Выпуск в школе СТО от Стратоплана

Вот и закончились 9 месяцев обучения в школе СТО от Стратоплана.

Последняя трехдневка касалась мотивации СТО, рефлексии и особенно запомнился день, посвященный продукту и продуктовым метрикам. Продакт из букинга рассказывал реальные практические кейсы по продукту, порой было даже забавно, насколько его опыт откликается с моим прошлым опытом. Кейсы про взаимодействие с фаундерами-визионерами или СЕО-CPO были любопытными с точки зрения взгляда от третьего лица.

Пора подводить итоги всему курсу, могу разделить фидбэк на 3 секции:
1️⃣ Теория. Огромное количество теории, описания процессов, разных методик и книг, всё это есть в данном курсе. Для меня это была самая полезная часть, как для практика, который закрепил свою прошлую практику теорией. Если у вас пока еще нет практики, то начать с теории будет тоже неплохо.
2️⃣ Практика. Поразмыслив над тем, что из себя представляет практика на курсе, могу сказать, что это отличная возможность послушать разные точки зрения из разных компаний, культур и мнений. Могу по секрету сказать, что иногда у меня возникал фейспалм, но это больше говорит о том, насколько расширялась моя картина мира и как вообще бывает в других компаниях. Также, это отличная площадка для того, что потренироваться слушать и слышать других людей, а также попробовать продвигать своё мнение.
3️⃣ Нетворкинг. На курсе собрались отличные ребята, и это огромный плюс для уже действующих СТО крупных компаний, так как многих можно рассмотреть себе в кадровый резерв, чем несомненно занимается каждая уважающая себя взрослая большая компания. Принятие решений по найму, имея всегда несколько кандидатов в голове из других компаний, всегда лучше, чем вообще не иметь никого на карандаше. А для начинающих тимлидов - это была отличная возможность познакомиться с ребятами из других компаний.

По итогу, могу сказать, что рекомендую данный курс тимлидам и хедам разработки, кто хочет посмотреть что такое СТО и с чем его едят. А для действующих СТО - это хорошая возможность повспоминать теорию и пообсуждать свой опыт с коллегами из других компаний.

P.S. В течение всего курса, ко мне приходило несколько ребят за обратной связью. Теперь у меня есть еще и рефералка, так что хотите скидку 💲 - приходите за ней ко мне 📞

Мемес вам в субботний вечер)

Новая метрика качества ПО - количество убитых людей

Я убивал людей...

Что если я скажу вам, что почти каждый разработчик крупного продукта - это серийный убийца? Или что неплохая метрика качества для топов - это не количество багов в релизе или стоимость инцидентов, а просто количество убитых людей?

Как её считать? Очень просто, берем время, которое баг крадет у пользователя и умножаем на затронутую аудиторию.

Давайте на примерах:
1. Я разрабатывал первую версию приложения ВК музыка. К примеру, добавляем баг, когда каждая песня не прекешируется заранее перед проигрыванием, а 5 секунд загружается вначале. В среднем пользователь слушает 15 песен в месяц, и MAU, к примеру, 5 млн. Итого, минус 12 лет жизни чистого времени пользователей каждый месяц. За год убили двоих людей этим ожиданием.
2. Инцидент на оплате, затронуто 50к пользователей, каждому из них надо обходными путями потратить 2 часа, чтобы купить продукт. Еще 50к просто счернилось и не стало ничего делать. Но для упорных 50к - это еще 12 убитых лет жизни.

И таких багов, которые просто убивают людей, в каждом продукте сотни. Может и у вас есть в голове воспоминание о баге, который просто убивает людей?

Нано-банана или как меня первый раз обманула нейронка

Мы в sprouty.app подготовили для пользователей сезонные предложения в последнем релизе, первый из которых начался на этой неделе - хэллуин.

И для каждого сезонного предложения нужен пэйволл. Картинки для пэйволлов нам прислал дизайнер, и если честно я минут 10 восторгался как же мимимишно круто нарисованы наши фирменные зайчики к каждому отдельному празднику. Пока не узнал, что это рисовал не человек, а нейронка...Очень грустно в будущем граф. дизайнерам конечно...

"Адекватность"

Книга-открытие этого года. Книга без широкого пиара, случайно мной замеченная в комментариях к одному посту в ТГ. Пока что лучшее, что я прочел в 2025.

В книге описано большое количество примеров неадекватного поведения, а самое главное, какое поведение в каждой ситуации было бы адекватно. Признаюсь честно, было даже несколько примеров, которые совпали с теми, что были в моей жизни, где я вел себя неадекватно, и предложенные варианты, как это исправить мне понравились.

Для затравки, что же такое вообще неадекватное поведение и в каких случаях оно бывает?
1) Не замечаем, что прямо сейчас происходит. Наше внимание было где-то в другом месте. Например, коллега говорил о том, почему сроки важны, а мы пропустили это мимо ушей, потому что думали о том, как объяснить, что продукт будет сырой. Плюс не заметили, что разговор стал враждебным, а не дружелюбным.
2) Придаем неверное значение тому, что заметили. Произошло одно, а мы восприняли это иначе. К примеру, коллега заметил, что мы пропустили его слова мимо ушей и его настрой сменился на недовольный. Он принял это как неуважение. А мы это восприняли как будто он специально придирается персонально ко мне. В итоге мы еще и неадекватно возмущаемся в ответ.
3) Делаем неверный выбор и принимаем неверные решения. К примеру, мы поняли, что прослушали и что коллега это воспринял на свой счет как неуважение. Но что делать дальше? Извиниться, объясниться, уйти в агрессию или ничего не делать? Например, если сказать "тебе что сложно повторить?", то скорее всего мы еще сильнее усугубим ситуацию.
4) Делаем на эмоциях то, что не собирались делать. Мы хотели извиниться и вежливо попросить повторить его мысль, но его враждебный настрой уже передался нам и нас "переклинило", мы уже вступаем в конфронтацию. Хотели ли мы этого? Врятли, но эмоции взяли верх.

Дорога в венчур

Новая глава для Sprouty. Мы дошли до конкретного milestone: подписали SAFE (классика YC) и закрыли seed раунд. От первого MoU до финальной подписи прошло несколько месяцев. За это время из бутстрап-компании на кипрской юрисдикции мы трансформировались в американский стартап.

Решение идти во «венчур» приняли осознанно: амбиции, понимание рынка, вера в миссию.

Поиск фонда прошёл без драм. Да, мы собрали фидбек, получили рекомендации от друзей. В итоге на столе было четыре предложения, но взяли только одно, чтобы сейчас не размываться сильно.
После нескольких месяцев перестройки теперь официальный статус: Sprouty — US startup с инвестициями от фонда AltaIR.

Жизненно)

Может ли СТО стать СЕО?

Мой хороший друг Костя, который как то писал пост в моем канале, часто спрашивает не хочу ли я стать СЕО и не думал ли я про это?

Признаться честно, никогда в жизни не задумывался о том, чтобы стать СЕО. Вот как то вообще не лежит душа пока что туда, ни два года назад, ни год назад, ни сейчас. Это абсолютно иная сфера деятельности, с иным бэкграундом и зоной ответственности. Это же моё нежелание я считаю хорошо помогает в текущем стартапе, так как я готов отдать моему партнеру всю полноту власти СЕО и целиком его саппортить через свою роль и даже шире. Часто бывает, что фаундеры начинают бороться за власть и всё идет по одному месту. Мне это не близко.

А этот пост родился из mock интервью, что организовало Авито - собеседование СТО на позицию СЕО и как мне кажется, не зря СТО только на 4м месте после продажников, финансов и операционистов попадают на позицию СЕО. Всё-таки, совсем иная роль. С таким же успехом можно свичнуться в СОО.

Shark tank по-русски

В США очень популярно шоу Shark tank про то, как предприниматели приходят к инвесторам, презентуют свои проекты и пытаются поднять инвестиции. Хотя это больше шоу чем реальное общение с инвестором, тем не менее, можно много моментов подметить на что обращают внимание.

И вот в России появился аналог этого шоу "Арена Единорогов", где вышло уже 2 серии. 1 и 2. Тут вам сходу и Теранос из РФ) И куча ребят, которые пытаются зарейзить млн$ без какой-либо выручки. Самое интересное для меня в этом шоу - это какие вопросы задают инвесторы и на что обращают внимание. Ну и конечно, куча инсайдов как НЕ НАДО презентовать свой проект)

Оценка IT компаний в РФ опустилась до оценок производственного бизнеса

Посмотрел вечером подкаст с бывшим главой M&A (покупок компаний и слияний) в mail.ru group. Один из главных инсайдов, что в РФ мультипликаторы оценок IT компаний опустились аж до производственных компаний, то есть х1 от выручки или 3-4 от годовой прибыли. И почему же IT в таком тотальном кризисе? Да потому что денег нет в индустрии)

Ну и дополнительно в выпуске:
⊕ Как принимаются решения на сотни миллионов
⊕ Как проходят сделки M&A
⊕ Как инвестор видит будущего «единорога»
⊕ Как принимать решения в условиях неопределённости
⊕ Как строить долгосрочные партнёрства
⊕ Как инвестору не ошибиться на ранней стадии
⊕ Как предпринимателю выстроить путь к инвестициям

2026 год — не для слабонервных. И не для бедных

Прогноз Forbes для лидеров бигтеха на 2026 год

Коротко о том, что ждет индустрию в будущем году:

1️⃣ CTO будут исправлять ошибки AI

Задача спасения проваленных из-за ошибок AI проектов будет возложена на CIO и CTO. Сейчас 39% ЛПР в области AI говорят, что их CIO или CTO руководят технологической стратегией AI, а 21% — бизнес-стратегией AI. В будущем году прогнозируют рост этих цифр x2.

2️⃣ ИТ-директорам придется научиться объяснять ценность технологий для бизнеса

Расходы на технологии растут с каждым годом. Но не всем ИТ-директорам удается донести ценность этих вложений до CEO и фаундеров. В будущем году это станет одной из приоритетных задач.

3️⃣ Управлять командой станет сложнее

Из-за массовых оптимизаций и сокращений штата сотрудники будут стремиться обезопасить себя, совмещая работу сразу на нескольких проектах. Управление командой в таких условиях потребует больше внимания руководителя. Привет Назарову тут.

Вывод: готовим план Б на случай крупных провалов AI, учимся говорить на языке ценностей для бизнеса и прокачиваем лидерские качества.

4 рекомендации, как управлять конфликтом в команде

Избегание конфликта — это не поддержание мира, а откладывание неприятного разговора. Отличная мысль, которая помогает осознать, что с конфликтами не нужно бороться. Лучше научиться ими управлять.

4 техники, которые помогут это сделать:

1️⃣Определите стиль ведения конфликта

У большинства из нас есть один стиль, которому мы следуем по умолчанию: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление. Это даст понимание, как действовать эффективно в конкретно вашем случае.

2️⃣Внедряйте активное слушание

Проводите неформальные встречи, уделяя внимание проблемам, вопросам и эмоциям членов команды. Так вы создаете среду, где каждый чувствует себя услышанным и понятым. Конфликты в такой обстановке возникают реже и разрешаются быстро и конструктивно.

3️⃣Установите четкие границы и правила разрешения конфликтов

Обсудите и дополните их с командой. Это даст членам команды возможность конструктивно разрешать свои разногласия.

4️⃣Создавайте атмосферу, в которой честная обратная связь дается и принимается открыто и уважительно

Цель — честное общение, способствующее продуктивным обсуждениям. Такой диалог ведет к решению проблемы, даже если не все стороны едины в своем мнении.

Узкопрофильные специалисты VS универсалы

В ИТ есть тенденция ценить узкопрофильных специалистов. Но в Thoughtworks заметили, что их самые эффективные сотрудники обладают навыками, охватывающими сразу несколько специализаций. Они дали им условное название “универсалы”. И это вообще не про хард скиллы.

Основные признаки эксперта-универсала по версии Thoughtworks:

☑️Любознательность. Столкнувшись с новой технологией или областью, они хотят узнать больше и посмотреть, как это эффективно использовать.

☑️Умение работать в команде. Универсал знает, что не сможет глубоко погрузиться во все сферы, которые его интересуют. Поэтому сотрудничает с узкопрофильными специалистами.

☑️Ориентация на клиента. Универсал всегда задаётся вопросом, как новая технология может помочь клиенту.

☑️Предпочтение фундаментальным знаниям. Сфера ИТ развивается сумасшедшими темпами, поэтому универсалы отдают предпочтение знаниям, которые не устаревают при появлении новой технологии.

☑️Сочетание универсальных и специализированных навыков. Универсалы обладают широким кругозором, но при этом имеют глубокие знания в областях, которые они изучали в ходе работы над продуктами.

☑️Желание изучать смежные области. Универсалы часто оказываются на незнакомой территории — новый программный стек, область или роль. Они развивают интуитивное понимание того, что работает в новой среде. Это помогает им действовать в соответствии с текущими потребностями, даже если они отличаются от их предыдущего опыта.

Главная ценность “универсала” для бизнеса — возможность быстро подключить такого человека к решению задачи. Универсал не боится выйти за рамки своих компетенций, быстро осваивает новое и хорошо ладит с людьми.

Но команда, состоящая из одних универсалов, не будет эффективной. Узкопрофильные специалисты по-прежнему ценны благодаря своим глубоким знаниям. Оба типа сотрудников дополняют друг друга.

Энергия руководителя - двигатель команды и компании

Есть популярный фреймворк Company, Team, Self. Когда руководитель в процессе приоретизации задач ставит компанию на первое место, команду — на второе, а себя — на третье.

CTO Imprint Уилл Ларкон рассказал, почему такой подход может вредить бизнесу

Главный недостаток Company, Team, Self  — самая ценная работа для компании редко бывает самой интересной и, как ни парадоксально, самой ценной для бизнеса. Следуя этому принципу без исключений, руководители часто приходят к выгоранию, не получая от работы удовольствия и признания. Настроение передается команде, и в итоге движущая сила проекта угасает.

В долгосрочной перспективе важно найти баланс между приоритетами компании и сохранением личного энтузиазма.

Как это сделать:

☑️Изначально ставьте приоритеты компании и команды выше собственных
☑️Но если чувствуете, что закипаете —  отдайте в этот момент приоритет задаче, которая заряжает энергией. У кого-то это работа с людьми, у кого-то - написание кода, к кого-то — выступление на конференциях. Выберите свой тип подзарядки и работайте в этом направлении, пока не восстановите равновесие.
☑️Если баланс между собственной энергией и приоритетами компании долгое время не достигается, поставьте все на паузу и работайте над решением этой проблемы (возможно, вы обнаружите, что вам пора задуматься над сменой своей роли или даже компании).

6 действий, которые помогают повысить уровень ответственности в команде

Проблемы с ответственностью — это не всегда про личные качества сотрудника. Иногда это сигнал наличия проблем в управлении. Например, когда руководитель ставит дедлайны выше качества кода в долгосрочной перспективе.

Что можно сделать:

1️⃣ Будьте в курсе. Проведите встречу с нужным человеком или командой, выслушайте их точку зрения и поделитесь своей. Совместно разработайте план действий с измеримыми критериями успеха.
2️⃣ Используйте технику OKR (Objectives and Key Results). Этот инструмент создаёт чёткое представление о взаимосвязи между индивидуальным вкладом и более широкими целями компании.
3️⃣ Установите и опубликуйте нормы поведения. Опишите ваши ожидания от командной работы. Это помогает новым членам быстрее интегрироваться, создает условия для взаимной ответственности.
4️⃣ Отслеживайте прогресс. Создайте структурированный процесс предоставления честной и уважительной обратной связи по результатам работы и поведению сотрудников. Развивайте культуру открытого и честного общения.
5️⃣ Внедрите командную мотивацию. Чтобы сместить акцент с «я» на «мы», дополните или замените индивидуальные бонусы командными. Поощряйте членов команды нести ответственность друг перед другом за общий успех группы.
6️⃣ Решайте проблемы оперативно. Не избегайте сложных разговоров и не допускайте проявления проблемного поведения.

Развитие канала

Всем привет!

Последнюю неделю я немного изменил формат канала, добавив больше ежедневных советов в области управления, лидерства и менеджмента.

Хотелось бы в целом сделать канал более живым для читателей. Поэтому огромная просьба пройти небольшой опрос, что вам интересно читать, а что не очень. По результатам планирую поменять и название, и контент-план, сделав канал более полезным для чтения.

Хороший руководитель = база + актуальные реалиям бизнеса навыки

Вчера мы строили команды и ломали голову над мотивацией — этого требовали реалии фазы активного роста. Сегодня рост замедлился, и от нас ждут уже глубокого погружения в технологии. А завтра на смену этим критериям придут другие.

Значит ли это, что оставаться актуальным и востребованным возможно только меняясь вместе с бизнесом? В целом, да.

С поправкой, что есть еще и фундаментальные навыки. Если база освоена, дополнить ее актуальными скиллами не так уж сложно.

Увидел хорошую статью о базовых навыках технического руководителя:

☑️Управление: руководить командой, достигая ожидаемых результатов.
☑️Люди: обеспечить команде все возможности для достижения успеха.
☑️Ответственность: решать проблемы, а не искать виноватых.
☑️Сонастройка: добиться взаимопонимания между командой, руководителями, стейкхолдерами.
☑️Вкус: понимать, что такое «хорошо» — с точки зрения технологий, бизнеса, процесса и т.д
☑️Ясность: уметь объяснить всем заинтересованным лицам, что вы делаете и зачем.
☑️Преодоление трудностей: превращать сложные проблемы в жизнеспособные, подкрепленные экспертностью решения.
☑️Умение думать на два шага вперёд: давать результат как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Зачем руководителю уметь рассказывать истории

Одна из ежедневных задач CTO — просто и понятно доносить свои мысли до людей с разным бэкграундом (члены команды, фаундеры, директора других подразделений, клиенты и т.д) . Истории помогают объяснять сложные вещи простым языком.

Michael Lopp, фаундер Rands in Repose, считает, что сторителлинг — главный скилл руководителя. И дал всего два совета, которых достаточно для развития этого навыка:

☑️Внимательно слушайте чужие истории. Подумайте, что вдохновило рассказчика поделиться именно этим моментом жизни. Обратите внимание на слушателей — что их зацепило в истории.

☑️Практикуйтесь. Не для того, чтобы выделиться или произвести впечатление. А просто для того, чтобы лучше донести свою мысль.

Если интересно глубже погрузиться в тему, есть хорошая книга Чака Паланика “На затравку”. Перекликается с выступлением Лоппа, при этом она есть на русском языке.

Как научить команду идти к общим целям

Иногда члены команды по отдельности работают хорошо, но результат все равно как на картинке выше. Даже талантливые спецы, если ими движут только личные интересы, упускают из виду общие цели и результаты.

Почему так происходит?
Чаще всего виной всему отсутствие четких целей и приоритетов, а также метрики эффективности, основанные на личном, а не командном поощрении.

Стратегии, которые помогают держать фокус на общем успехе:

☑️Регулярно напоминать о видении, миссии и ценностях компании
☑️Поощрять членов команды ставить командные достижения выше личных
☑️Отдавать приоритет задачам, которые сильнее всего влияют на достижение целей команды
☑️Постоянно отслеживать прогресс в командной работе
☑️Ввести систему мотивации, которая отмечает командные достижения, а не только индивидуальный вклад

Как CTO распределить рабочее время в 2026 году

Декабрь - традиционно, время планирования следующего года. Нашел любопытное исследование о тенденциях распределения рабочего времени ИТ-директоров. Оно от 2022 года, но выводы и прогнозы долгосрочные и все еще актуальны.

Авторы выделили четыре ключевые роли руководителей технологических компаний: основная техническая функция, общение с коллегами из других подразделений, управление дополнительными бизнес-возможностями и работа с внешними клиентами или партнёрами.

Краткие выводы: за последние 15 лет ИТ-директора стали тратить меньше времени на свои непосредственные обязанности и на коммуникацию с коллегами. При этом все более важными ролями становятся управление бизнес-возможностями (время, затраченное на эту роль, выросло вдвое) и работа с клиентами (+70% с 2007 года).

Также исследователи заметили, что именно на последние две функции тратят много времени CIO и CTO более успешных и прибыльных компаний.

Отличный повод задуматься, как вы тратите своё время сегодня и нужно ли что-то менять в течение следующих 12 месяцев.