Зачем РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ (мотивы) ?
Продолжение_3!
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ бывают «внешние» и «внутренние».
Регламентирование – это один из двух возможных вариантов
«внутреннего развития» компании.
Повышая эффективность именно внутренних процессов (избавляясь от Хауса),
компания в конечном плане делает то, что сделала в прошлые времена Тойота.
Исключая потери (Lean, JIT, 5S, …), она стала воспроизводить такие же автомобили как и на Западе (ничегошеньки дополнительного), но чуть дешевле и надёжнее (мы отвечаем за свой продукт и свои дела)!
И рынок на это предложение повёлся!
Таким образом, в регламентировании есть толк!
Если оно, особенно, способно «количество» перевести в «новое качество»!
Люди ничего не будут делать, если у них не возникло к этому мотивов!!!
Поэтому я и сделал этот маленький промежуточный мотивный пост к Регламентированию!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Продолжение_3!
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ бывают «внешние» и «внутренние».
Регламентирование – это один из двух возможных вариантов
«внутреннего развития» компании.
Повышая эффективность именно внутренних процессов (избавляясь от Хауса),
компания в конечном плане делает то, что сделала в прошлые времена Тойота.
Исключая потери (Lean, JIT, 5S, …), она стала воспроизводить такие же автомобили как и на Западе (ничегошеньки дополнительного), но чуть дешевле и надёжнее (мы отвечаем за свой продукт и свои дела)!
И рынок на это предложение повёлся!
Таким образом, в регламентировании есть толк!
Если оно, особенно, способно «количество» перевести в «новое качество»!
Люди ничего не будут делать, если у них не возникло к этому мотивов!!!
Поэтому я и сделал этот маленький промежуточный мотивный пост к Регламентированию!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍9
«МОДЕЛИ ПРИБЫЛИ» кругом вокруг нас!
Но вот ещё какое хочу сделать полезное вкрапление (по ходу рассмотрения 2-х тем «Регламентирование» и «Доверие»), но уже рыночного свойства.
В группе МВА-95 РЭУ им. Г.В. Плеханова непроизвольно возникло 2 примера.
Хочу поделиться (правда, чуть корыстно)
Пример_1.
В своё время появился такой тип автомобиля, как кроссовер. А ведь именно он реализовывал сразу 2 модели прибыли.
А) Кроссовер людьми воспринимался как внедорожник, а значит и его цена будет ближе к внедорожнику, чем к седану? Как? – Хотя он фактически воспроизводится на платформе седана!
Б) Если один из автомобильных брендов начал продажи кроссовера, а другие - не начали, то его купят не только приверженцы этого «смелого бренда», но и потребители других (всё ещё думающих) брендов. А значит, «смелый бренд» будет иметь не долю рынка, а весь (мировой) рынок в этом высокомаржинальном сегменте!!! – Вы понимаете, чем тут хорошо запахло то?!
Пример_2.
Ещё было только завершение октября, а некоторые компании начали уже продажи к Новому году. Большинство, что скажет? – так рано никто подарки не предлагает!
А умные МВА предлагают!
Перед новым годом в Торговом центре (ТЦ), где и ты, к новому году будут торговать уже поголовно все (допустим) 200 компаний.
На что ты в этом случае сможешь рассчитывать, правильно – на 1/200 (0,5% рынка). Но правда, фактически, и каждый первый покупатель ТЦ будет готов купить что-то к новому году!
А сегодня (в октябре) к Новому году хотят купить, ну допустим, только 7% (скажем только каждый 2-й из 15% ранних клиентов), но зато, они-то к Новому году могут купить только у нас, так как мы единственные!
А это, между прочим, - не 0,5%, а целых 7% рынка!
Так что МВА (в аналогичных условиях) опережайте других с продажами к Новому году!
Продолжаю напоминать, что запись на «Стратегическую встряску» в группу, которая стартует в ноябре, продолжается!!!
И, те, кто хотел бы узнать, как правильно называются «модели прибыли» по двум выше приведённым примерам и хочет также узнать о 2-х десятках других таинственных «моделях прибыли», приглашаются в учебную группу.
Подробнее о программе на
Сайте «Стратегической встряски»: https://procursus.ru/sv
Это то, чем я реально могу дополнительно помочь помимо МВА!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Но вот ещё какое хочу сделать полезное вкрапление (по ходу рассмотрения 2-х тем «Регламентирование» и «Доверие»), но уже рыночного свойства.
В группе МВА-95 РЭУ им. Г.В. Плеханова непроизвольно возникло 2 примера.
Хочу поделиться (правда, чуть корыстно)
Пример_1.
В своё время появился такой тип автомобиля, как кроссовер. А ведь именно он реализовывал сразу 2 модели прибыли.
А) Кроссовер людьми воспринимался как внедорожник, а значит и его цена будет ближе к внедорожнику, чем к седану? Как? – Хотя он фактически воспроизводится на платформе седана!
Б) Если один из автомобильных брендов начал продажи кроссовера, а другие - не начали, то его купят не только приверженцы этого «смелого бренда», но и потребители других (всё ещё думающих) брендов. А значит, «смелый бренд» будет иметь не долю рынка, а весь (мировой) рынок в этом высокомаржинальном сегменте!!! – Вы понимаете, чем тут хорошо запахло то?!
Пример_2.
Ещё было только завершение октября, а некоторые компании начали уже продажи к Новому году. Большинство, что скажет? – так рано никто подарки не предлагает!
А умные МВА предлагают!
Перед новым годом в Торговом центре (ТЦ), где и ты, к новому году будут торговать уже поголовно все (допустим) 200 компаний.
На что ты в этом случае сможешь рассчитывать, правильно – на 1/200 (0,5% рынка). Но правда, фактически, и каждый первый покупатель ТЦ будет готов купить что-то к новому году!
А сегодня (в октябре) к Новому году хотят купить, ну допустим, только 7% (скажем только каждый 2-й из 15% ранних клиентов), но зато, они-то к Новому году могут купить только у нас, так как мы единственные!
А это, между прочим, - не 0,5%, а целых 7% рынка!
Так что МВА (в аналогичных условиях) опережайте других с продажами к Новому году!
Продолжаю напоминать, что запись на «Стратегическую встряску» в группу, которая стартует в ноябре, продолжается!!!
И, те, кто хотел бы узнать, как правильно называются «модели прибыли» по двум выше приведённым примерам и хочет также узнать о 2-х десятках других таинственных «моделях прибыли», приглашаются в учебную группу.
Подробнее о программе на
Сайте «Стратегической встряски»: https://procursus.ru/sv
Это то, чем я реально могу дополнительно помочь помимо МВА!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍13
МВА даёт очень многое! - но в свои ограниченные часы
он не всё успевает передать!
Так как МВА обязан дать общепринятые знания (и навыки), чтобы все МВА были бы примерно равны друг другу и отвечали единому стандарту.
«Одинаково называемое, и должно быть - одинаковым!»
А в результате многие ценные находки остаются за кадром!...
Поэтому приглашаю на Программу «Стратегическая встряска»:
где собраны "модели увеличения прибыли" на примерах на 360 градусов!
Сертификат с заметной скидкой от Программы «Стратегическая встряска» только для участников ТГ-канала, я получил.
Квоты на количество таких сертификатов для участников ТГ-канала
пока не предусматривается!
Но до 11/11 нужно зарегистрироваться!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
он не всё успевает передать!
Так как МВА обязан дать общепринятые знания (и навыки), чтобы все МВА были бы примерно равны друг другу и отвечали единому стандарту.
«Одинаково называемое, и должно быть - одинаковым!»
А в результате многие ценные находки остаются за кадром!...
Поэтому приглашаю на Программу «Стратегическая встряска»:
где собраны "модели увеличения прибыли" на примерах на 360 градусов!
Сертификат с заметной скидкой от Программы «Стратегическая встряска» только для участников ТГ-канала, я получил.
Квоты на количество таких сертификатов для участников ТГ-канала
пока не предусматривается!
Но до 11/11 нужно зарегистрироваться!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍20
РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ
(руководителям нужно часто писать не только в Вотсап) !
Продолжение_4!
Почему-то мои посты по регламентации вызвали в нашей среде повышенный интерес???!!! – Позвонили разные давние выпускники ЕМВА/МВА!
Спасибо Вам средний бизнес!
Поэтому продолжим:
Регламентация может быть только письменной!
Мы очень мало пишем!
Большинство руководителей трудно берутся за перо!
Когда дело идет дальше только разового простого поручения.
Но Конституция она письменная, Библия она письменная, Бюджет компании он письменный!)
«Памятка по сбору в командировку»,
«Положение о критериях и порядке проведения ремонтных работ»,
«Декларация об порядке инициации работ по новым начинаниям в компании»,
«Меморандум о ключевых ценностях компании и о системе поощрения работников компании, ярко демонстрирующих следование им»,
«Регламент проведения ретроспективного совещания по подготовке релиза»,
и Оргструктура в операционном цикле с распределением зон строгой ответственности - они ведь тоже письменные!
А «тупой карандаш лучше всякой острой памяти»! – как любила мне напоминать моя тёща)
Но как своевременно и к месту почувствовать то, что именно уже пора написать то?
При этом есть причина и есть повод. И их нужно различать!
Причину мы часто чувствуем, а вот решиться – «уже третий месяц всё не решаемся»!
А в жизни важно чувствовать не только причину, но и повод!
Раньше мы об этом упоминали, как: «момент (время) вывода товара на рынок».
РЕЦЕПТ
Когда-то всё случается в первый раз.
И когда-то мы с вами с чем-то сталкиваемся впервые.
Вот именно этот момент и является поводом для регламентации.
И именно этот момент становится «моментом истины» для регламентации.
И, если, то что случилось (что встретилось) в дальнейшем будет повторяться, то для того, чтобы не набивать те же «синяки и шишки», и для того, чтобы в дальнейшем тот же путь смогли пройти другие, но без вас, и пройти взаимно согласованно (слаженно) и нужно писать регламенты!
Поэтому, МВА, запомните – это называется закон
➡️«ПРЕЦЕДЕНТНОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ»
В определенной немалой степени вопросы: регламентации целеполагания, управленческих, а не операционных процессов, затрагиваются и в третьей части «Стратегической встряски».
Запись на очередной курс (в ноябре) продолжается. Скидочные условия, объявленные предшествующим постом для участников нашего канала, остаются в силе!
Приходите, встретимся!
Приглашайте, тех кто не был на МВА, гостеприимно встретим!
Сайт✅: https://procursus.ru/sv
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
(руководителям нужно часто писать не только в Вотсап) !
Продолжение_4!
Почему-то мои посты по регламентации вызвали в нашей среде повышенный интерес???!!! – Позвонили разные давние выпускники ЕМВА/МВА!
Спасибо Вам средний бизнес!
Поэтому продолжим:
Регламентация может быть только письменной!
Мы очень мало пишем!
Большинство руководителей трудно берутся за перо!
Когда дело идет дальше только разового простого поручения.
Но Конституция она письменная, Библия она письменная, Бюджет компании он письменный!)
«Памятка по сбору в командировку»,
«Положение о критериях и порядке проведения ремонтных работ»,
«Декларация об порядке инициации работ по новым начинаниям в компании»,
«Меморандум о ключевых ценностях компании и о системе поощрения работников компании, ярко демонстрирующих следование им»,
«Регламент проведения ретроспективного совещания по подготовке релиза»,
и Оргструктура в операционном цикле с распределением зон строгой ответственности - они ведь тоже письменные!
А «тупой карандаш лучше всякой острой памяти»! – как любила мне напоминать моя тёща)
Но как своевременно и к месту почувствовать то, что именно уже пора написать то?
При этом есть причина и есть повод. И их нужно различать!
Причину мы часто чувствуем, а вот решиться – «уже третий месяц всё не решаемся»!
А в жизни важно чувствовать не только причину, но и повод!
Раньше мы об этом упоминали, как: «момент (время) вывода товара на рынок».
РЕЦЕПТ
Когда-то всё случается в первый раз.
И когда-то мы с вами с чем-то сталкиваемся впервые.
Вот именно этот момент и является поводом для регламентации.
И именно этот момент становится «моментом истины» для регламентации.
И, если, то что случилось (что встретилось) в дальнейшем будет повторяться, то для того, чтобы не набивать те же «синяки и шишки», и для того, чтобы в дальнейшем тот же путь смогли пройти другие, но без вас, и пройти взаимно согласованно (слаженно) и нужно писать регламенты!
Поэтому, МВА, запомните – это называется закон
➡️«ПРЕЦЕДЕНТНОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ»
В определенной немалой степени вопросы: регламентации целеполагания, управленческих, а не операционных процессов, затрагиваются и в третьей части «Стратегической встряски».
Запись на очередной курс (в ноябре) продолжается. Скидочные условия, объявленные предшествующим постом для участников нашего канала, остаются в силе!
Приходите, встретимся!
Приглашайте, тех кто не был на МВА, гостеприимно встретим!
Сайт✅: https://procursus.ru/sv
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍18
Вот так выглядят минуты воскресного расставания после первого дня работы группы
DBA-24-2 ИБДА РАНХиГС – 10-ти часов учебного труда!
Рассматривали новую для рынка тему: “Стратегии по-другому в матричной экономике (с товарами «смузи»). Методы и условия построения особых OKR-стратегий”
Спасибо группе за многочисленные вопросы со знанием дела, и иногда и прикольные! – серьёзное и нужно постигать с улыбкой!
Делюсь впечатлениями, какие ещё вопросы заинтересовали эту знающую группу DBA:
- не единоличные, а коллегиальные органы управления: какие и зачем?
- как эффективно управлять более профессиональными работниками, чем сам руководитель (но ведь под дураками редко кому нравится работать, и слишком велик риск регулярного необнаруживаемого обмана);
- организация процесса получения результата важнее (и предметнее), чем непрестанно только требовать (выморачивать) сам результат – почему, в каком смысле?
Уважаемые DBA, далее мы обязательно рассмотрим и эти важные вопросы наряду и со второй частью OKR.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
И продолжаю напоминать, что записаться на «Стратегическую встряску» ещё возможность на этой декаде есть!
Сайт Стратегической Встряски: https://procursus.ru/sv
DBA-24-2 ИБДА РАНХиГС – 10-ти часов учебного труда!
Рассматривали новую для рынка тему: “Стратегии по-другому в матричной экономике (с товарами «смузи»). Методы и условия построения особых OKR-стратегий”
Спасибо группе за многочисленные вопросы со знанием дела, и иногда и прикольные! – серьёзное и нужно постигать с улыбкой!
Делюсь впечатлениями, какие ещё вопросы заинтересовали эту знающую группу DBA:
- не единоличные, а коллегиальные органы управления: какие и зачем?
- как эффективно управлять более профессиональными работниками, чем сам руководитель (но ведь под дураками редко кому нравится работать, и слишком велик риск регулярного необнаруживаемого обмана);
- организация процесса получения результата важнее (и предметнее), чем непрестанно только требовать (выморачивать) сам результат – почему, в каком смысле?
Уважаемые DBA, далее мы обязательно рассмотрим и эти важные вопросы наряду и со второй частью OKR.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
И продолжаю напоминать, что записаться на «Стратегическую встряску» ещё возможность на этой декаде есть!
Сайт Стратегической Встряски: https://procursus.ru/sv
👍24
Как настроение (эмоции) в этой группе МВА-95 РЭУ им. Г.В.Плеханова за 3-5 мин. до начала экзамена по дисциплине «Тренды современного управления»? -
Если бы не сказал, что через 5 мин экзамен, то по выражению лиц и не сказали бы наверное, что этих руководителей ждут два экзаменационных испытания.
Выдержка, самообладание и уверенность в свои силы!!! – это хороший навык!
Да, в этой группе большинство директора!
Рассмотрели многое:
1) Стратегии по-другому в матричной экономике и экономике «смузи», природа и уровни неопределенности и как с ними нужно расправляться через расширение эрудиции (кругозора компании). – и каждому уровняю свой метод!
2) Рост потребности в прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектах в бизнесе.
3) Дашбордизация, Дататизация, Софтверизация, Эмоционализация,
4) Трансформация ценностей в сторону Веструма и другие тоже важные вопросы.
Но благодаря обмену мнениями в МВА-95 как-то по-новому развернулся и вопрос относительно собственное лица менеджера.
И вот что, в частности, получилось.
Человек в переходом на должность управленца, должен изменить часть своих повседневных привычек: как привычек «думать и считать», так и привычек «делать».
Я люди трудно отказываются от привычек, да еще не чувствуют момента, когда и на что!
❗️А при переходе от исполнительства к управлению, человек должен сменить и изжить в себе 3 привычки:
- Всё делать сам
- Делать в основном только одно большое (или постоянное) дело
- Управлять будучи компетентным
Более подробно разверну эти тезисы дальше!
А сейчас искреннее спасибо Вам, МВА-95, что, благодаря вашей проницательности, мы с вами открыли эту темку!
Полетел в Казань на программу «Управляющий клиникой» с темой «Общее управление»: все отвечают за частное, но кто-то должен ответить в целом.
И я этим серьезным слушателям об этих привычках тоже мысль донесу!
Шанс записаться на «Стратегическую встряску» Вам и Вашим друзьям ещё есть!
Подборка реально дельных рецептов для бизнес (которые за рамками книг и дисциплин МВА) там собрана густо!
Сайт Стратегической Встряски: https://procursus.ru/sv
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Если бы не сказал, что через 5 мин экзамен, то по выражению лиц и не сказали бы наверное, что этих руководителей ждут два экзаменационных испытания.
Выдержка, самообладание и уверенность в свои силы!!! – это хороший навык!
Да, в этой группе большинство директора!
Рассмотрели многое:
1) Стратегии по-другому в матричной экономике и экономике «смузи», природа и уровни неопределенности и как с ними нужно расправляться через расширение эрудиции (кругозора компании). – и каждому уровняю свой метод!
2) Рост потребности в прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектах в бизнесе.
3) Дашбордизация, Дататизация, Софтверизация, Эмоционализация,
4) Трансформация ценностей в сторону Веструма и другие тоже важные вопросы.
Но благодаря обмену мнениями в МВА-95 как-то по-новому развернулся и вопрос относительно собственное лица менеджера.
И вот что, в частности, получилось.
Человек в переходом на должность управленца, должен изменить часть своих повседневных привычек: как привычек «думать и считать», так и привычек «делать».
Я люди трудно отказываются от привычек, да еще не чувствуют момента, когда и на что!
❗️А при переходе от исполнительства к управлению, человек должен сменить и изжить в себе 3 привычки:
- Всё делать сам
- Делать в основном только одно большое (или постоянное) дело
- Управлять будучи компетентным
Более подробно разверну эти тезисы дальше!
А сейчас искреннее спасибо Вам, МВА-95, что, благодаря вашей проницательности, мы с вами открыли эту темку!
Полетел в Казань на программу «Управляющий клиникой» с темой «Общее управление»: все отвечают за частное, но кто-то должен ответить в целом.
И я этим серьезным слушателям об этих привычках тоже мысль донесу!
Шанс записаться на «Стратегическую встряску» Вам и Вашим друзьям ещё есть!
Подборка реально дельных рецептов для бизнес (которые за рамками книг и дисциплин МВА) там собрана густо!
Сайт Стратегической Встряски: https://procursus.ru/sv
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍20
ГЕРОИ БОЛЬШИХ ДЕЛ
среди нас!
В среду возвращался из Казани в Москву и в аэропорту встретил нашего давнего выпускника МВА Мирбис
Александра Красавина. Знакомлю!!!
Под руководством Александра возглавляемая им Компания восстановила самую большую газовую турбину в РФ фирмы GM. Лопатки тоже восстановили и все из отечественных материалов и комплектующих!!!
Создан мировой прецедент, что турбины GM могут восстанавливаться минуя этого мирового кровососа. Слушок в мире пошёл!!!
Александр, много новым Вам больших и сложных заказов!!!
Как приятно узнать, что это сотворили наши своими руками!!!
И как приятно сфотографироваться с таким гигантом!
Успешности всегда, везде и во всём!
среди нас!
В среду возвращался из Казани в Москву и в аэропорту встретил нашего давнего выпускника МВА Мирбис
Александра Красавина. Знакомлю!!!
Под руководством Александра возглавляемая им Компания восстановила самую большую газовую турбину в РФ фирмы GM. Лопатки тоже восстановили и все из отечественных материалов и комплектующих!!!
Создан мировой прецедент, что турбины GM могут восстанавливаться минуя этого мирового кровососа. Слушок в мире пошёл!!!
Александр, много новым Вам больших и сложных заказов!!!
Как приятно узнать, что это сотворили наши своими руками!!!
И как приятно сфотографироваться с таким гигантом!
Успешности всегда, везде и во всём!
👍43
Есть книга: КАК УПРАВЛЯТЬ «РАБАМИ»!?
В субботу вечером завершили курс «Стратегический менеджмент (не понарошку)».
И вновь косвенно возник интерес по теме: как управлять более умными?
Да, вот именно, как эффективно управлять умными, будучи по отношению к их профессионализму, мягко говоря, просто тупым? - А вот такой-то книги нет, и думаю, что она и не появится. Второго Макиавелли не будет!
Спасибо вам МВА-83/2 РАНХиГС – что извлекаете такие уголки нашей жизни, с которыми нужно разбираться. И спасибо особое Денису Сотникову, старосте группы (крайний справа 👍)!
А между тем – именно эти обстоятельства в управлении и являются типовыми.
Давайте пока в этом только убедимся! Осознаем!
Таких типовых случаев два.
1-й случай.
Начнем с вопроса: с какого этапа в управлении начинается собственно настоящее управление то?
Не с того, где вы как наиболее опытный работник возглавили соответствующий отдел, в котором вы и сами выросли, всё знаете и можете управлять и контролировать по существу. То есть заняли первичную управленческую должность.
Истинное управление (топа) начинается с того, что он вырос из одного подразделения, а ему в управление дали кроме этого департамента еще пяток таких департаментов, через которые он не проходил. И жизни в них соответственно не знает; их правды не чувствует, а править должен. Но как? – Его же в этих департаментах могут просто «за нос водить» и «очки втирать»!
2-й случай.
Теперь как это связанно со стратегическим менеджментом?
Оказывается, есть ещё одна типовая ситуация - вторая ситуация, когда нам приходится управлять теми, кто профессионально умнее нас!
Это ситуация, когда мы идём в нехоженное (а стратегия это, как известно, именно об этом). В этом случае нам нужно набрать новых специалистов, которые подходят для реализации этого нового и которые, в отличии он нас самих, как-то в этом разбираются!
Но в этом случае разбираются то они, а править ими должны мы?
И получается всё тоже самое.
Они смогут просто нас «за нос водить» и «очки втирать» нам втирать!
Итак, как Вы видите, случаи, когда тупой вынужден править умными имеются!
Ну и как, МВА, такие технологии хотя бы частично рассмотрим❓
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
В субботу вечером завершили курс «Стратегический менеджмент (не понарошку)».
И вновь косвенно возник интерес по теме: как управлять более умными?
Да, вот именно, как эффективно управлять умными, будучи по отношению к их профессионализму, мягко говоря, просто тупым? - А вот такой-то книги нет, и думаю, что она и не появится. Второго Макиавелли не будет!
Спасибо вам МВА-83/2 РАНХиГС – что извлекаете такие уголки нашей жизни, с которыми нужно разбираться. И спасибо особое Денису Сотникову, старосте группы (крайний справа 👍)!
А между тем – именно эти обстоятельства в управлении и являются типовыми.
Давайте пока в этом только убедимся! Осознаем!
Таких типовых случаев два.
1-й случай.
Начнем с вопроса: с какого этапа в управлении начинается собственно настоящее управление то?
Не с того, где вы как наиболее опытный работник возглавили соответствующий отдел, в котором вы и сами выросли, всё знаете и можете управлять и контролировать по существу. То есть заняли первичную управленческую должность.
Истинное управление (топа) начинается с того, что он вырос из одного подразделения, а ему в управление дали кроме этого департамента еще пяток таких департаментов, через которые он не проходил. И жизни в них соответственно не знает; их правды не чувствует, а править должен. Но как? – Его же в этих департаментах могут просто «за нос водить» и «очки втирать»!
2-й случай.
Теперь как это связанно со стратегическим менеджментом?
Оказывается, есть ещё одна типовая ситуация - вторая ситуация, когда нам приходится управлять теми, кто профессионально умнее нас!
Это ситуация, когда мы идём в нехоженное (а стратегия это, как известно, именно об этом). В этом случае нам нужно набрать новых специалистов, которые подходят для реализации этого нового и которые, в отличии он нас самих, как-то в этом разбираются!
Но в этом случае разбираются то они, а править ими должны мы?
И получается всё тоже самое.
Они смогут просто нас «за нос водить» и «очки втирать» нам втирать!
Итак, как Вы видите, случаи, когда тупой вынужден править умными имеются!
Ну и как, МВА, такие технологии хотя бы частично рассмотрим❓
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍39
Итак, вернёмся к важному вопросу о СМЕНЕ ПРИВЫЧЕК:
Какие и почему привычки нужно круто менять (отметать), когда исполнитель становится руководителем? А какие брать на вооружение?
Продолжение_1.
В этой теме коротко сказать не получится)
Но в начале хочу познакомить нас с 3-ей группой
по интересной верхнеуровневой Программе «Управляющий клиникой»,
которая реализуется в учебной центре AMTEC-KAZAN.
Благодаря опыту группы мы смогли (на прошлой недели) более точно очертить следующий закон.
Всё, что 1-ый на раздал другим, он будет тянуть сам.
Но объём работ с развитием клиники растёт, а суточное время главного врача (1-го) остаётся константным! А, он ещё в прошлом и очень знающий, продвинутый (и незаменимый) врач! – И как же в сложных случаях без него-то?
Так вот,
какие же виды труда и какие решения 1-ый, тем не менее, должен оставить только за собой (а это и есть «общее управление»)? - Теперь с вопросами по этой теме обращайтесь к слушателям группы.
А староста группы - Петрова Светлана Сергеевна 👍!
-----------------------
Теперь об обязательной смене привычек, если вы уже стали руководителем!
Начальная диспозиция:
❗️Человеком правят привычки.
❗️Если Вы, как руководитель, хотите прогнозируемости от ваших работников, то сформируйте в них привычки (поступать определенным образом в определенных ситуациях)! Бизнес-процесс, если он сложился, то он сформировал привычки. Ценности – это тоже сформированные привычки работников!
А вот теперь важное!
Все люди карьеру делают не сверху вниз, а снизу вверх.
А внизу мы - исполнители!
И поэтому каждый в себе на старте формирует ПРИВЫЧКИ ИСПОЛНИТЕЛЯ.
И тот, который хочет сделать карьеру из исполнителей, должен, быть на старте хорошим исполнителем и, видимо, поэтому и крепко сформировать привычки именно исполнителя!
А параллельно ещё и увероваться в их работоспособности и правоте!
Но с переходом на должность руководителя привычки исполнителя становятся ему вредными, их нужно отбросить, как плащ, если засветило солнце!
И нужно сформировать иные привычки.
А на практике:
1) вряд ли вам кто-то об этом скажет;
2) вряд ли вы поймете это сами;
3) вряд ли вы поймете, что на что нужно поменять!
И нет ничего более сложного, чем расставаться со своими привычками!)
Так вот и давайте доведём один из предшествующих постов до ума.
❗️При переходе от исполнительства к руководству, человек должен сменить и изжить в себе 3 привычки:
1.
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_1
Всё делаю сам, и как хороший исполнитель умею это делать лучше других, меня за это и ценят.
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_1
Я почти ничего не должен делать сам, - я должен делать только руками других людей (находя и подбирая их).
Даже, если по-прежнему я могу сделать сам, я должен задуматься чьими другими руками я смогу это сделать (даже может и чуть с худшим качеством). И не потому, что я ленив, а потому, что, делая эту (исполнительскую) работу, я перестаю делать более важную руководящую или организаторскую работу. Где замены мне нет!
2.
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_2
Делать и быть сосредоточенным в основном только на одно большое и постоянное дело (новое или повторяющееся)
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_2
Быть в постоянной многозадачности, иногда на столько в многозадачности, что голова кругом идёт! Этому напомнить, этого подтолкнуть к решению, с этого спросить, этого поблагодарить. И не забыть бы сделать всё это вовремя.
Окончание см. следующий пост!
Какие и почему привычки нужно круто менять (отметать), когда исполнитель становится руководителем? А какие брать на вооружение?
Продолжение_1.
В этой теме коротко сказать не получится)
Но в начале хочу познакомить нас с 3-ей группой
по интересной верхнеуровневой Программе «Управляющий клиникой»,
которая реализуется в учебной центре AMTEC-KAZAN.
Благодаря опыту группы мы смогли (на прошлой недели) более точно очертить следующий закон.
Всё, что 1-ый на раздал другим, он будет тянуть сам.
Но объём работ с развитием клиники растёт, а суточное время главного врача (1-го) остаётся константным! А, он ещё в прошлом и очень знающий, продвинутый (и незаменимый) врач! – И как же в сложных случаях без него-то?
Так вот,
какие же виды труда и какие решения 1-ый, тем не менее, должен оставить только за собой (а это и есть «общее управление»)? - Теперь с вопросами по этой теме обращайтесь к слушателям группы.
А староста группы - Петрова Светлана Сергеевна 👍!
-----------------------
Теперь об обязательной смене привычек, если вы уже стали руководителем!
Начальная диспозиция:
❗️Человеком правят привычки.
❗️Если Вы, как руководитель, хотите прогнозируемости от ваших работников, то сформируйте в них привычки (поступать определенным образом в определенных ситуациях)! Бизнес-процесс, если он сложился, то он сформировал привычки. Ценности – это тоже сформированные привычки работников!
А вот теперь важное!
Все люди карьеру делают не сверху вниз, а снизу вверх.
А внизу мы - исполнители!
И поэтому каждый в себе на старте формирует ПРИВЫЧКИ ИСПОЛНИТЕЛЯ.
И тот, который хочет сделать карьеру из исполнителей, должен, быть на старте хорошим исполнителем и, видимо, поэтому и крепко сформировать привычки именно исполнителя!
А параллельно ещё и увероваться в их работоспособности и правоте!
Но с переходом на должность руководителя привычки исполнителя становятся ему вредными, их нужно отбросить, как плащ, если засветило солнце!
И нужно сформировать иные привычки.
А на практике:
1) вряд ли вам кто-то об этом скажет;
2) вряд ли вы поймете это сами;
3) вряд ли вы поймете, что на что нужно поменять!
И нет ничего более сложного, чем расставаться со своими привычками!)
Так вот и давайте доведём один из предшествующих постов до ума.
❗️При переходе от исполнительства к руководству, человек должен сменить и изжить в себе 3 привычки:
1.
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_1
Всё делаю сам, и как хороший исполнитель умею это делать лучше других, меня за это и ценят.
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_1
Я почти ничего не должен делать сам, - я должен делать только руками других людей (находя и подбирая их).
Даже, если по-прежнему я могу сделать сам, я должен задуматься чьими другими руками я смогу это сделать (даже может и чуть с худшим качеством). И не потому, что я ленив, а потому, что, делая эту (исполнительскую) работу, я перестаю делать более важную руководящую или организаторскую работу. Где замены мне нет!
2.
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_2
Делать и быть сосредоточенным в основном только на одно большое и постоянное дело (новое или повторяющееся)
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_2
Быть в постоянной многозадачности, иногда на столько в многозадачности, что голова кругом идёт! Этому напомнить, этого подтолкнуть к решению, с этого спросить, этого поблагодарить. И не забыть бы сделать всё это вовремя.
Окончание см. следующий пост!
👍20
3.
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_3
Быть компетентным в своём исполнительском деле. В котором я как исполнитель разбираюсь и делаю его лучше многих других.
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_3
Уметь управлять работниками, которые профессиональнее и умнее (талантливее) в своих вопросах, чем поставленный над ними руководитель. И не пытаться также глубоко разобраться в том, что умеют делать работники (их много, а ты один, во всем глубоко на разберёшься).
Но и не демонстрировать отстраненность,
а уметь разбираться на промежуточном уровне «с точностью до ТТХ» (тактико-технических характеристик) при постановке и контроле результатов. В народившейся систематике OKR – этот подход «поверхностно-предметного» вникания руководителя называется KR (ключевые результаты).
Начинающего руководителя, который не сменил привычек, как правило, ничего радостного далее не ждёт!
Особенно, если он перерос уровень отдела (своей первичной руководящей должности) и стал топом (руководителем над на кустом отделов).
Вот как-то так получается, мои уважаемые и героические МВА!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
- ПРИВЫЧКА ИСПОЛЬНИТЕЛЯ_3
Быть компетентным в своём исполнительском деле. В котором я как исполнитель разбираюсь и делаю его лучше многих других.
- ПРИВЫЧКА РУКОВОДИТЕЛЯ_3
Уметь управлять работниками, которые профессиональнее и умнее (талантливее) в своих вопросах, чем поставленный над ними руководитель. И не пытаться также глубоко разобраться в том, что умеют делать работники (их много, а ты один, во всем глубоко на разберёшься).
Но и не демонстрировать отстраненность,
а уметь разбираться на промежуточном уровне «с точностью до ТТХ» (тактико-технических характеристик) при постановке и контроле результатов. В народившейся систематике OKR – этот подход «поверхностно-предметного» вникания руководителя называется KR (ключевые результаты).
Начинающего руководителя, который не сменил привычек, как правило, ничего радостного далее не ждёт!
Особенно, если он перерос уровень отдела (своей первичной руководящей должности) и стал топом (руководителем над на кустом отделов).
Вот как-то так получается, мои уважаемые и героические МВА!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍35
РЕДКИЙ СЛУЧАЙ
В прошедшую пятницу произошел действительно редкий случай.
Группа МВА-17 МГУУ им. Ю.М.Лужкова Программа «Управление в здравоохранении»
строго к установленному сроку вся как один подготовила сложный проект «Разработка стратегического концепт-плана».
На фото представляю лица героев этого может и небольшого, но значимого подвига; индивидуального и коллективно-сплоченного подвига.
Староста группы Олеся Евгеньевна Булухта (первая слева).
Фото: первые минуты сразу после защиты!
Для информации:
В крепких группах, обычно на защиту выходит до 2/3 группы, не более))) Остальные слушатели защищаются в более поздние сроки.
А тут все!!!
К чести нашей медицины и для информации, хочу также заметить, что слушатели МВА по медицинским специальностям проявляют себя более дисциплинированно и ответственно, чем МВА/ЕМВА в целом, примерно в 1,5 раза!
Так что наша медицина в ответственных руках!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
В прошедшую пятницу произошел действительно редкий случай.
Группа МВА-17 МГУУ им. Ю.М.Лужкова Программа «Управление в здравоохранении»
строго к установленному сроку вся как один подготовила сложный проект «Разработка стратегического концепт-плана».
На фото представляю лица героев этого может и небольшого, но значимого подвига; индивидуального и коллективно-сплоченного подвига.
Староста группы Олеся Евгеньевна Булухта (первая слева).
Фото: первые минуты сразу после защиты!
Для информации:
В крепких группах, обычно на защиту выходит до 2/3 группы, не более))) Остальные слушатели защищаются в более поздние сроки.
А тут все!!!
К чести нашей медицины и для информации, хочу также заметить, что слушатели МВА по медицинским специальностям проявляют себя более дисциплинированно и ответственно, чем МВА/ЕМВА в целом, примерно в 1,5 раза!
Так что наша медицина в ответственных руках!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍29
И снова в группе возник вопрос:
КАК же УПРАВЛЯТЬ БОЛЕЕ УМНЫМИ?
Когда потребность в таком управлении возникает всё чаще и чаще,
а требования всё выше и выше
(см. предыдущие посты).
Начальное обстоятельство.
Управление - это всегда сделка.
Руководитель просит подчинённого что-то сделать взамен тому, что руководитель за это ему в свою очередь что-то (пере)даст.
Обычно взамен выполненного труда в бизнесе дают деньги. Но деньги легко дать за понятный и нормируемый труд (5 вёдер яблок собрал, каждое за полчаса:
5 раз по 100 руб. - получи).
А как можно понять,
что есть эквивалентная плата за труд,
когда норм выработки, критериев объёма труда ко времени за умный труд
в принципе существовать не может!? -Так как такой труд ранее никто не делал!
А давать от балды - это не устроит сразу обе стороны!
Чем и сколько оплатить не понятно?
А как ставить задачи в непонятном?
Как ставить задачи с яблоками тут всё понятно.
К вечеру нужно собрать яблок столько вёдер (1000), чтобы как раз загрузить грузовик.
Давайте разберёмся.
Сразу скажу, что в книгах по Управлению талантами, там об этом не пишут – там сплошная психиатрия.
Наиболее близкой литературой по существу являются книги по SCRUM и OKR, но там специально именно на эту грань управления не обращают внимание. Она там идет не системно и невзначай попутно.
Поэтому, давайте ка далее попробуем разобраться (пусть и в этом формате кратких ТГ-постов), по следующему плану.
В управлении более умными профессионалами есть
ЧЕТЫРЕ КРАЕУГОЛЬНЫХ КАМНЯ:
- как контролировать и планировать высокую производительность и прогресс умного (творческого) труда (когда менеджер в нём ничего не понимает, а они «могут делать вид»)?
- за что и чем мотивировать (вообще-то не работяг, а людей творческого труда, и у них, к счастью, несколько иные потребности)?
- как убеждаться и управлять честностью и правильностью в таком труде (умные административного лоха могут просто водить за нос)?
- как управлять настроением (творческие задачи с угрюмым видом не спорятся)?
Обещаю, что мы разберёмся!
На фото МВА-44 МГИМО, вот так выглядит обстановка сразу после экзамена и в субботу вечером!
Вот так выглядят лица, уверенных в себе людей, прямо смотрящих в глаза трудностям, и отыскивающих новые возможности!
Спасибо вам друзья МВА-44 за прямые вопросы и откровенные кейсы, ваша группа дала много пищи для ума в МВА.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
КАК же УПРАВЛЯТЬ БОЛЕЕ УМНЫМИ?
Когда потребность в таком управлении возникает всё чаще и чаще,
а требования всё выше и выше
(см. предыдущие посты).
Начальное обстоятельство.
Управление - это всегда сделка.
Руководитель просит подчинённого что-то сделать взамен тому, что руководитель за это ему в свою очередь что-то (пере)даст.
Обычно взамен выполненного труда в бизнесе дают деньги. Но деньги легко дать за понятный и нормируемый труд (5 вёдер яблок собрал, каждое за полчаса:
5 раз по 100 руб. - получи).
А как можно понять,
что есть эквивалентная плата за труд,
когда норм выработки, критериев объёма труда ко времени за умный труд
в принципе существовать не может!? -Так как такой труд ранее никто не делал!
А давать от балды - это не устроит сразу обе стороны!
Чем и сколько оплатить не понятно?
А как ставить задачи в непонятном?
Как ставить задачи с яблоками тут всё понятно.
К вечеру нужно собрать яблок столько вёдер (1000), чтобы как раз загрузить грузовик.
Давайте разберёмся.
Сразу скажу, что в книгах по Управлению талантами, там об этом не пишут – там сплошная психиатрия.
Наиболее близкой литературой по существу являются книги по SCRUM и OKR, но там специально именно на эту грань управления не обращают внимание. Она там идет не системно и невзначай попутно.
Поэтому, давайте ка далее попробуем разобраться (пусть и в этом формате кратких ТГ-постов), по следующему плану.
В управлении более умными профессионалами есть
ЧЕТЫРЕ КРАЕУГОЛЬНЫХ КАМНЯ:
- как контролировать и планировать высокую производительность и прогресс умного (творческого) труда (когда менеджер в нём ничего не понимает, а они «могут делать вид»)?
- за что и чем мотивировать (вообще-то не работяг, а людей творческого труда, и у них, к счастью, несколько иные потребности)?
- как убеждаться и управлять честностью и правильностью в таком труде (умные административного лоха могут просто водить за нос)?
- как управлять настроением (творческие задачи с угрюмым видом не спорятся)?
Обещаю, что мы разберёмся!
На фото МВА-44 МГИМО, вот так выглядит обстановка сразу после экзамена и в субботу вечером!
Вот так выглядят лица, уверенных в себе людей, прямо смотрящих в глаза трудностям, и отыскивающих новые возможности!
Спасибо вам друзья МВА-44 за прямые вопросы и откровенные кейсы, ваша группа дала много пищи для ума в МВА.
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍31
Вот так опытные преподаватели Программы МВА обсуждали на прошлой недели сложные методические вопросы подготовки дипломных работ в эпоху ИИ (AI и LLM).
И вот что получается для дипломов в современном формате:
«прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектов (ПГИП)».
Немного раскрою наши со Светланой Георгиевной тайны, которые уже имеют экспериментальное подтверждение.
❗️При подготовке дипломов этого формата ПГИП ИИ, как (опытного) советчика, можно реально (по делу) использовать:
1. Для поиска первопричин проблемы, если способ решения проблемы ищется внутри организации, а не как свежая (например, технологически-рыночная) возможность.
2. ИИ можно использовать для поиска "генеральной идеи (гипотезы-догадки) выхода" из сложной проблемной ситуации.
3. ИИ можно использовать для поиска (формирования, генерации) вариантов реализации генеральной гипотезы.
4. ИИ, оказывается, можно использовать для генерации списка "частных тем для прояснения" (списка исследовательских вопросов; поисковой последовательности) и их ключевых результатов.
Как вы видите, применение ИИ становится уместным на всех главных этапах выполнения ВАР-ПГИП!!!
При этом за одно ИИ подход - станет навыком для подготовки умных промтов слушателями МВА и выпускниками программы!!!
Я в одном из постов следующих постов я приведу наглядный пример, что мог бы сделать ИИ по всем 4-м перечисленным этапам творческого пути выполнения дипломной работы (ВАР).
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
И вот что получается для дипломов в современном формате:
«прединвестиционных гипотезно-исследовательских проектов (ПГИП)».
Немного раскрою наши со Светланой Георгиевной тайны, которые уже имеют экспериментальное подтверждение.
❗️При подготовке дипломов этого формата ПГИП ИИ, как (опытного) советчика, можно реально (по делу) использовать:
1. Для поиска первопричин проблемы, если способ решения проблемы ищется внутри организации, а не как свежая (например, технологически-рыночная) возможность.
2. ИИ можно использовать для поиска "генеральной идеи (гипотезы-догадки) выхода" из сложной проблемной ситуации.
3. ИИ можно использовать для поиска (формирования, генерации) вариантов реализации генеральной гипотезы.
4. ИИ, оказывается, можно использовать для генерации списка "частных тем для прояснения" (списка исследовательских вопросов; поисковой последовательности) и их ключевых результатов.
Как вы видите, применение ИИ становится уместным на всех главных этапах выполнения ВАР-ПГИП!!!
При этом за одно ИИ подход - станет навыком для подготовки умных промтов слушателями МВА и выпускниками программы!!!
Я в одном из постов следующих постов я приведу наглядный пример, что мог бы сделать ИИ по всем 4-м перечисленным этапам творческого пути выполнения дипломной работы (ВАР).
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍34
А Бизнес-школы новой волны
и с программами МВА нового поколения
уже в прошедшую пятницу (12/12) провели празднично-деловое предновогоднее преподательское мероприятие и дополнительное взаимное знакомство!
Выступил основатель БШ ШИР-МФТИ Рыбаков И.В.
Главная канва выступления: победителями станут не те, кто ограничивается созданием систем (хотя это важно), а те, кто формирует экосистемы, создающие новые стереотипы обитания и потребления). И "новые рынки". За этот год это уже третье подобное выступление от крупных предпринимателей, услышанное мною в близкой дистанции!?)
Выступили и многие преподаватели – номинанты успехов за прошедший год со своими чертами у Школы нового поколения!
А на фото мы с Шило И.В. вместе руководителем Программы МВА ШИР-МФТИ «Вызовы будущего» Яной Юрьевной Ручкиной!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
и с программами МВА нового поколения
уже в прошедшую пятницу (12/12) провели празднично-деловое предновогоднее преподательское мероприятие и дополнительное взаимное знакомство!
Выступил основатель БШ ШИР-МФТИ Рыбаков И.В.
Главная канва выступления: победителями станут не те, кто ограничивается созданием систем (хотя это важно), а те, кто формирует экосистемы, создающие новые стереотипы обитания и потребления). И "новые рынки". За этот год это уже третье подобное выступление от крупных предпринимателей, услышанное мною в близкой дистанции!?)
Выступили и многие преподаватели – номинанты успехов за прошедший год со своими чертами у Школы нового поколения!
А на фото мы с Шило И.В. вместе руководителем Программы МВА ШИР-МФТИ «Вызовы будущего» Яной Юрьевной Ручкиной!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍27
В прошлую субботу начали курс
Технологии эффективного управления
в группе Магистратуры РЭУ Г.В. Плеханова
на Факультете талантливой молодежи
Я, наверное, уже 5-й год провожу этот курс в группе по данному профилю.
И только в настоящий момент я почему-то серьезно задумался:
Решения должны быть эффективными, Управление должно быть эффективным - иначе они в конкурентной среде соперничества просто не имеют смысла!)
Но вот такого специального курса на программах МВА просто нет, как факт.
А тут ведь ещё и ТЕХНОЛОГИИ эффективного управления.
Это когда? – это тогда, когда к эффективности может привести не один единственный шаг (было-стало), а только некоторая последовательность шагов, да ещё и многозвенная (в длину и в ширину), взаимно увязанная и сбалансированная!
От того, что в менеджменте всем всегда некогда, суть не меняется. Начальнику может быть и некогда, а исполнителям нужно давать срок (выделять время): только тогда «будет вам и белка, будет и свисток!»
А вторая суть заключается в том, что в ответ на потребности рынка (внешней среды) и появилось то за последнее время целая совокупность таких специальных управленческих технологий (эффективного управления). Давайте основные из них назовем:
- Agile-scrum
- Agile-kanbab
- Lean-стартап
- OKR
- BSC
- Кайдзен и «управление инцидентами»
- 6 сигма
- и др.
Данные технологии являются длинными, а МВА – это и есть длинная программа, она и предназначена, прежде всего, для «длинных знаний», которые за один тренинг (4-8 часов) взять часто нельзя)! В этом именно и состоят конкурентные преимущества программ МВА над другими программами «знаний для бизнеса».
Эти коротыши просто объективно не способны дать того длинного и широко-цельного, что должно иметься в багаже именно на МВА.
В общем, те, кто сейчас на МВА – вы так мягко поддавливайте на своих организаторов, чтобы были не рваные куски (где они имеются), а связанные ТЕХНОЛОГИИ!
Иначе Магистратура наступит нам на пятки) - Не допустим!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Технологии эффективного управления
в группе Магистратуры РЭУ Г.В. Плеханова
на Факультете талантливой молодежи
Я, наверное, уже 5-й год провожу этот курс в группе по данному профилю.
И только в настоящий момент я почему-то серьезно задумался:
Решения должны быть эффективными, Управление должно быть эффективным - иначе они в конкурентной среде соперничества просто не имеют смысла!)
Но вот такого специального курса на программах МВА просто нет, как факт.
А тут ведь ещё и ТЕХНОЛОГИИ эффективного управления.
Это когда? – это тогда, когда к эффективности может привести не один единственный шаг (было-стало), а только некоторая последовательность шагов, да ещё и многозвенная (в длину и в ширину), взаимно увязанная и сбалансированная!
От того, что в менеджменте всем всегда некогда, суть не меняется. Начальнику может быть и некогда, а исполнителям нужно давать срок (выделять время): только тогда «будет вам и белка, будет и свисток!»
А вторая суть заключается в том, что в ответ на потребности рынка (внешней среды) и появилось то за последнее время целая совокупность таких специальных управленческих технологий (эффективного управления). Давайте основные из них назовем:
- Agile-scrum
- Agile-kanbab
- Lean-стартап
- OKR
- BSC
- Кайдзен и «управление инцидентами»
- 6 сигма
- и др.
Данные технологии являются длинными, а МВА – это и есть длинная программа, она и предназначена, прежде всего, для «длинных знаний», которые за один тренинг (4-8 часов) взять часто нельзя)! В этом именно и состоят конкурентные преимущества программ МВА над другими программами «знаний для бизнеса».
Эти коротыши просто объективно не способны дать того длинного и широко-цельного, что должно иметься в багаже именно на МВА.
В общем, те, кто сейчас на МВА – вы так мягко поддавливайте на своих организаторов, чтобы были не рваные куски (где они имеются), а связанные ТЕХНОЛОГИИ!
Иначе Магистратура наступит нам на пятки) - Не допустим!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍19
Представляю слушателей МВА-95 РЭУ Г.В.Плеханова,
которые только-только прошли сертификацию
на право руководить Scrum-проектами!
Сильная шестерка: пятеро в кадре и шестой за кнопкой фотокамеры; и ещё трое наших в он-лайне!!!
И эту атмосферу предновогоднего тепла в аудитории, парящих снежинок и эмоциональной высоты, также создала сама именно эта группа! Обратили внимание, шарики то насыщенно зелёные?!!!
Наши, в современных технологиях и в жизни знают толк!
Поэтому, если возникнет нужда в тех, кто сечёт в скраме, то обращайтесь к нашим!
Они на фото!
Мало в каких Программах МВА ныне читается Agile-Scrum.
По верхам о Scrum говорят многие, но поверхностность и лоскутность тут не работает, а так, чтобы в объёме 10-12 часов и по всем его элементам, это очень редко!)
А AGILE-SCRUM – это “«СМУЗИ» сразу многих находок” в современном менеджменте, которые только вместе образуют ЦЕЛЬНОСТЬ и результатный взлёт!
Тут зашиты разом:
«управление ритмом результата», «управление высокой производительностью (в проектной деятельности)», «предсказуемостью будущего результата (по срокам, по качеству, по бюджету)»,
«солидарностью и сдруживаемостью проектной команды»,
«управление чувствами повышенного настроения»!
И без скрама нельзя глубоко понять и OKR)
Если поддержите своим высказанным интересом,
то на уровне февраля для МВА
сделаю он-лайн-специальный формат и приглашу на авторский курс
«Проекты по AGILE-SCRUM».
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
которые только-только прошли сертификацию
на право руководить Scrum-проектами!
Сильная шестерка: пятеро в кадре и шестой за кнопкой фотокамеры; и ещё трое наших в он-лайне!!!
И эту атмосферу предновогоднего тепла в аудитории, парящих снежинок и эмоциональной высоты, также создала сама именно эта группа! Обратили внимание, шарики то насыщенно зелёные?!!!
Наши, в современных технологиях и в жизни знают толк!
Поэтому, если возникнет нужда в тех, кто сечёт в скраме, то обращайтесь к нашим!
Они на фото!
Мало в каких Программах МВА ныне читается Agile-Scrum.
По верхам о Scrum говорят многие, но поверхностность и лоскутность тут не работает, а так, чтобы в объёме 10-12 часов и по всем его элементам, это очень редко!)
А AGILE-SCRUM – это “«СМУЗИ» сразу многих находок” в современном менеджменте, которые только вместе образуют ЦЕЛЬНОСТЬ и результатный взлёт!
Тут зашиты разом:
«управление ритмом результата», «управление высокой производительностью (в проектной деятельности)», «предсказуемостью будущего результата (по срокам, по качеству, по бюджету)»,
«солидарностью и сдруживаемостью проектной команды»,
«управление чувствами повышенного настроения»!
И без скрама нельзя глубоко понять и OKR)
Если поддержите своим высказанным интересом,
то на уровне февраля для МВА
сделаю он-лайн-специальный формат и приглашу на авторский курс
«Проекты по AGILE-SCRUM».
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍31
В субботу на прошлой неделе завершили курс Общий менеджмент в МВА-49 МГИМО.
За два полных дня успели немало,
так как опытная группа руководителей-практиков очень восприимчива к новым взглядам на менеджмент и на инструментарий, который работает! И о многом знает, чего топтаться то!
Затронули тему "уплощения организационных структур" и, в частности, и крайне востребованные ныне "двухуровневые (двухэтажные) структуры коллегиального управления и исполнительства"!
И не договорили, не успели, вопросец то остался, поэтому дополняю для МВА-49, но думаю это будет полезным и вообще:
САМОЕ ОПАСНОЕ В БИЗНЕСЕ –
ЭТО "СИДЕТЬ В СВОЕЙ НОРЕ И КОСИТЬ ИЗ СЕБЯ УМНОГО И СВЕРХУМНОГО".
Но чтобы видеть, что происходит за пределами «норы», в бизнесе нужно иметь (уполномочивать) специальных одиночек, а если нужно и специальные разведочные группы (см. пример Голдрат Критическая цепь).
❗️А вот теперь самое важное!
Они, эти разведочные группы, состоят, как правило, из почти рядовых, а подчиняются прямо самым главным! Ведь фронтовые разведчики максимум: это сержант - капитан, а их заслушивают ком фронта (маршал)! Не странно ли? – да ещё и с чайком!
При этом по своим званиям (сержанты - капитаны) они максимум заслуживают, чтобы их заслушал ком полка.
Но как мы видим, для этой категории исполнителей оргструктура уплощается. Линия подчинения минует промежуточные уровни управления и напрямую замыкается на самый верх!
– И «свои носы такие разведчики держат достаточно задранными». И это нормально!
❗️Так вот, в современных бизнес-организациях уплощение ни в коем случае не должно быть тотально-абсолютным, как это часто трактуется бирюзовых (и эдхократических) источниках. У первого раньше было 7 главных замов, а теперь мы замов убрали и для укорачивания на него замкнули сразу более 20 нач отделов! – гениально! Людишек-то ему прибавили, а суточного времени – нет!
❗️Близость к телу (близкую дистанцию власти) нужно обеспечить не тем, кто занимается привычно-текущей деятельностью, а только тем, кто «вынюхивает новое» и готов браться за его реализацию!
А поскольку отработка каждой новой возможности она временна, то у и первого в течение года замкнуть на себя времени хватит на многих!
МВА, переходите к уплощению оргструктур по-умному!
МВА-49, спасибо вам за ваш усидчивый и умный учебный труд!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
За два полных дня успели немало,
так как опытная группа руководителей-практиков очень восприимчива к новым взглядам на менеджмент и на инструментарий, который работает! И о многом знает, чего топтаться то!
Затронули тему "уплощения организационных структур" и, в частности, и крайне востребованные ныне "двухуровневые (двухэтажные) структуры коллегиального управления и исполнительства"!
И не договорили, не успели, вопросец то остался, поэтому дополняю для МВА-49, но думаю это будет полезным и вообще:
САМОЕ ОПАСНОЕ В БИЗНЕСЕ –
ЭТО "СИДЕТЬ В СВОЕЙ НОРЕ И КОСИТЬ ИЗ СЕБЯ УМНОГО И СВЕРХУМНОГО".
Но чтобы видеть, что происходит за пределами «норы», в бизнесе нужно иметь (уполномочивать) специальных одиночек, а если нужно и специальные разведочные группы (см. пример Голдрат Критическая цепь).
❗️А вот теперь самое важное!
Они, эти разведочные группы, состоят, как правило, из почти рядовых, а подчиняются прямо самым главным! Ведь фронтовые разведчики максимум: это сержант - капитан, а их заслушивают ком фронта (маршал)! Не странно ли? – да ещё и с чайком!
При этом по своим званиям (сержанты - капитаны) они максимум заслуживают, чтобы их заслушал ком полка.
Но как мы видим, для этой категории исполнителей оргструктура уплощается. Линия подчинения минует промежуточные уровни управления и напрямую замыкается на самый верх!
– И «свои носы такие разведчики держат достаточно задранными». И это нормально!
❗️Так вот, в современных бизнес-организациях уплощение ни в коем случае не должно быть тотально-абсолютным, как это часто трактуется бирюзовых (и эдхократических) источниках. У первого раньше было 7 главных замов, а теперь мы замов убрали и для укорачивания на него замкнули сразу более 20 нач отделов! – гениально! Людишек-то ему прибавили, а суточного времени – нет!
❗️Близость к телу (близкую дистанцию власти) нужно обеспечить не тем, кто занимается привычно-текущей деятельностью, а только тем, кто «вынюхивает новое» и готов браться за его реализацию!
А поскольку отработка каждой новой возможности она временна, то у и первого в течение года замкнуть на себя времени хватит на многих!
МВА, переходите к уплощению оргструктур по-умному!
МВА-49, спасибо вам за ваш усидчивый и умный учебный труд!
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍18
В УСЛОВИЯХ РАСТУЩЕЙ МНОГОЗАДАЧНОСТИ
ЕЩЁ НУЖНО CУМЕТЬ ОЗАДАЧИВАТЬ!
- Или зачем в эффективных системах Kanban используют WIP?
Хотя дело и идёт к Новому году,
но у меня есть обязательство перед 2-мя группами и перед одной компанией
ответить на вопрос,
как рассчитывается показатель WIP-лимита: Work in Progress.
И дать этому авторскую чуть более широкую трактовку.
Поскольку данный вопрос, вероятно, интересен многим,
то решил ответить в Канале.
Так называемый WIP-лимит – это ограничение по числу реализуемых задач находящихся в работе у одного исполнителя (работника или бригады).
Предпосылка к теме WIP-лимиты.
Руководителю порой кажется, что чем больше он задач переотдаст исполнителю, тем лучше. Явно без дела работник не останется!
Однако исполнитель не может сделать больше, чем он может.
А чем одновременно больше у него задач, тем больше расходуется времени на метания между задачами и на «делая одно, он всё время имеет на уме и другое», что ещё не закончено или предстоит.
И опубликованная статистика замеров такова:
- если у исполнителя уже сразу 2 задачи, то рассеивается 20% времени (а кпд = 80%),
- а, если у исполнителя аж 5 задач, то рассеивается 80% времени (а кпд = 20%)!
Отсюда возникает проблемный вопрос о норме числа задач для исполнителя, чтобы он работал без «потерь рассеянного времени».
Если бы выполнение задач не сопровождалось бы ожиданиями от смежников.
То нормой для работника, была бы всего одна задача в каждый момент времени WIP=1 (золотое правило Scrum) и одна очередная в буфере.
Но часто выполнение работы на 8 час (чистого времени самого труда (tч) ) растягивается на неделю календарного времени (tк=40 час.), так как по ходу выполнения работы приходилось дожидаться частных результатов или поставок от смежников.
В этому случае, если у работника на исполнении будет только одна задача, то 32 часа рабочего времени он вынужден будет простаивать.
Поэтому, чтобы работник не простаивал, у него одновременно в работе должно быть, видимо, 40 / 8 = 5 задач.
В этому случае WIP=5.
То есть WIP= tк / tч (см. слайд).
❗️Но WIP в этом случае должен быть равен именно 5 и не больше.
Любой соблазн перекинуть на работника 6-ую или 7-ую задачу приведет к уменьшению совокупной «пропускной способности» работника (или соответствующей бригады) - к снижению его кпд.
Именно этот принцип лежит в основе успеха Тойоты, которая и сегодня в мире выпускает наибольшее число автомобилей в год.
И именно в этом состоит причина успешности одного из Юридических агенств (выпускника МВА), которое взяло на вооружение систему Kanban и WIP-лимитов работников.
Надеюсь, я пояснил зачем, что такое и как считать WIP-лимит.
Конечно,
часть наших постов в ТГ-канале совсем не относятся к легкому и короткому чтиву.
Но и легковестность в бизнесе – это плохой попутчик)
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
ЕЩЁ НУЖНО CУМЕТЬ ОЗАДАЧИВАТЬ!
- Или зачем в эффективных системах Kanban используют WIP?
Хотя дело и идёт к Новому году,
но у меня есть обязательство перед 2-мя группами и перед одной компанией
ответить на вопрос,
как рассчитывается показатель WIP-лимита: Work in Progress.
И дать этому авторскую чуть более широкую трактовку.
Поскольку данный вопрос, вероятно, интересен многим,
то решил ответить в Канале.
Так называемый WIP-лимит – это ограничение по числу реализуемых задач находящихся в работе у одного исполнителя (работника или бригады).
Предпосылка к теме WIP-лимиты.
Руководителю порой кажется, что чем больше он задач переотдаст исполнителю, тем лучше. Явно без дела работник не останется!
Однако исполнитель не может сделать больше, чем он может.
А чем одновременно больше у него задач, тем больше расходуется времени на метания между задачами и на «делая одно, он всё время имеет на уме и другое», что ещё не закончено или предстоит.
И опубликованная статистика замеров такова:
- если у исполнителя уже сразу 2 задачи, то рассеивается 20% времени (а кпд = 80%),
- а, если у исполнителя аж 5 задач, то рассеивается 80% времени (а кпд = 20%)!
Отсюда возникает проблемный вопрос о норме числа задач для исполнителя, чтобы он работал без «потерь рассеянного времени».
Если бы выполнение задач не сопровождалось бы ожиданиями от смежников.
То нормой для работника, была бы всего одна задача в каждый момент времени WIP=1 (золотое правило Scrum) и одна очередная в буфере.
Но часто выполнение работы на 8 час (чистого времени самого труда (tч) ) растягивается на неделю календарного времени (tк=40 час.), так как по ходу выполнения работы приходилось дожидаться частных результатов или поставок от смежников.
В этому случае, если у работника на исполнении будет только одна задача, то 32 часа рабочего времени он вынужден будет простаивать.
Поэтому, чтобы работник не простаивал, у него одновременно в работе должно быть, видимо, 40 / 8 = 5 задач.
В этому случае WIP=5.
То есть WIP= tк / tч (см. слайд).
❗️Но WIP в этом случае должен быть равен именно 5 и не больше.
Любой соблазн перекинуть на работника 6-ую или 7-ую задачу приведет к уменьшению совокупной «пропускной способности» работника (или соответствующей бригады) - к снижению его кпд.
Именно этот принцип лежит в основе успеха Тойоты, которая и сегодня в мире выпускает наибольшее число автомобилей в год.
И именно в этом состоит причина успешности одного из Юридических агенств (выпускника МВА), которое взяло на вооружение систему Kanban и WIP-лимитов работников.
Надеюсь, я пояснил зачем, что такое и как считать WIP-лимит.
Конечно,
часть наших постов в ТГ-канале совсем не относятся к легкому и короткому чтиву.
Но и легковестность в бизнесе – это плохой попутчик)
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍27
Уважаемые МВА, выпускники и слушатели,
разных годов выпуска и из разных бизнес-школ!
От души поздравляю с Новым 2026 годом, именно всех Вас! 🎄
Вы все особые, Вы не те, которые мирятся с судьбой, а те, которые борются за свою судьбу!!!
И Вы все очень надёжные!
Канал в какой-то степени стал ещё одной интеграционной скрепой для всех нас!
Жизнь идёт вперёд, вперёд идут и подходы к управлению!
Многое в них рождается и в живую, непосредственно на занятиях вашими же кейсами, вопросами и репликами! Вашими оригинальными предложениями в трудных дипломных работах!
Будем и дальше создавать совместный уникальный управленческий контент!
Но МВА – это не только те, кто двигают сами дела,
но и те, которые верно и умело управляют балансом своих эмоций (законом 62/38)!
Новогодние дни – это единственное время в году,
когда нужно особо «поухаживать за своими эмоциями»,
принося и доставляя себя радости!
Так как только в новогодние дни отдыхаем мы и отдыхают наши руководители.
А в период отпусков мы отдыхаем, а дело не отдыхает и нам не даёт!
Поэтому призываю «поухаживать за своими эмоциями»,
За своим эмоциональным потенциалом!
С Новым годом, МВА!✨
и
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
разных годов выпуска и из разных бизнес-школ!
От души поздравляю с Новым 2026 годом, именно всех Вас! 🎄
Вы все особые, Вы не те, которые мирятся с судьбой, а те, которые борются за свою судьбу!!!
И Вы все очень надёжные!
Канал в какой-то степени стал ещё одной интеграционной скрепой для всех нас!
Жизнь идёт вперёд, вперёд идут и подходы к управлению!
Многое в них рождается и в живую, непосредственно на занятиях вашими же кейсами, вопросами и репликами! Вашими оригинальными предложениями в трудных дипломных работах!
Будем и дальше создавать совместный уникальный управленческий контент!
Но МВА – это не только те, кто двигают сами дела,
но и те, которые верно и умело управляют балансом своих эмоций (законом 62/38)!
Новогодние дни – это единственное время в году,
когда нужно особо «поухаживать за своими эмоциями»,
принося и доставляя себя радости!
Так как только в новогодние дни отдыхаем мы и отдыхают наши руководители.
А в период отпусков мы отдыхаем, а дело не отдыхает и нам не даёт!
Поэтому призываю «поухаживать за своими эмоциями»,
За своим эмоциональным потенциалом!
С Новым годом, МВА!✨
и
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍89
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ!
В чём же состоит фокус, чтобы управлять более умными (в своём деле, а может и не очень только в своём) и более талантливыми?
С этим вопросом ко мне обращаются теперь совсем не единицы,
и этот же вопрос сейчас поставлен во главу угла на ежегодный корпоративный тренинг в крупной компании в апреле) И обсуждается ещё один)
Для ответа на этот непростой вопрос нужно уточниться (и разобраться) с рядом предшествующих (начальных) тем, как минимум со следующими
(ведь знания то они слоисты (не выучив анатомии, нечего переходить к физиологии)):
- кто такие более умные, по сравнению с руководителем?
- в чём состоит такое знакомое понятие «задача», но сегодня, а не вчера?
- как лидировать (удерживать лидерство) в среде более умных, не являясь таковым? - иначе «замнут и затрут!!!
- в чем разница в «управлять» и «править»?
- кто такой «эмоциональный огонь и мозг» коллектива? Что такое «огненная оргструктура» в организационной структуре бизнес-организации?
Сейчас я попытаюсь зафиксировать уточнение только по 1-й теме!
Более умными и более талантливыми работниками, чем сам руководитель, являются те работники, которые знают и умеют то, что сам руководитель не знает и сам одолеть за один наскок не сможет.
Например, (1) руководителю оказалось нужным внедрить генеративный ИИ в Битриксе24 его компании, но он сам не знает детально устройств ни генеративного ИИ, ни в Битрикса24. И в приемлемое время познать это ему не дано в принципе! А делать нужно!
Или (2) руководитель понял, что можно сделать умную смарт-соску пустышку для детей (это по его рыночному столу).
Так как соска во рту находится почти непрерывно, а врач туда заглядывает от случая к случаю. И она, соска, могла бы измерить: спит или бодрствует, в дёснах зубики режутся или нет, температура в норме или пошли отклонения, и в сопении носа тоже? Но руководитель в принципе не знает как в деталях всё это сделать то!?
И как же в таком случае эффективно управлять? – когда у руководителя есть ограничения в сроках и в бюджете, в которые нельзя не уложиться (за которые придётся ответить)?
Продолжение о «задачах» теперь, а не вчера, следует.
А наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
В чём же состоит фокус, чтобы управлять более умными (в своём деле, а может и не очень только в своём) и более талантливыми?
С этим вопросом ко мне обращаются теперь совсем не единицы,
и этот же вопрос сейчас поставлен во главу угла на ежегодный корпоративный тренинг в крупной компании в апреле) И обсуждается ещё один)
Для ответа на этот непростой вопрос нужно уточниться (и разобраться) с рядом предшествующих (начальных) тем, как минимум со следующими
(ведь знания то они слоисты (не выучив анатомии, нечего переходить к физиологии)):
- кто такие более умные, по сравнению с руководителем?
- в чём состоит такое знакомое понятие «задача», но сегодня, а не вчера?
- как лидировать (удерживать лидерство) в среде более умных, не являясь таковым? - иначе «замнут и затрут!!!
- в чем разница в «управлять» и «править»?
- кто такой «эмоциональный огонь и мозг» коллектива? Что такое «огненная оргструктура» в организационной структуре бизнес-организации?
Сейчас я попытаюсь зафиксировать уточнение только по 1-й теме!
Более умными и более талантливыми работниками, чем сам руководитель, являются те работники, которые знают и умеют то, что сам руководитель не знает и сам одолеть за один наскок не сможет.
Например, (1) руководителю оказалось нужным внедрить генеративный ИИ в Битриксе24 его компании, но он сам не знает детально устройств ни генеративного ИИ, ни в Битрикса24. И в приемлемое время познать это ему не дано в принципе! А делать нужно!
Или (2) руководитель понял, что можно сделать умную смарт-соску пустышку для детей (это по его рыночному столу).
Так как соска во рту находится почти непрерывно, а врач туда заглядывает от случая к случаю. И она, соска, могла бы измерить: спит или бодрствует, в дёснах зубики режутся или нет, температура в норме или пошли отклонения, и в сопении носа тоже? Но руководитель в принципе не знает как в деталях всё это сделать то!?
И как же в таком случае эффективно управлять? – когда у руководителя есть ограничения в сроках и в бюджете, в которые нельзя не уложиться (за которые придётся ответить)?
Продолжение о «задачах» теперь, а не вчера, следует.
А наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍30
УПРАВЛЕНИЕ УМНЫМИ
Продолжение_1: ЗАДАЧИ (по-новому: «задачная пара»)
Управление умными – это искусство, и… усилия ума)
В силу того, что самой «творческой работы» в общей массе дел становится всё больше, то постепенно изменилось и понимание того, что такое «задача».
Если задача поставлена размыто,
то и результат будет размытым.
А достижение и темп движения к нему будет также не проверяем!
Для тех, кто знаком со SMART, хочу сказать новый взгляд на задачи – это не против SMART, это рядом со SMART.
С точки зрения истории вопроса, как я понимаю, данная трансформация сложилась постепенно в ходе формирования двух последовательных свежих технологий: Scrum и OKR.
Причем для управления «умными» умениями правильно ставить задачи (по-новому) должны обладать обе стороны: и «неумный» руководитель, и «умный» работник.
Потому, что им обоим придётся это умело делать в «цикле управления умными»,
иначе эффективного управления не получится!
Вы обратили внимание, не начальник ставит задачу, а работник её выполняет (как это было привычно всегда»).
А в «цикле управления умными» и тот и другой должны ставить задачи и уметь это делать.
И это очень важно!!!
Далее, я приведу свою авторскую интерпретацию сути задач, пока без привязки кем она ставится (руководителем или работником).
Итак, см. слайд, задача – это дуэт: «действия» и «целевого результата» от него. Целевой результат в терминологии OKR, называется «ключевой результат» (KR). То есть задача образуется парой (задачной парой): (<действие> & < KR >).
А в чём проблема?
Если руководитель не контролирует обязательное доведение до «задачной пары», то всё сведётся к чему-то одному 😢!
И дальнейшему всем знакомому - провалу 😢!
Тут бывают две проблемные ситуации:
А) легко назвать действие, но сложнее понять каким обязательным результатом одно должно обернуться.
(Прошу вдуматься и задуматься, тех, кто хочет стать эффективным и перестать быть неуклюжим!)
Пример.
Задача:
«Наградите по результатам года лучших работников». – Но это ведь только обозначенное требуемое «действие». Чтобы оно стало полноценной задачей, т.е. «задачной парой», нужно это «действие» обязательно дополнить KR.
«Наградите по результатам года лучших работников, по 3 человека от каждого департамента» - вот эта формулировка теперь станет задачей («задачной парой»).
Вторая проблемная ситуация.
Б) лёгко назвать новый результат, но сложнее (а иногда и вообще не очевидно) указать: а какое же именно действие необходимо осуществить.
Пример.
Задача:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20%». Как мы видим здесь указан второй элемент «задачной пары» - KR. Но выручка самой выручкой не повыситься. Нужно материально-вещественное действие: «для этого завезите из Китая умные детские соски-пустышки, их сегодня на российском рынке пока нет (и разберитесь, в какие каналы продаж их следует ввести, чтобы за оставшуюся часть года продажи на 20% успели бы увеличиться»)!
Поэтому правильно-полно задача в виде задачной пары должна быть поставлена в следующей конструкции:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20% путём импорта из Китая умных детских сосок-пустышек (их сегодня на российском рынке пока вовсе нет)»
С наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
Продолжение_1: ЗАДАЧИ (по-новому: «задачная пара»)
Управление умными – это искусство, и… усилия ума)
В силу того, что самой «творческой работы» в общей массе дел становится всё больше, то постепенно изменилось и понимание того, что такое «задача».
Если задача поставлена размыто,
то и результат будет размытым.
А достижение и темп движения к нему будет также не проверяем!
Для тех, кто знаком со SMART, хочу сказать новый взгляд на задачи – это не против SMART, это рядом со SMART.
С точки зрения истории вопроса, как я понимаю, данная трансформация сложилась постепенно в ходе формирования двух последовательных свежих технологий: Scrum и OKR.
Причем для управления «умными» умениями правильно ставить задачи (по-новому) должны обладать обе стороны: и «неумный» руководитель, и «умный» работник.
Потому, что им обоим придётся это умело делать в «цикле управления умными»,
иначе эффективного управления не получится!
Вы обратили внимание, не начальник ставит задачу, а работник её выполняет (как это было привычно всегда»).
А в «цикле управления умными» и тот и другой должны ставить задачи и уметь это делать.
И это очень важно!!!
Далее, я приведу свою авторскую интерпретацию сути задач, пока без привязки кем она ставится (руководителем или работником).
Итак, см. слайд, задача – это дуэт: «действия» и «целевого результата» от него. Целевой результат в терминологии OKR, называется «ключевой результат» (KR). То есть задача образуется парой (задачной парой): (<действие> & < KR >).
А в чём проблема?
Если руководитель не контролирует обязательное доведение до «задачной пары», то всё сведётся к чему-то одному 😢!
И дальнейшему всем знакомому - провалу 😢!
Тут бывают две проблемные ситуации:
А) легко назвать действие, но сложнее понять каким обязательным результатом одно должно обернуться.
(Прошу вдуматься и задуматься, тех, кто хочет стать эффективным и перестать быть неуклюжим!)
Пример.
Задача:
«Наградите по результатам года лучших работников». – Но это ведь только обозначенное требуемое «действие». Чтобы оно стало полноценной задачей, т.е. «задачной парой», нужно это «действие» обязательно дополнить KR.
«Наградите по результатам года лучших работников, по 3 человека от каждого департамента» - вот эта формулировка теперь станет задачей («задачной парой»).
Вторая проблемная ситуация.
Б) лёгко назвать новый результат, но сложнее (а иногда и вообще не очевидно) указать: а какое же именно действие необходимо осуществить.
Пример.
Задача:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20%». Как мы видим здесь указан второй элемент «задачной пары» - KR. Но выручка самой выручкой не повыситься. Нужно материально-вещественное действие: «для этого завезите из Китая умные детские соски-пустышки, их сегодня на российском рынке пока нет (и разберитесь, в какие каналы продаж их следует ввести, чтобы за оставшуюся часть года продажи на 20% успели бы увеличиться»)!
Поэтому правильно-полно задача в виде задачной пары должна быть поставлена в следующей конструкции:
«Повысьте годовую выручку продаж на 20% путём импорта из Китая умных детских сосок-пустышек (их сегодня на российском рынке пока вовсе нет)»
С наступившим Новым годом! ✨
✨ Успешности и огонька во всём, всегда и везде!
👍23