#با_هم_بخوانیم
#قسمت5

⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement

فروتنی + اراده = رده پنج = با درهم آمیختن فروتنی واراده عظمت پایدارخلق می کنند .

رهبران تراز پنج نمودار دوگانگی هستند آرام و مصمم ، افتاده وبی باک می باشند.

کلمن ماکلر از 1975 الی 1991 مدیرعامل ژیلت بود و در دوران مدیریت او سه یورش می خواست تحت تحول را از ژیلت بگیرد ، هم سود 3/2 میلیارد دلاری او را وسوسه نکرد و عزمش را جمع کرد تا ژیلت را از آن وضع به عظمت برساند ( با آنکه با پیشنهاد فروش او هم منتفع می شد ) – ماکلر آرام وتودار و آداب دان و به بخشندگی آدم های اصل و نسب دار شهره بود.

درنهایت ژیلت پیروز در آمد و دستاورد آن

1- ماکلر و تیم همراه وی آینده ژیلت را به سرمایه گذاری های کلان برای تولید فرآورده های بسیار جدید و پیشرفته گره زدند.

2- درگیر و دار نبرد تملک سود متصوره سود سرشاری را نصیب سهامدار ان کرد و باعث بزرگی و برجستگی شرکت ژیلت گردید.

پس از مرتب کردن 6000 مقاله این پژوهش معلوم شد که مقاله درباره شرکت های رقیب دو برابر مطالبی است که درباره جهش شرکت های بهتر نوشته اند و از آن گذشته در آن مجموعه مقالات به ندرت کسی درباره مدیران عامل شرکت های برجسته چیزی نوشته بود .

رهبران شرکت های برجسته هرگز نخواسته اند قهرمانان بی همتا باشند .آنها هرگز دنبال این نبودند که تندیسشان را بتراشند و بر سکویی بگذارند و یا به نمادی بی مثال تبدیل شوند آنها انسانهایی به ظاهر عادی وآرام با دستاوردهای شگفت آور بوده اند.

در بیش از شرکت های رقیب خود خواهی بیش از حد سبب زوال یا پس روی شده واین داستان به خصوص در شرکت های ناپایدار بسیار محسوس بود چون در این شرکت ها در زمان مدیران مستعد ولی خود محور جهش دیده می شود اما این جهش بی دوام است و چند سال بعد پس روی آغاز می شود .

رهبران ترازپنچ متعصب ومبتلا به یک بیماری به نام ثمربخشی می باشند اگر آنها برای عظمت شرکت لازم باشد کارخانه های آنرا می فروشند و برادر خود را اخراج می کنند.

برای متحول ساختن یک شرکت و رساندن آن به مرحله اعتلا لازم نیست رهبر از بیرون وارد شود و مسئولیت جهش را برعهده بگیرد در واقع جستجوی عامل تحول در خارج از محیط شرکت با جهش به سوی اعتلا ء رابطه وارونه و عکس دارد .
ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#وظایف_اصلی_مدیریت
#برنامه_ریزی

⭕️ برنامه‌ريزي
@PracticalManagement
برنامه‌ريزي يكي از بنيادي‌ترين وظايف مديريت است. برنامه‌ريزي عبارتست از اينكه از ميان گزينه‌هاي مختلف رسيدن به اهداف،‌ يك گزينه را انتخاب بكنيم. اين كار مستلزم مشخص نمودن هدفها و مقاصد سازمان و بخش ها و چگونگي دستيابي به آنهاست. به همين خاطر برنامه براي دستيابي به اهداف سازمان روشي منطقي و عقلايي را فراهم مي كند. برنامه‌ريزي اصولاً اولين نقطه در فرايند مديريت است. براي موفقيت، سازمانها نياز دارند تا بيشتر با برنامه‌ريزي سروكار داشته باشند. افراد در سازمانها نيازمند اهداف و برنامه‌هايي براي رسيدن به آنها مي‌باشند. برنامه‌ريزي عبارت از فرايند هدفگذاري و تعيين پيشرفت دقيق در چگونگي رسيدن به اهداف است.
برنامه‌ريزي وظيفه مركزي مديريت است و در برگيرنده هر چيزي است كه مدير انجام مي‌دهد. برنامه‌ريزي به آينده نگاه مي‌كند و تصميم‌گيري تصويري را از چگونگي رسيدن به برنامه‌ها ارائه مي‌نمايد. تصميم‌گيري به عنوان انتخاب يك فعاليت از گزينه‌هاي گوناگون تعريف شده كه هسته برنامه‌ریزي مي‌باشد. يك برنامه نمي‌تواند بدون وجود تصميم ايجاد شود. تصميم‌گيري يك مرحله از برنامه‌ريزي است و همچنين جزئي از زندگي روزانه هر فرد مي‌باشد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد117

⭕️ افراد هم حق دارند
@PracticalManagement
هرچند، گاهی اطلاعات به دست آمده، شما را به عنوان یک مدیر به سمت نتایج غیرقابل اجتنابی هدایت می‌کند، ولی با این وجود شما بازهم باید یک تصمیم متفاوت اتخاذ کنید.
یک بار بر اساس محاسبات و اطلاعاتم برای 30 نفر از پرسنل شرکت، چرخش شغلی ایجاد کردم و شیفت کاری آنها را تغییر دادم، چون در نتیجه این فرآیند، بر اساس دانسته‌هایم، 10 درصد راندمان افزایش پیدا میکرد. و با وجود آن که می‌دانستم کارمندان با این جابه‌جایی موافق نیستند، در موضع خود باقی ماندم. زیرا بر اساس آموخته‌هایم، اعتقاد داشتم مدیران بزرگ در تصمیماتشان استوار هستند و تا رسیدن به نتیجه دلخواه بر اهداف خود پایبند و پافشاری میکنند. اما نتیجه این کار نشان داد که من کاملا اشتباه می‌کردم. مطمئنا این جابه‌جایی بصورتی که انجام داده بودم، روی کاغذ کارآیی داشت. اما آموختم که یک تصمیم باید براساس مسائلی فراتر از تحلیل، منطق ،استدلال ومحاسبات اتخاذ شود.

نباید هیچ تصمیمی در خلأ اخذ شود چون در آخر، آن تصمیم باید توسط افراد به احرا در آید.
مدیر باید بر مبنای اطلاعات هدایت شود، اما مدیران بزرگ اغلب بر تفکرات شخصی عمل می‌کنند تا جایی که این عملکرد حتی آشفته نیز به نظر می‌رسد.
اگر کارمندان با شما موافق نیستند، دلیلش را از آنها بپرسید ، اما این پرسیدن نباید به این دلیل باشد که شما بتوانید از موضع خودتان دفاع کنید بلکه برای آموختن بپرسید.

درست است که شما چیزهایی را می‌دانید که کارمندانتان از آنها بی خبر هستند اما فراموش نکنید، آنها نیز چیزهایی را می‌دانند که تا وقتی شما حرف‌های آنها را نشنوید متوجه نخواهید شد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت6

⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement

طبیعت آرام و سمج رهبران تراز پنج نه تنها به هنگام تصمیم های بزرگ خود را نشان می دهد بلکه در روش شخصی پی گیری استادانه نیز دیده می شود . از آلن ورتسل رهبر ترازپنج شرکت سرکت سیتی پرسیدند فرق تو با همتایت در شرکت رقیب چیست ؟ او گفت من اسب خویش هستم و آن اسب نمایش»
رهبران ترازپنج وقتی کارها خوب پیش می روند از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند ( و اگر کسی و یا رویدادی خاص را پیدا نکنند ، آنرا به بخت مساعد نسبت می دهند ) و هم زمان در آیینه نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است به جای گله از بخت بد ، خود را مسئول بدانند.
عجبا که پنجره و آیینه بازتابنده واقعیت نیست و هرکس که بیرون پنجره قراردارد ، درون پنجره را نشان می دهد و مستقیما " رهبر ترازپنج را نشانه می گیرد و می گوید عامل اصلی او است بدون راهبری و هدایت او این شرکت به بزرگی وعظمت نمی رسید و رهبر تراز پنج بیرون پنجره را نشان می دهد که این کارکنان سرمایه موفقیت ما هستند ، اگر آنها نباشند موفقیتی درکار نخواهد بود « من آدم خوش شانسی هستم » و البته هر دو درست می گویند.

پژوهش ها به درون جعبه سیاه، پرتوافکنده و رهبران ترازپنج را به عنوان یکی از عوامل بنیادی جهش شرکت ها تشخیص داده است و همچنین دراین پژوهش ما به دنبال یافتن رهبران ترازپنج نبودیم اما اطلاعات و حقایق مسلم ما را ازوجود این رهبران و این تراز آگاه گرد و این یافته رنگ و بوی تجربی دارد نه مکتبی وایدئو لوژیک .

«اول چه کسی ......... بعد چه کاری»

مدیران آغازگر تحول اول افراد شایسته را سوار اتوبوس کرده و سپس مقصد را معلوم می کنند رهبران شرکت های برجسته 3 امر مسلم را درک می کنند.

1⃣ اگر به انتخاب افرادشایسته اهتمام ورزیم با این دنیای متحول بهتر سازگار می شویم .

2⃣ افراد شایسته چندان نیاز به برانگیختن و مدیریت سفت وسخت ندارند، محرک های درونی آنها رابه سوی آفرینش دستاورد های بزرگ و عضویت درسازمانی پرافتخار رهنمون می سازد .

3⃣ با حضور افراد ناباب سازمان روی بزرگی را نخواهد دید، آرمان بزرگ انسان بزرگ میخواهد و با انسانهای حقیر نمی توان به آرمان های بزرگ دست یافت .

مدیران شرکت های برجسته ساختن بناهای ماندگار و بزرگ جزء اصول اخلاقی و نهادین این مدیران است و طرح حقوق ومزایا نمی تواند راه و رسم نهادینه را عوض کند ، شرکت های برجسته یک اصل ساده را فهمیده اند :

🔴 افراد شایسته کارهای به جا و شایسته می کنند و بهترین نتیجه ممکن را به بار می آورند . فارغ از اینکه نظام انگیزش آنها چگونه است .

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد114

⭕️ ایده‌های ناب همین جاست نه سمینارها
@PracticalManagement
درست است که سمینارها راه خوبی برای به اشتراک گذاشتن علوم، تجربیات و اطلاعات هستند اما باید بگویم شیوه‌ای وحشتناک برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های ناب و نو محسوب می‌شوند.
ایده‌های ناب اغلب می‌توانند در یک یا دو جمله کوتاه خلاصه شوند. کارکنان شما این ایده‌ها را دارند وتنها کاری که شما برای رسیدن به آنها باید انجام دهید شنیدن است. کارمندان تان به خاطر شنیدن، عاشقتان خواهند شد. به شما تضمین می‌دهم با این کار باعث می‌شوید، افرادتان بهتر از قبل و با شوق و اشتیاق بیشتری کار کنند. و خلاقیت ونوآوری آنها به سرعت گل خواهد کرد. کارکنان شما باید شنیده شوند.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#وظایف_اصلی_مدیریت
#سازماندهي

⭕️سازماندهي
@PracticalManagement
براي موفق بودن نياز به سازماندهي است. يك مدير بايد سيستم سازماني را براي اجراي برنامه‌ها طراحي و ايجاد كند. سازماندهي فرايند تفويض و هماهنگي وظايف و منابع براي رسيدن به اهداف مي‌باشد. آن به عنــوان شنـاسايي و طبقــه‌بنـدي فعاليتهاي موردنياز، گروهبندي فعاليتهاي ضروري در اهداف قابل حصول،‌ اختصاص گروهي از فعاليتها به يك مدير و تفويض اختيار به او براي سرپرستي آنها و فراهم كردن هماهنگي افقي و عمودي در ساختــار سازمــاني تعــريـف مي‌شود. سازماندهي فرايند اطمينان يافتن از وجود منابع ضروري فيزيكي و انساني براي انجام دادن برنامه‌ها و رسيدن به اهـــداف ســازمــاني مي‌باشد. آن همچنين شامل مشخص كردن فعاليتها،‌ تقسيم كار به شغلها و وظايف مشخص و شناسايي روابط اختيار ميان گروهها و اشخاص مي‌باشد. جنبه ديگر سازماندهي گروهبندي فعاليتها در داخل بخشها است.
عصر ما عصر سازمانهاي بزرگ و پيچيده است و مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوه ايجاد اين سازمانها و اصلاح و تغيير آنها آگاه باشد. براي نيل به هدفها، سازماندهي گامي ضروري است و به كمك اين فعاليت است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدفهاي جزئي‌تر و وظايف واحدها شكسته شده و تحقق آن ميسر مي‌شود. در سازماندهي وظايف و اختيارات و مسئوليتهاي واحدها و پست‌ها مشخص شده و نحوه هماهنگي و ارتباط بين آنها معين مي‌شود. سازماندهي فعاليت مستمر و مداومي است كه مدير همواره با آن روبروست و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي‌شود.

فرايند سازماندهي:
ما مي‌توانيم به سازماندهي به عنوان يك فرايند بنگريم كه در اين صورت سازماندهي شامل مراحي زير مي‌باشد:
1- ايجاد اهداف سازمان
2- تنظيم هدفهاي پشتيباني، برنامه ها و خط مشي ها
3- تشخيص و طبقه بندي فعاليتهاي ضروري براي تحقق آنها
4- گروهبندي فعاليتها در پرتو منابع انساني و امكانات مادي قابل دسترس به بهترين وجه
5- تفويض اختيار مناسب به سرپرست هر گروه براي انجام دادن كارها
6- پيوند گروهها بصورت افقي و عمودي از طــريق جريان اختيارات و اطلاعات

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت7

⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement

در شرکت های برجسته نیزحق الزحمه و مشوق اهمیت دارد اما به این شرکتها اینطور نیست که بوسیله حقوق و مزایا در افراد نادرست و نامناسب رفتار مناسب ایجاد نماید و آنها را به افراد مناسب و شایسته مبدل نماید بلکه اول باید افراد مناسب و شایسته را انتخاب کرد و سپس به فکر حفظ آنها بود.
شرکت برجسته نیوکر معتقد است که سرمایه شرکت های برجسته و بزرگ افراد شایسته آن است و همچنین شرکت نیوکر کم تر به سراغ تحصیلات ، تجربه عملی ، آگاهی های خاص یا مهارت خاص می رود.
آنها بیشتر به منش افراد و کردار آنها توجه دارند. آنها منکر علم وتجربه نیستند بلکه معتقدند این صفات اکتسابی است ولی کردار،اخلاق کار ، هوش ، تعهد ، صفات بنیادی انسان است .
درشرکت های برزگ و برجسته کارکردن مشکل است چون اگر فرد باشرایط شرکت سازگاری نداشته باشد و یا پیدا نکنند دوام نمی آورد این فرهنگ خشونت وستمگری نیست بلکه فرهنگ سخت کوشی وسختگیری است وشناخت تفاوت این دو فرهنگ بسیار لازم و مهم است.

سختگیری یعنی به کارگیری دائم معیارهای دقیق و سختگیرانه درهمه رده های سازمان به خصوص در رده مدیریت یعنی کارکنان شایسته نباید نگران شغل و مقام خود باشند بلکه باید فقط نگران کار ومسئولیت باشند وهمچنین در شرکت های برجسته سختگیری به بالایی ها بیشتراز پایینی ها وارد می شود زیرا آنها بار اصلی مسئولیت گرداندن کسب وکار رابه دوش دارند از راه ورسم سختگیری 3 قاعده بیرون می آید:

1- اگر شک داری استخدام نکن بازهم جستجو کن
2- اگر فکرداری باید افراد را جابجا کنی معطل نکن
3- بهترین افراد را به کارهای فرصت ساز مشغول کن نه کارهای دردسرساز

مدیران شرکت های برجسته و تیم های اجرایی آنها نکته ای را خوب دریافت کرده بودند و آن: تفکیک کار و زندگانی.
مدیران ترازپنج مثل آقای ماکلر در ژیلت تعادل را در زندگی خود حفظ کرده بود اولا" به ندرت تا دیروقت کار می کرد در صرفت وقت به خانواده وعبادتش در هفته وشورای هاروارد فعال بود و راز آن در گزینش افراد مناسب و گذاشتن آنهادر کار مناسب بود به همین دلیل ضرورت نداشت که خودش تا دیروقت کارکند.

ما اگر بیشتر وقتمان با کسانی سپری شود که دوستشان داریم و به آنها احترام می گذاریم (کسانی که هرگز ما را سرخورده و نومید نمی کنند ) آنگاه مسلما" زندگانی درخشانی خواهیم داشت.
با هرکس که دراین شرکت‌ها صحبت کردیم کار خود را عاشقانه دوست می داشت زیرا با کسانی کار می کردند که دوستشان داشتند.

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

📌دوستان و همراهان گرامی

در جهت گسترش و معرفی کانال به دیگر دوستان علاقمند و همچنین معرفی کانالهای مفید دیگر به شما دوستان گرامی، مجبور هستیم به تبادل با کانالهای دیگر بپردازیم.
از صبر و شکیبایی شما سروران گرامی کمال تشکر و قدردانی را داریم .

ادمين

#نکات_مدیریتی
#کد115

⭕️ افزایش مسوولیت نابودگر ایده‌های ناب

@PracticalManagement
کارمندان خوب ،علاقمندند که از طریق بهترین ایده‌هایشان رشد و پیشرفت کنند.
اغلب کسی که ایده ای را می دهد اجرای آن ایده را هم به خودش واگذار میکنند. بعلاوه اگر آن شخص کارمند برجسته‌ای نیز باشد، چون بیشتر از هرکسی خواهان اجرایی شدن آن ایده است از او میخواهند مسوولیت کار را هم قبول کند.
مسلما کارمندان خوب قبلا هم به خوبی کار می‌کردند، بنابراین اگر هربار که پیشنهاد و ایده ای را مطرح می‌کنند مسوولیت جدیدی به آنها واگذار شود به طور قطع ایده‌های بعدی آنها متوقف خواهد شد
همانطور که یک کارمند عالی یکبار به من ‌گفت: «دیگر متوجه شده ام که باید پیشنهاد دادن را متوقف کنم زیرا هر بار که یک پیشنهاد جدید می دهم یک مسوولیت جدید به مسوولیتهایم اضافه میشود»
گاهی، برخی از کارکنان از پذیرش مسوولیت اجرای پیشنهادهایشان استقبال می‌کنند. اما همیشه اینطور نیست.

🔴حال چگونه متوجه شویم که برای یک کارمند کدام راه مناسب تر است ؟
از خودشان بپرسید.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد116

⭕️فقط نکات مثبت را بیان نکنید

@PracticalManagement
هنگامیکه نتایج حاصل از یک تصمیم را با افراد تیمتان در میان میگذارید، طبیعتا تنها نتایج مثبتی که از آن تصمیم حاصل می‌شود را توصیف خواهید نمود.در همین حال افراد تیم شما،به صورت غریزی نکات منفی تصمیم را جست‌وجو می‌کنند.

♦️به خاطر داشته باشید که هر نقطه خاکستری از یک کسب و کار از نظر تعدادی از پرسنل، مشکی دیده می‌شود.

هرگز نکات منفی ،حتی آن نکاتی که غیرمحتمل به نظر می رسند را نادیده نگیرید. درباره همه نکات منفی، بخصوص آنهابی که بطور مستقیم روی کارمندان اثرمیگذارند،به صورت کاملا باز و شفاف صحبت کنید. بهترین و بدترین چیزی که می‌تواند رخ دهد و چیزی که ممکن است عاید افراد تیم شما بشود را کاملا به نمایش بگذارید.
هنگامی که یه صورت باز وآزاد درباره نکات منفی بالقوه تصمیم، بحث می‌کنید کارمندان نه تنها احترام بیشتری برای شما قائل می‌شوند بلکه نهایت تلاششان را هم به کار خواهند برد تا مانع بروز آن نکات منفی شوند.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت8

⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement

🔺رویارویی با حقایق ناگوار (حفظ ایمان)

یکی از یافته های این پژوهش این است که دستاوردهای بزرگ حاصل یک رشته تصمیم های درست است به شرطی که خوب اجرا شوند و همچنین دستاورد دیگر این پژوهش این است که درشرکت های برجسته دونوع فکر منضبط دیده می شود :
فکر اول : کل فرآیند را درمعرض واقعیات تلخ و ناگوار قرار می دهند.
فکر دوم : فراهم ساختن چارچوبی ساده اما حساب شده به عنوان مرجع تصمیم ، برای سبک وسنگین کردن و تعیین صحت و سقم تصمیم ها
( انگاره خارپشت ) اگر اول با شواهد و نشانه ای واقعیت روبرو نشویم نمی توانیم تصمیم درست بگیریم ، این همان اصلی است که شرکت های برجسته براساس آن حرکت می کنند و شرکت های طرف مقایسه به آن توجه نمی کنند.

داشتن آرزو وعظمت عیب نیست ، همه شرکت های بزرگ نیز برای رسیدن به عظمت تلاش می کنند امااین شرکت ها ، برخلاف شرکت های طرف مقایسه و رقیب راه رسیدن به بزرگی را همیشه با اطلاعات و واقعیات اصلاح میکنند.

چرچیل نخست وزیر وقت انگلستان در جنگ جهانی دوم دراوایل جنگ یگان ویژه ای را ایجاد کرد به نام دفتر آمار که وظیفه آن آگاه ساختن چرچیل از خبرهای دستکاری نشده روز و خبرهای بد وناگوار بود.

صرف انرژی برای برانگیختن دیگران جهت آرمان کاری است بیهوده چون اگر افراد را مناسب انتخاب کرده باشیم لازم نیست به آنهاانگیزه بدهیم بنابراین سئوال اصلی این است که :

چطور باید رفتار کنیم که انگیزه کش نشویم ؟

آری ، رهبری آرمان می خواهد اما حال وهوای شنیدن صدا و .... روبرو شدن با حقایق گزنده لازم است فرق است برای شنیدن نظر و وجود امکان برای حفظ نظر رهبران شرکت های برجسته این فرق را درک می کنند که در آن صدا و نظر کارکنان شنیده شود و از این راه صدای واقعیت به گوش برسد.

سئوال مهم چگونه می توان فضا و حال و هوایی را ایجاد کرد تانظر کارکنان شنیده شود؟

1⃣ با پرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن
2⃣ درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید.
3⃣ ته و توی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید.
4⃣ ساز و کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.
ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد118

⭕️اختصاص زمان به کارکنان
@PracticalManagement

اختصاص زمان به کارکنان مسئله مهمی است ، تشکیل جلسات دونفره منظم با اعضاء گروهتان را باید در برنامه خود قرار دهید. حتی اگر کارمندان در خارج از مرکز خدمت می کنند جلسات را به صورت تلفنی تشکیل دهید. این جلسات را دو بار در ماه انجام و در طول جلسه، تلفن های غیرضروری به شما وصل نشود که بدین طریق به کارکنانتان نشان دهید که شما توجه کامل به جلسه را دارید.
در طول جلسه در مورد روش ها و هدفهای کاری صحبت کنید و به خصوص به آنها اطلاع دهید که چه تصویری از رشد کاری آنان دارید و در عین حال فشار کاری خود را نیز به آنها نشان دهید. در جلسات دو نفره صمیمی تر و راحتتر باشید ممکن است در خلال جلسه کمی صحبت ها دوستانه شود زیاد سخت نگیرید اجازه دهید کارمند شما این احساس راحتی را عمیقا دریافت کند. اینگونه ارتباطات باعث میشود کارکنان با ارامش و جدیت بیشتری کارهای خود را به انجام رسانند. فراموش نکنید در پایان جلسه باید به خواسته ها و برنامه های مورد نظر خود, کاملا رسیدگی شده باشد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#نکات_مدیریتی
#کد119

⭕️قول‌هایی ندهید که توانایی عمل کردن به آنها را ندارید

برخی مدیران مشتاقانه تلاش می‌کنند تا به‌عنوان یک مدیر و راهنمای اثرگذار و مفید، تیم کاریشان را خشنود کنند که البته این قابل تحسین است اما این مدیران اغلب با دادن قول‌ها و وعده‌های بزرگ سعی در خشنود کردن و خوشحالی کارکنانشان دارند.
به همان میزان که این وعده‌ها و قول‌ها بزرگ هستند، مدیران نیز ممکن است کاملا درک نکنند که چه چیزی برای ایجاد تغییرات لازم است تا این فرآیند دقیقا به انجام برسد. و ممکن است مشکلاتی بزرگ‌تر از آنچه تصور می‌کردید پیرامون آن به وجود بیاید. در نهایت قول‌ها و وعده‌های بیش از حد شاید در ابتدا باعث محبوبیت و مطلوب بودن مدیران شود اما اگر این وعده‌ها عملی نشوند باعث تضعیف اعتماد کارمندان به مدیر خواهد شد.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

.
⭕️ بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
@PracticalManagement
اغلب شرکت ها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.
تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سال های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.

این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارش های مستقیم خود برقرار می کنند.

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement

#با_هم_بخوانیم
#قسمت9

⭕️ پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر
@PracticalManagement

1⃣ باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که:
1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .

راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشانند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.

2⃣ درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید!

همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ» و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.

3⃣ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .

درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود می انداختند.
جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خود را پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .

وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .

4⃣ سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.

دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشد که نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .

ادامه دارد...

#از_خوب_به_عالی
نویسنده : جیم کالینز

📚 نکات کاربردی مدیریت در ايران
________________________
@PracticalManagement