Может ли СТО стать СЕО?

Мой хороший друг Костя, который как то писал пост в моем канале, часто спрашивает не хочу ли я стать СЕО и не думал ли я про это?

Признаться честно, никогда в жизни не задумывался о том, чтобы стать СЕО. Вот как то вообще не лежит душа пока что туда, ни два года назад, ни год назад, ни сейчас. Это абсолютно иная сфера деятельности, с иным бэкграундом и зоной ответственности. Это же моё нежелание я считаю хорошо помогает в текущем стартапе, так как я готов отдать моему партнеру всю полноту власти СЕО и целиком его саппортить через свою роль и даже шире. Часто бывает, что фаундеры начинают бороться за власть и всё идет по одному месту. Мне это не близко.

А этот пост родился из mock интервью, что организовало Авито - собеседование СТО на позицию СЕО и как мне кажется, не зря СТО только на 4м месте после продажников, финансов и операционистов попадают на позицию СЕО. Всё-таки, совсем иная роль. С таким же успехом можно свичнуться в СОО.

Shark tank по-русски

В США очень популярно шоу Shark tank про то, как предприниматели приходят к инвесторам, презентуют свои проекты и пытаются поднять инвестиции. Хотя это больше шоу чем реальное общение с инвестором, тем не менее, можно много моментов подметить на что обращают внимание.

И вот в России появился аналог этого шоу "Арена Единорогов", где вышло уже 2 серии. 1 и 2. Тут вам сходу и Теранос из РФ) И куча ребят, которые пытаются зарейзить млн$ без какой-либо выручки. Самое интересное для меня в этом шоу - это какие вопросы задают инвесторы и на что обращают внимание. Ну и конечно, куча инсайдов как НЕ НАДО презентовать свой проект)

Оценка IT компаний в РФ опустилась до оценок производственного бизнеса

Посмотрел вечером подкаст с бывшим главой M&A (покупок компаний и слияний) в mail.ru group. Один из главных инсайдов, что в РФ мультипликаторы оценок IT компаний опустились аж до производственных компаний, то есть х1 от выручки или 3-4 от годовой прибыли. И почему же IT в таком тотальном кризисе? Да потому что денег нет в индустрии)

Ну и дополнительно в выпуске:
⊕ Как принимаются решения на сотни миллионов
⊕ Как проходят сделки M&A
⊕ Как инвестор видит будущего «единорога»
⊕ Как принимать решения в условиях неопределённости
⊕ Как строить долгосрочные партнёрства
⊕ Как инвестору не ошибиться на ранней стадии
⊕ Как предпринимателю выстроить путь к инвестициям

2026 год — не для слабонервных. И не для бедных

Прогноз Forbes для лидеров бигтеха на 2026 год

Коротко о том, что ждет индустрию в будущем году:

1️⃣ CTO будут исправлять ошибки AI

Задача спасения проваленных из-за ошибок AI проектов будет возложена на CIO и CTO. Сейчас 39% ЛПР в области AI говорят, что их CIO или CTO руководят технологической стратегией AI, а 21% — бизнес-стратегией AI. В будущем году прогнозируют рост этих цифр x2.

2️⃣ ИТ-директорам придется научиться объяснять ценность технологий для бизнеса

Расходы на технологии растут с каждым годом. Но не всем ИТ-директорам удается донести ценность этих вложений до CEO и фаундеров. В будущем году это станет одной из приоритетных задач.

3️⃣ Управлять командой станет сложнее

Из-за массовых оптимизаций и сокращений штата сотрудники будут стремиться обезопасить себя, совмещая работу сразу на нескольких проектах. Управление командой в таких условиях потребует больше внимания руководителя. Привет Назарову тут.

Вывод: готовим план Б на случай крупных провалов AI, учимся говорить на языке ценностей для бизнеса и прокачиваем лидерские качества.

4 рекомендации, как управлять конфликтом в команде

Избегание конфликта — это не поддержание мира, а откладывание неприятного разговора. Отличная мысль, которая помогает осознать, что с конфликтами не нужно бороться. Лучше научиться ими управлять.

4 техники, которые помогут это сделать:

1️⃣Определите стиль ведения конфликта

У большинства из нас есть один стиль, которому мы следуем по умолчанию: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление. Это даст понимание, как действовать эффективно в конкретно вашем случае.

2️⃣Внедряйте активное слушание

Проводите неформальные встречи, уделяя внимание проблемам, вопросам и эмоциям членов команды. Так вы создаете среду, где каждый чувствует себя услышанным и понятым. Конфликты в такой обстановке возникают реже и разрешаются быстро и конструктивно.

3️⃣Установите четкие границы и правила разрешения конфликтов

Обсудите и дополните их с командой. Это даст членам команды возможность конструктивно разрешать свои разногласия.

4️⃣Создавайте атмосферу, в которой честная обратная связь дается и принимается открыто и уважительно

Цель — честное общение, способствующее продуктивным обсуждениям. Такой диалог ведет к решению проблемы, даже если не все стороны едины в своем мнении.

Узкопрофильные специалисты VS универсалы

В ИТ есть тенденция ценить узкопрофильных специалистов. Но в Thoughtworks заметили, что их самые эффективные сотрудники обладают навыками, охватывающими сразу несколько специализаций. Они дали им условное название “универсалы”. И это вообще не про хард скиллы.

Основные признаки эксперта-универсала по версии Thoughtworks:

☑️Любознательность. Столкнувшись с новой технологией или областью, они хотят узнать больше и посмотреть, как это эффективно использовать.

☑️Умение работать в команде. Универсал знает, что не сможет глубоко погрузиться во все сферы, которые его интересуют. Поэтому сотрудничает с узкопрофильными специалистами.

☑️Ориентация на клиента. Универсал всегда задаётся вопросом, как новая технология может помочь клиенту.

☑️Предпочтение фундаментальным знаниям. Сфера ИТ развивается сумасшедшими темпами, поэтому универсалы отдают предпочтение знаниям, которые не устаревают при появлении новой технологии.

☑️Сочетание универсальных и специализированных навыков. Универсалы обладают широким кругозором, но при этом имеют глубокие знания в областях, которые они изучали в ходе работы над продуктами.

☑️Желание изучать смежные области. Универсалы часто оказываются на незнакомой территории — новый программный стек, область или роль. Они развивают интуитивное понимание того, что работает в новой среде. Это помогает им действовать в соответствии с текущими потребностями, даже если они отличаются от их предыдущего опыта.

Главная ценность “универсала” для бизнеса — возможность быстро подключить такого человека к решению задачи. Универсал не боится выйти за рамки своих компетенций, быстро осваивает новое и хорошо ладит с людьми.

Но команда, состоящая из одних универсалов, не будет эффективной. Узкопрофильные специалисты по-прежнему ценны благодаря своим глубоким знаниям. Оба типа сотрудников дополняют друг друга.

Энергия руководителя - двигатель команды и компании

Есть популярный фреймворк Company, Team, Self. Когда руководитель в процессе приоретизации задач ставит компанию на первое место, команду — на второе, а себя — на третье.

CTO Imprint Уилл Ларкон рассказал, почему такой подход может вредить бизнесу

Главный недостаток Company, Team, Self  — самая ценная работа для компании редко бывает самой интересной и, как ни парадоксально, самой ценной для бизнеса. Следуя этому принципу без исключений, руководители часто приходят к выгоранию, не получая от работы удовольствия и признания. Настроение передается команде, и в итоге движущая сила проекта угасает.

В долгосрочной перспективе важно найти баланс между приоритетами компании и сохранением личного энтузиазма.

Как это сделать:

☑️Изначально ставьте приоритеты компании и команды выше собственных
☑️Но если чувствуете, что закипаете —  отдайте в этот момент приоритет задаче, которая заряжает энергией. У кого-то это работа с людьми, у кого-то - написание кода, к кого-то — выступление на конференциях. Выберите свой тип подзарядки и работайте в этом направлении, пока не восстановите равновесие.
☑️Если баланс между собственной энергией и приоритетами компании долгое время не достигается, поставьте все на паузу и работайте над решением этой проблемы (возможно, вы обнаружите, что вам пора задуматься над сменой своей роли или даже компании).

6 действий, которые помогают повысить уровень ответственности в команде

Проблемы с ответственностью — это не всегда про личные качества сотрудника. Иногда это сигнал наличия проблем в управлении. Например, когда руководитель ставит дедлайны выше качества кода в долгосрочной перспективе.

Что можно сделать:

1️⃣ Будьте в курсе. Проведите встречу с нужным человеком или командой, выслушайте их точку зрения и поделитесь своей. Совместно разработайте план действий с измеримыми критериями успеха.
2️⃣ Используйте технику OKR (Objectives and Key Results). Этот инструмент создаёт чёткое представление о взаимосвязи между индивидуальным вкладом и более широкими целями компании.
3️⃣ Установите и опубликуйте нормы поведения. Опишите ваши ожидания от командной работы. Это помогает новым членам быстрее интегрироваться, создает условия для взаимной ответственности.
4️⃣ Отслеживайте прогресс. Создайте структурированный процесс предоставления честной и уважительной обратной связи по результатам работы и поведению сотрудников. Развивайте культуру открытого и честного общения.
5️⃣ Внедрите командную мотивацию. Чтобы сместить акцент с «я» на «мы», дополните или замените индивидуальные бонусы командными. Поощряйте членов команды нести ответственность друг перед другом за общий успех группы.
6️⃣ Решайте проблемы оперативно. Не избегайте сложных разговоров и не допускайте проявления проблемного поведения.

Развитие канала

Всем привет!

Последнюю неделю я немного изменил формат канала, добавив больше ежедневных советов в области управления, лидерства и менеджмента.

Хотелось бы в целом сделать канал более живым для читателей. Поэтому огромная просьба пройти небольшой опрос, что вам интересно читать, а что не очень. По результатам планирую поменять и название, и контент-план, сделав канал более полезным для чтения.

Хороший руководитель = база + актуальные реалиям бизнеса навыки

Вчера мы строили команды и ломали голову над мотивацией — этого требовали реалии фазы активного роста. Сегодня рост замедлился, и от нас ждут уже глубокого погружения в технологии. А завтра на смену этим критериям придут другие.

Значит ли это, что оставаться актуальным и востребованным возможно только меняясь вместе с бизнесом? В целом, да.

С поправкой, что есть еще и фундаментальные навыки. Если база освоена, дополнить ее актуальными скиллами не так уж сложно.

Увидел хорошую статью о базовых навыках технического руководителя:

☑️Управление: руководить командой, достигая ожидаемых результатов.
☑️Люди: обеспечить команде все возможности для достижения успеха.
☑️Ответственность: решать проблемы, а не искать виноватых.
☑️Сонастройка: добиться взаимопонимания между командой, руководителями, стейкхолдерами.
☑️Вкус: понимать, что такое «хорошо» — с точки зрения технологий, бизнеса, процесса и т.д
☑️Ясность: уметь объяснить всем заинтересованным лицам, что вы делаете и зачем.
☑️Преодоление трудностей: превращать сложные проблемы в жизнеспособные, подкрепленные экспертностью решения.
☑️Умение думать на два шага вперёд: давать результат как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Зачем руководителю уметь рассказывать истории

Одна из ежедневных задач CTO — просто и понятно доносить свои мысли до людей с разным бэкграундом (члены команды, фаундеры, директора других подразделений, клиенты и т.д) . Истории помогают объяснять сложные вещи простым языком.

Michael Lopp, фаундер Rands in Repose, считает, что сторителлинг — главный скилл руководителя. И дал всего два совета, которых достаточно для развития этого навыка:

☑️Внимательно слушайте чужие истории. Подумайте, что вдохновило рассказчика поделиться именно этим моментом жизни. Обратите внимание на слушателей — что их зацепило в истории.

☑️Практикуйтесь. Не для того, чтобы выделиться или произвести впечатление. А просто для того, чтобы лучше донести свою мысль.

Если интересно глубже погрузиться в тему, есть хорошая книга Чака Паланика “На затравку”. Перекликается с выступлением Лоппа, при этом она есть на русском языке.

Как научить команду идти к общим целям

Иногда члены команды по отдельности работают хорошо, но результат все равно как на картинке выше. Даже талантливые спецы, если ими движут только личные интересы, упускают из виду общие цели и результаты.

Почему так происходит?
Чаще всего виной всему отсутствие четких целей и приоритетов, а также метрики эффективности, основанные на личном, а не командном поощрении.

Стратегии, которые помогают держать фокус на общем успехе:

☑️Регулярно напоминать о видении, миссии и ценностях компании
☑️Поощрять членов команды ставить командные достижения выше личных
☑️Отдавать приоритет задачам, которые сильнее всего влияют на достижение целей команды
☑️Постоянно отслеживать прогресс в командной работе
☑️Ввести систему мотивации, которая отмечает командные достижения, а не только индивидуальный вклад

Как CTO распределить рабочее время в 2026 году

Декабрь - традиционно, время планирования следующего года. Нашел любопытное исследование о тенденциях распределения рабочего времени ИТ-директоров. Оно от 2022 года, но выводы и прогнозы долгосрочные и все еще актуальны.

Авторы выделили четыре ключевые роли руководителей технологических компаний: основная техническая функция, общение с коллегами из других подразделений, управление дополнительными бизнес-возможностями и работа с внешними клиентами или партнёрами.

Краткие выводы: за последние 15 лет ИТ-директора стали тратить меньше времени на свои непосредственные обязанности и на коммуникацию с коллегами. При этом все более важными ролями становятся управление бизнес-возможностями (время, затраченное на эту роль, выросло вдвое) и работа с клиентами (+70% с 2007 года).

Также исследователи заметили, что именно на последние две функции тратят много времени CIO и CTO более успешных и прибыльных компаний.

Отличный повод задуматься, как вы тратите своё время сегодня и нужно ли что-то менять в течение следующих 12 месяцев.

Простая методика приоритизации задач в проджект-менеджменте

Еще одна методика расстановки приоритетов в вашу копилку - RICE (reach, impact, confidence and effort).

Коротко ее суть.

Берем весь наш пул задач и оцениваем каждую по четырем метрикам:

☑️Reach (охват)
Какое количество людей или событий затронет задача за период времени. Например, сколько пользователей в месяц воспользуются новой фичей.

☑️Impact (влияние)
Субъективная оценка влияния задачи на отдельного человека. Например, насколько она ускорит интеграцию или улучшит пользовательский опыт.

☑️Confidence (Уверенность)
Насколько вы уверены в своих прогнозах? Например, есть предположение, что идея крутая, но доказывающих это данных нет.

☑️Effort (Усилие)
Сколько человекочасов в месяц потребуется для решения задачи.

После оценки каждого аспекта выводится единый балл, который присваивается задаче. В источнике можно скачать эксель с готовой формулой подсчета.

Оцениваем таким образом каждую задачу и получаем наглядный список с выставленными приоритетами.

Снизить стресс и освободить энергию для действий

Начал утро с новостного канала в телеграм - потерял тонну энергии, которую можно было потратить более разумно.

События в мире и стране сильно влияют на нас, но чаще всего не поддаются контролю. У Стивена Кови есть известное упражнение Circles of Influence, которое помогает увидеть разницу между тем, что мы можем изменить, а что - нет. Полезно периодически возвращаться к нему.

Напомню суть:

☑️Circle of Concern (круг забот, (внешний и самый большой) - то, что влияет на нашу жизнь, но фактически не поддается контролю. Мировые события, изменения на рынке, политика компании, решения фаундеров и т.д.

☑️Circle of Influence (круг влияния, средний) - то, что мы можем изменить при помощи действия. Например, обсудить что-то с ЛПР, предложить идею, ввести новое правило, изменить стиль общения с командой.

☑️Circle of Control (круг контроля, самый маленький) - то, что мы можем контролировать напрямую. Свои решения, действия, реакции.

Сосредоточившись на вещах в зоне нашего контроля, мы направляем энергию туда, где она нужна. Это и есть наш драйвер роста.

Стратегическое планирование для CTO

Несколько постов назад я делился прогнозом Forbes для лидеров бигтеха на 2026 год. Одной из ключевых тенденций развития индустрии в исследовании назвали необходимость учиться объяснять ценность технологий для бизнеса. Пришла пора приводить в соответствие технологические стратегии и цели компании.

Матрица бизнес-ценности - подсказка, как обосновать свои технологические идеи с точки зрения ценности для бизнеса:

☑️Генерация прибыли: как ваши идеи повлияют на продажи или маржинальность продукта
☑️Оптимизация: как можно перераспределить ресурсы или срезать косты за счет инженерных инициатив
☑️Масштабирование: как ваша стратегия поможет компании повысить производительность и ускорить рост
☑️Охват: как инновации помогут укрепить позиции продукта или выйти на новые рынки

Такой подход поможет создать бизнес-ориентированную технологическую стратегию, которая объединит приоритеты продукта и разработки (а значит, с большой вероятностью будет принята и утверждена).

Закрыли все задачи в Jira в 2025 году?
Пора получать инфраструктурные бусты от Selectel 🧑‍🎄

Selectel приготовил подарки для IT-специалистов и их проектов. C 15 по 23 декабря забирайте скидки и кешбэк до 100% на IT-инфраструктуру.

🎁 Первое окошко адвент-календаря откроется 15 декабря в 12:00 мск.
Каждая из девяти ячеек доступна ровно сутки. Имейте в виду: количество подарков ограничено, лучше не затягивать!

Разворачивайте инфраструктуру Selectel вместе с подарками в адвенте. Получите напоминание об открытии первого окошка раньше других 👉

Реклама. АО "Селектел". erid:2W5zFHSdVDi

Почему вы узнаете о проблемах последним и как это исправить

“Приходи к руководителю не с проблемой, а с решением” - совет, который встречается в каждой первой статье с рекомендациями по карьерному росту. И жизнь, вроде как, подтверждает его правильность: повышение получает тот, кто решает проблемы, а не сообщает плохие новости.

Но такой подход может привести к обратному эффекту: плохие новости все равно настигнут менеджера, но только когда команда исчерпает все варианты решений и обратится за помощью в режиме пожара.

Все дело в неверно выстроенной коммуникации.

Если в случае проблемы сотрудник приходит к вам, и вы:
- задаете вопросы в формате больше похожем на допрос
- сразу же бросаетесь решать проблему самостоятельно
- вываливаете все недовольство на гонца с плохими вестями

Вероятнее всего, в следующий раз к вам обратятся только когда все, что могло сгореть, уже сгорело. И придется искать решение, выбирая между плохим и очень плохим.

Что делать?

🔹Помните, вы - не главный решатель проблем. Вы обеспечиваете ресурсы и поддержку, устраняя препятствия, которые мешают решать проблемы вашей команде. Поэтому критически важно выявлять риски на ранних этапах - до того, как команда исчерпает все свои варианты решений.
🔹Чаще задавать вопросы, ориентированные на будущее.”Какие риски возможны сейчас в проекте?”. Так вы направляете внимание на предупреждение проблем, а не требуете отчета о провалах.
🔹Слушайте без осуждения. Если хотите изменить практику, когда к вам приходят в последний момент, начните с собственных реакций - постепенно приучайте к тому, что к вам можно обратиться за поддержкой и без готового решения.
🔹Спросите, чем вы можете помочь. Это позиционирует вас как ресурс, а не как критика.

Выявление риска до того, как он перерастет в кризис, — это победа, даже если проблема пока не решена. Нужно почаще себе об этом напоминать.

Какие soft skills нужны техническому директору

CTO - уникальная роль, где от нас ждут глубоких технологических знаний с одной стороны и эффективных коммуникативных навыков - с другой. И в обоих направлениях нужно постоянно обновлять свою прошивку до актуальной версии.

Сегодня предлагаю углубиться в софт скиллы. Вот интересный список для домашней работы по версии Технологического совета Forbes:

🔹Эмпатия. Не просто активно слушать, а давать людям почувствовать себя услышанными.
🔹Ориентированность на развитие. Быть в курсе событий и новых технологий, даже если вы сами давно не садились за клавиатуру.
🔹Стратегическое мышление. Уметь обосновать целесообразность внедрения новых инструментов с точки зрения бизнеса.
🔹Управление без авторитарности. Достигать результатов за счёт построения доверия, донесения четкого видения и согласованности действий.
🔹Психологическая безопасность. Создавать среду, в которой члены команды чувствуют себя комфортно, идут на осознанный риск, делятся проблемами и идеями без страха критики и наказаний.
🔹Коммуникация с командой. Умение поддержать разговор не только на рабочие темы.
🔹Партнерство с коллегами из других команд. Выходить за рамки своей зоны ответственности, чтобы понимать, куда движется компания в целом.
🔹Долгосрочное видение. Способность мыслить стратегически.
🔹Активное слушание. Принимать решения на основе понимания реальных проблем.
🔹Ясность. Переводить технические концепции в понятные и применимые на практике решения для заинтересованных сторон.
🔹Предполагать, что окружающие действуют из лучших побуждений. Создавать атмосферу, в которой недопонимания и конфликты разрешаются конструктивно.
🔹Зум. Способность глубоко погружаться в детали или наоборот - увеличивать масштаб видения, когда это необходимо.
🔹Умение проигрывать. Быть готовым рисковать и принимать неудачи, превращая их в опыт.
🔹Управление контекстом. Обсуждать контекст с членами команды, чтобы они могли принимать более обоснованные решения.
🔹Ведение переговоров и управление конфликтами. Выстраивание и поддержание отношений путем согласования интересов, мотивации и целей.
🔹Коучинг. Способность помогать другим людям расти.
🔹Обратное наставничество. Учиться у молодых сотрудников, которые зачастую глубоко погружены в новые технологии и могут предложить ценные идеи.
🔹Эмоциональный интеллект. Развивать самосознание и способность устанавливать связи между людьми.
🔹Объединение экспертизы. Выстраивать мосты между своими знаниями и знаниями команды.
🔹Любопытство. Давать зеленый свет инновациям и формировать культуру, основанную на уважении и любви к обучению.