🥴 Эмотив

Пример: человек, который попробует прочувствовать, понять собеседника, поддержать и помочь.

🤪 Шизоид

Пример: склонный к философским размышлениям креативный человек, который придумывает нестандартные решения.

😎 Истероид

Пример: человек, который ориентирован на признание и блестяще презентует идеи.

🤔 Параноик

Пример: руководитель, который сосредоточен на своих идеях и напористо добивается поставленных целей.

🤯 Тревожный

Пример: специалист, который старается предусмотреть возможные риски и минимизирует ошибки.

Если выстраивать работу в команде с опорой на концепцию «7 радикалов», можно лучше понимать сильные стороны каждого члена команды и распределять задачи в соответствии с их склонностями. Это повысит эффективность работы и создаст комфортную атмосферу, где каждый чувствует себя на своем месте.

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Эта система помогает понять, как люди воспринимают мир, обрабатывают информацию и принимают решения.

Основой MBTI являются четыре дихотомии (пары противоположностей), из которых складывается 16 типов личности:

💃 Экстраверсия vs. интроверсия 🧘‍♂️

Экстраверты: ориентированы на внешний мир, получают энергию от общения, активны в социуме.
Интроверты: сосредоточены на внутреннем мире, предпочитают уединение, размышляют перед действием.

📈 Сенсорика vs. интуиция 🖼

Сенсорики: сосредоточены на конкретных фактах, живут в настоящем, предпочитают проверенные методы.
Интуиты: ориентированы на общую картину, идеи и будущее, любят абстракцию и инновации.

🧠 Мышление vs. чувствование 🎭

Мыслители: принимают решения на основе логики и анализа, объективны.
Чувствующие: учитывают эмоции, ценности и отношения, эмпатичны.

💼 Суждение vs. восприятие 🎢

Рассуждающие: предпочитают планирование, структурированность, порядок.
Воспринимающие: гибкие, спонтанные, любят импровизацию.

С помощью MBTI можно не только лучше распределять задачи и создавать комфортную атмосферу в команде, но и укреплять отношения между сотрудниками и поднимать их мотивацию.

❗️ Типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.

Ещё о 3 типологиях расскажем во 2 части поста.

А в нашем блоге можно прочитать статью с подробными разборами типологий и картинками →

Загрузка PeopleSense 2025: 50%…

Нажмите здесь, чтобы посмотреть все темы и спикеров →

70 дней до конференции PeopleSense 2025 — у нас уже готова половина программы.

Программный комитет продолжает отбирать самые интересные и полезные темы докладов. Сегодня к нам присоединились:

📌 Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal[.]ru с докладом «Личная неэффективность — кто мешает тебе наслаждаться работой и жизнью».

📌 Валерия Орлова, директор бизнес-юнита в VK с докладом «Лидер как коуч: слушай, спрашивай, вдохновляй».

📌 Вера Маневич, IT HRD в Ozon с докладом «История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию».

📌 Ксения Панкратова, руководитель продуктового кластера в «Самокате» с докладом «Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?».

📌 Григорий Храбров, кофаундер, главный методолог в «УНИВЁРS» с мастер-классом «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир».

📌 Екатерина Пилипчук, ментор игры в EQTRAIN[.]RU с мастер-классом «Как управлять изменениями с помощью спиральной динамики».

👉 Выбрать билет на конференцию

Почему сильные команды могут замедляться — и как это исправить

Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.

На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.

→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀

Команды конфликтуют? Разбираемся в причинах

В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.

Вот как это может происходить:

Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.

И вот тут начинается конфликт:

• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».

Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.

Почему так происходит?

Проблема кроется в разрыве приоритетов:

• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.

При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:

• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.

В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.

Посмотреть программу →

Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?

Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.

Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.

Зачем команде руководитель

Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?

Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».

Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.

🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.

Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.

Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.

🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением

Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.

Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.

Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.

Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.

Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.

Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.

Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.

После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.

🌿 Демократичный стиль — в мирное время

Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.

Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.

Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.

Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.

Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.

🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации

На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.

На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.

В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.

В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.

Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.

Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.

В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.

#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Кейс 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.

Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.

На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.

Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.

Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».

Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.

Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?

Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.

А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Разбор кейса 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.

Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.

✅ Что может сработать

Смешанный стиль с прозрачными процессами

Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.

Как реализовать:

1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.

Как это работает:

– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.

Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию

Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.

Как реализовать:

1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.

Как это работает:

– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.

Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.

❌ Что может навредить

Жёсткое директивное управление «с порога»

Как это может быть:

– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».

Что происходит:

– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).

💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.

Игнорирование тревожных сигналов

Как это может быть:

Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».

Что происходит:

– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.

💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.

Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.

А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».

Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.

Смотреть программу →

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

Почему обсуждения не приводят к изменениям — и что с этим делать

👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.

Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.

Еще успеваете зарегистрироваться →

С этим не все согласятся, но быть руководителем — это не всегда про «вести за собой».
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.

Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.

Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.