📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»
Из раздела 3.11 Стандарта управления проектом:
«Сочетание атрибутов адаптируемости и устойчивости в подходе команды проекта помогает проекту выдерживать воздействия и осуществляться успешно. Адаптируемость означает способность реагировать на меняющиеся условия. Устойчивость состоит из двух комплементарных качеств: способности принимать воздействия и способности быстро восстанавливаться после неудач.
<…>
Представление о том, что проекты должны твердо придерживаться планов и обязательств, созданных на ранних этапах, даже при возникновении новых или непредвиденных факторов, не выгодно для заинтересованных сторон, включая заказчиков и конечных пользователей, поскольку оно ограничивает потенциал для создания ценности.
<…>
В среде проекта к возможностям, поддерживающим адаптируемость и устойчивость, относятся:
- короткие циклы обратной связи для быстрой адаптации;
- постоянное обучение и совершенствование;
- команды проектов с обширными наборами навыков, дополненные людьми с глубокими знаниями в каждой из требуемых областей навыков;
- регулярная инспекция и адаптация работы проекта для идентификации возможностей усовершенствования;
- разнообразие команд проектов для охвата широкого диапазона опыта;
- открытое и прозрачное планирование, в которое вовлечены внутренние и внешние заинтересованные стороны;
- маломасштабные прототипы и эксперименты для испытания идей и апробации новых подходов;
- способность пользоваться новыми способами мышления и работы;
- равновесие в проекте процесса между скоростью работы и стабильностью требований;
- открытые организационные обсуждения;
- разнообразные команды проектов с обширными наборами навыков, культурами и опытом, дополненные специалистами в каждой из требуемых областей навыков;
- изучение предыдущих идентичных или схожих проектов;
- способность и готовность предвидеть несколько потенциальных сценариев и подготовка к нескольким вариантам;
- откладывание принятия решения до последнего момента принятия решения;
- поддержка управления;
- допускающий изменения дизайн с равновесием между скоростью и стабильностью.»

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление, Андрей Краснобаев (директор по качеству)»
Рассмотрены следующие темы:
- Развитие процессного управления
- Переход к программному обеспечению
- Структура процессного офиса
- О переходе на новую версию Business Studio
- Интеграция с кадровой системой
- Описание бизнес-процессов
- Адаптация новых сотрудников
- Управление показателями и проектами
- Управление идеями
- Философия постоянного улучшения
- Сопротивление владельцев процессов
- Отдел СМК и бережливого производства
- Планы на будущее
Длительность: 56 минут
👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0
«Шлюз (Gateway)
Шлюзы используются для контроля расхождений и схождений множественных Потоков операций Процесса и Хореографии. Таким образом, данный термин подразумевает ветвление, раздвоение, слияние и соединение маршрутов. Могут содержать внутренние маркеры, предназначенные для дифференцировки направления потоков.

Типы Шлюзов (Gateway Control Types)
<…> Выделяют следующие типы Шлюзов:
• Эксклюзивные условия и объединения. Могут быть исключающими и основываться на событиях. Данный тип Шлюзов может отображаться как с маркером «X», так и без него.
• Шлюзы, основанные на Событиях, и Параллельные Шлюзы, основанные на Событиях, инициируют появление нового экземпляра Процесса.
• Включающие условия и объединения.
• Комплексные Шлюзы, представляющие собой сложные условия и ситуации (например, 3 из 5).
• Параллельные Шлюзы, представляющие собой раздвоение и слияние.

Шлюзы каждого из типов оказывают влияние, как на входящие, так и на исходящие потоки.»

В Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» работает Сервис деловых знакомств.
Предоставляется уникальная возможность найти новые полезные контакты специалистов в области организационного и стратегического развития, процессного и проектного управления, найти хороших друзей с общими интересами, повысить свою известность в профессиональном сообществе.

Предлагаем заполнить анкету участника Ассоциации, и она будет опубликована (бесплатно) в двух каналах: Телеграм, Вконтакте.

Посмотреть анкеты участников Ассоциации можно по хештегу #участник_клуба_process_strategy.

Задать вопросы и пообщаться с коллегами из других организаций можно в открытом телеграм-чате.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.

Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.
• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.
• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).
• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.
• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.
• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.
• Многое другое.

Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.

Завтра, 29 января в 16:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель ПАО “Контур.Банк”, Чечулина Елена (Начальник управления банковских технологий и бизнес-процессов).
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/99313565806659

Видеозапись презентации «Документация и архитектура системы управления бизнес-процессами»
Рассмотрены следующие темы:
- Основные компоненты системы управления бизнес-процессами
- Основные модели и документы библиотеки
- Процессы и роли в системе управления
- Риски и документация
- Графические модели процессов
- Организационная структура и примеры
- Стратегические карты
- Показатели процессов и паспорт процесса
- Введение в нотацию ArchiMate
- Регламенты процессов в Business Studio
- Технологическая карта процесса
- Положение о подразделениях и инструкции
- Структурные регламенты и обучение
- Поддержка руководства и внедрение изменений
- Программные продукты и успешные практики
- Комплексная цифровая модель организации
Длительность: 59 минут
👉 Смотрите видеозапись презентации здесь.

Группа должностей «Специалист или методолог отдела организационного развития»
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Ведущий специалист по организационному проектированию
https://hh.ru/vacancy/112325889 Санкт-Петербург
от 107 000 рублей

◽️ Специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/106647733 Санкт-Петербург
от 90 000 до 100 000 рублей

◽️ Эксперт организационного развития (Департамент корпоративного развития)
https://hh.ru/vacancy/116008602 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию (орг. дизайн)
https://hh.ru/vacancy/115556337 Санкт-Петербург

◽️ Ведущий специалист отдела организационного развития
https://hh.ru/vacancy/110429105 Москва

◽️ Руководитель направления по организационному развитию (в единственном числе)
https://hh.ru/vacancy/115669461 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/116227699 Москва

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

«Основные принципы BPM
Основные принципы управления бизнес-процессами, которые занимают центральное место в практике BPM и должны использоваться на протяжении всего жизненного цикла BPM:
● Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.
● Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.
● К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.
● В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.
● Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.
● Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.
● Организация должна особо выделять основные кроссфункциональные процессы, создающие ценность для потребителей.
● В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.
● Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.
● Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Приведём пример организации рабочих групп и распределения ролей в проекте по описанию бизнес-процессов в среднем банке (численность сотрудников около 400 человек).
Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка (акционеры), которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов, как одного из главных условий дальнейшего развития.

Лидером (инициатором) проекта выступил лично Председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта, решал все возникающие проблемы, споры и разногласия.

Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.

В главную рабочую группу вошли: 2 специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, владельцы основных (продуктовых) бизнес-процессов, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.

Для каждого бизнес-процесса были организованы процессные рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В процессные рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты, участники бизнес-процессов), которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель процессной рабочей группы – владелец соответствующего бизнес-процесса. Численность процессной рабочей группы около 5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.

Есть несколько примеров банков, в которых несоблюдение вышеописанных правил приводило к проблемам. Все они сводятся к типовой ситуации.
Банк приглашает консалтинговую компанию или принимает в штат необходимых специалистов для реализации проекта организационного развития. Специалисты начинают работу согласно всем современным методикам управления. Они разрабатывают необходимые документы, модели и т.п.
Но у сотрудников банка они не находят поддержки, иногда даже общаются не с теми сотрудниками, которые нужны. Рабочие группы не создаются, нет явного лидера (организатора) со стороны банка, либо он не справляется со своей ролью в проекте. И в конечном счёте всё сводится к передаче банку в качестве результатов проекта пакета материалов, которые не совсем соответствуют специфике и реальным требованиям банка. Совершенно ясно, что на практике эти материалы исполняться не будут.

В Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» регулярно проводятся открытые референс-встречи: в формате онлайн руководители и специалисты из разных организаций рассказывают о результатах работы в области описания (оптимизации) бизнес-процессов и стратегического развития. Подробности на странице: https://orgstudio.ru/interview/

Предлагаем посмотреть видеозаписи проведенных референс-встреч:
ВТОРОЙ СЕЗОН
◽️ ПАО "Контур.Банк" - описание и оптимизация бизнес-процессов, управление изменениями
◽️ ОХК “УРАЛХИМ” - проектирование ИТ-архитектуры и моделирование процессов в BPMN для целей автоматизации

ПЕРВЫЙ СЕЗОН
◽️ Петербургский тракторный завод, Отдел описания и внедрения процессов
◽️ ГК “Новый город” - описание и оптимизация бизнес-процессов, отдел бизнес-трансформации
◽️ РКК “Энергия”, Центр развития системы управления
◽️ Автохолдинг “Максимум”, Организационное развитие и управление изменениями
◽️ Уральские локомотивы, Цифровая трансформация и оптимизация процессов
◽️ Прио-Внешторгбанк, старт проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов
◽️ ЛЕНТА, Развитие процессного управления
◽️ СВЕЗА-Лес, Повышение операционной эффективности
◽️ Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление

Весь плейлист проведенных референс-встреч (регулярно пополняемый) здесь.