Группа должностей «Специалист или методолог отдела организационного развития»
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Ведущий специалист по организационному проектированию
https://hh.ru/vacancy/112325889 Санкт-Петербург
от 107 000 рублей

◽️ Специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/106647733 Санкт-Петербург
от 90 000 до 100 000 рублей

◽️ Эксперт организационного развития (Департамент корпоративного развития)
https://hh.ru/vacancy/116008602 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию (орг. дизайн)
https://hh.ru/vacancy/115556337 Санкт-Петербург

◽️ Ведущий специалист отдела организационного развития
https://hh.ru/vacancy/110429105 Москва

◽️ Руководитель направления по организационному развитию (в единственном числе)
https://hh.ru/vacancy/115669461 Москва

◽️ Менеджер по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/116227699 Москва

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

«Основные принципы BPM
Основные принципы управления бизнес-процессами, которые занимают центральное место в практике BPM и должны использоваться на протяжении всего жизненного цикла BPM:
● Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.
● Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.
● К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.
● В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.
● Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.
● Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.
● Организация должна особо выделять основные кроссфункциональные процессы, создающие ценность для потребителей.
● В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.
● Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.
● Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Приведём пример организации рабочих групп и распределения ролей в проекте по описанию бизнес-процессов в среднем банке (численность сотрудников около 400 человек).
Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка (акционеры), которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов, как одного из главных условий дальнейшего развития.

Лидером (инициатором) проекта выступил лично Председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта, решал все возникающие проблемы, споры и разногласия.

Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.

В главную рабочую группу вошли: 2 специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, владельцы основных (продуктовых) бизнес-процессов, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.

Для каждого бизнес-процесса были организованы процессные рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В процессные рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты, участники бизнес-процессов), которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель процессной рабочей группы – владелец соответствующего бизнес-процесса. Численность процессной рабочей группы около 5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.

Есть несколько примеров банков, в которых несоблюдение вышеописанных правил приводило к проблемам. Все они сводятся к типовой ситуации.
Банк приглашает консалтинговую компанию или принимает в штат необходимых специалистов для реализации проекта организационного развития. Специалисты начинают работу согласно всем современным методикам управления. Они разрабатывают необходимые документы, модели и т.п.
Но у сотрудников банка они не находят поддержки, иногда даже общаются не с теми сотрудниками, которые нужны. Рабочие группы не создаются, нет явного лидера (организатора) со стороны банка, либо он не справляется со своей ролью в проекте. И в конечном счёте всё сводится к передаче банку в качестве результатов проекта пакета материалов, которые не совсем соответствуют специфике и реальным требованиям банка. Совершенно ясно, что на практике эти материалы исполняться не будут.

В Ассоциации экспертов «Стратегии, процессы, проекты» регулярно проводятся открытые референс-встречи: в формате онлайн руководители и специалисты из разных организаций рассказывают о результатах работы в области описания (оптимизации) бизнес-процессов и стратегического развития. Подробности на странице: https://orgstudio.ru/interview/

Предлагаем посмотреть видеозаписи проведенных референс-встреч:
ВТОРОЙ СЕЗОН
◽️ ПАО "Контур.Банк" - описание и оптимизация бизнес-процессов, управление изменениями
◽️ ОХК “УРАЛХИМ” - проектирование ИТ-архитектуры и моделирование процессов в BPMN для целей автоматизации

ПЕРВЫЙ СЕЗОН
◽️ Петербургский тракторный завод, Отдел описания и внедрения процессов
◽️ ГК “Новый город” - описание и оптимизация бизнес-процессов, отдел бизнес-трансформации
◽️ РКК “Энергия”, Центр развития системы управления
◽️ Автохолдинг “Максимум”, Организационное развитие и управление изменениями
◽️ Уральские локомотивы, Цифровая трансформация и оптимизация процессов
◽️ Прио-Внешторгбанк, старт проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов
◽️ ЛЕНТА, Развитие процессного управления
◽️ СВЕЗА-Лес, Повышение операционной эффективности
◽️ Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление

Весь плейлист проведенных референс-встреч (регулярно пополняемый) здесь.

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«3.4.4. Оценка и категоризация процессов
Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.

Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя[5] . Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.

Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.»

Группа должностей «Руководитель проектов»
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Руководитель по оптимизации бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/116837295 Москва
от 200 000 до 250 000 рублей

◽️ Специалист по регламентации процессов (Руководитель проектов)
https://hh.ru/vacancy/109145810 Москва
от 105 000 рублей

◽️ Руководитель проекта
https://hh.ru/vacancy/116764805 Санкт-Петербург
от 80 000 до 100 000 рублей

◽️ Руководитель проектов (организационное проектирование)
https://hh.ru/vacancy/116829354 Москва

◽️ Руководитель проектов по цифровизации HR процессов
https://hh.ru/vacancy/116707176 Москва

◽️ Руководитель проектов по управлению бизнес-процессами
https://hh.ru/vacancy/116700033 Москва

Видеозапись вебинара «25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов с примерами применения», посвящённого выходу новой версии 4.0 модуля Process Optimizer системы Business Studio.
Некоторые из рассмотренных тем и методов:
- Диагностика и аудит процессов
- Анализ бизнес-логики процесса
- Анализ возможности изменения процесса
- Анализ влияния изменений на корпоративную архитектуру
- Анализ операционных рисков процесса
- Расчет трудоемкости и численности персонала
- Имитационное моделирование
- Методы для группы процессов
- Анализ матрицы процессов и ролей
- Анализ актуальности моделей процессов
- Анализ показателей KPI
- Анализ использования повторяющихся процедур в процессах
- Сравнительный анализ и поддержка принятия решений
- Создание цифровой модели организации
Длительность: 1 час 52 минуты
👉 Смотрите видеозапись вебинара здесь.

Рекомендуем данное видео для просмотра всем коллегам, друзьям, руководителям любых уровней для расширения кругозора, саморазвития, повышения эффективности работы.
Владимир Седов – российский предприниматель и высокопрофессиональный управленец, патриот, основатель и совладелец компании «Аскона», основной инвестор и инициатор строительства города Доброград (первый город в России, создаваемый на частные инвестиции при активной поддержке государства).
https://rutube.ru/video/f58ec2fecab163f6b1f87b894c21486a/

📒 Семантика языка IDEF0

«6.1 Семантика блоков и стрелок
<...>
Стрелки, входящие в левую сторону блока, – входы. Входы преобразуются или расходуются функцией, чтобы создать то, что появится на ее выходе. Стрелки, входящие в блок сверху, – управления. Управления определяют условия, необходимые функции, чтобы произвести правильный выход. Стрелки, покидающие блок справа, – выходы, т.е. данные или материальные объекты, произведенные функцией.

Стрелки, подключенные к нижней стороне блока, представляют механизмы, то есть все то, с помощью чего осуществляется преобразование входов в выходы. <…> Стрелки механизма, направленные вниз, являются стрелками вызова. Стрелки вызова обозначают обращение из данной модели или из данной части модели к блоку, входящему в состав другой модели или другой части модели, обеспечивая их связь.»

Цитата из рекомендаций по стандартизации 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования»

‼ Полезно периодически отвечать на 5 вопросов о своей работе или работе своего подразделения (подчинённых сотрудников).
1. Каких знаний и навыков не хватает для максимальной продуктивности?
2. Каких ресурсов и технологий не хватает для максимальной продуктивности?
3. Какие главные препятствия в работе, которые мешают продуктивности?
4. Что главное сделать в ближайший месяц/квартал для повышения продуктивности?
5. Как лучше управлять временем (тайм-менеджмент), на что не нужно тратить время?

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».
Иногда проблемы возникают не только с проектами по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а с актуализацией бизнес-процессов, которые были уже полностью формализованы и отлажены несколько лет назад. К сожалению, некоторым организациям не удаётся на долгосрочной систематической основе обеспечить работу системы управления бизнес-процессами (СУБП) и постоянную актуализацию процессов. В предыдущих частях данной книги были приведены основные негативные факторы (причины): текучесть кадров, смена акционеров и высшего руководства организации, финансово-экономические кризисы, изменение стратегии и вида бизнеса (продукты и услуги), недостаточность ресурсов и многое другое.

В этом примере приведём последствия для крупного федерального банка и трудности бизнес-аналитиков, которые возникли в результате того, что СУБП и бизнес-процессы не актуализировались и не поддерживались на постоянной основе в течение нескольких лет.
• Долгое время не удавалось найти реальных исполнителей бизнес-процессов по регламентам. Все названия подразделений и должностей много раз поменялись, поэтому их даже не было в телефонной книге, чтобы установить контакты и назначить интервью.
• Когда несколько контактов всё-таки удалось найти, во время интервью они сообщали разрозненную информацию, противоречащую регламенту. Поэтому ещё больше времени ушло, чтобы просто построить последовательность функций (процедур) по реальному выполнению бизнес-процесса, даже без указания документооборота и автоматизации.
• Соответственно некоторые регламенты не исполнялись, а все знания по бизнес-процессам хранились «в головах» исполнителей. Если кто-то из ключевых исполнителей не мог выйти на работу по болезни или даже увольнялся, то бизнес-процессы могли останавливаться на несколько дней до разрешения проблемной ситуации. Соответственно это операционные риски и большие убытки.
• Были нарушения времени выполнения бизнес-процессов, возникали очереди, задержки и простои (как во внутренних, так и в клиентских процессах).