320. Кто не ответил, я не виноват!

Вам знакома боль от обращения в саппорт? Когда у них в запасе всё время мира, а у вас только пара минут. Вот как возникает эта несправедливость:

1. Пишешь в чат вопрос. Подробно описываешь проблему и шаги воспроизведения.

2. Тебе отвечает глупый робот.

3. Пытаешься вызвать человека заклинаниями: «нужен человек», «позови оператора», «тупой бот».

4. Чат пишет «Подождите, мы зовем человека, он скоро будет».

5. Ты ждешь 10 минут, потом отвлекаешься на другие дела.

6. Через час вспоминаешь, заходишь в диалог, а там:

— Извините, что заставил вас ждать.
— Мне нужно время, чтобы изучить вопрос.
— (не изучил, не прочел то, что я писал) Ответил стандартной отпиской.
— У вас еще остались вопросы?
— Т.к. вы не отвечаете, мы закрываем ваше обращение.
— Дайте знать, если потребуется помощь. (издеваются!)

7. Ты пишешь свой вопрос еще раз и цикл начинается сначала.

Весь этот театр абсурда можно прекратить одним простым изменением:

Не закрывать тикет, пока не убедились, что вопрос решен.

Недавно я помогал настраивать процессы саппорта в Sponsr.ru — там тикет висит, пока пользователь не ответит «спасибо, все работает». Если помогли, но он не ответил, то в конце концов, тикет закроют. Для простых вопросов ожидание — сутки. Для сложных — три дня. А не 15 минут и даже не час!

Маленький шажок для регламента саппорта и гигантский скачок для клиентского опыта!

321. Численность команды и стадии ее развития

Стадия 1. Идеальное число продуктовой команды — пять человек. Пятерых легко собрать, а собравшись, они способны действовать быстро, умело и тихо. Четверым из них можно поручить кодить. Пятый, не сведущий в этом, станет менеджером.

Стадия 2. Как ни удобно число пять, нередко в команду входит семь, а то и девять человек.Трое кодят, двое тестируют, один скрам мастер. Со свободным от дела продактом получается семь человек. Остальные двое, по-видимому, нужны для красоты. Мы практически ничего не знаем о назначении двух молчаливых членов, но у нас есть основания полагать, что на этой, второй, стадии команда без них работать не может.

Стадия 3. На третьей стадии в команду входят новые люди, иногда они вроде бы знают ещё что-то нужное, но чаще просто начинают вредить, если их в команду не взять. Чтобы их утихомирить, приходится непрестанно с ними советоваться. По мере их включения число членов ползёт от десяти к двадцати. На этой третьей стадии дела идут много хуже. Прежде всего, очень трудно собрать столько народу.

Лишь немногие из членов отбирались с расчётом на то, что они будут или могут приносить пользу. Большую часть взяли, чтобы угодить какой-нибудь внешней группировке, и задача их — сообщать своим, как идут дела. Чем крепче утверждаются ненужные люди, тем громче требуют обойдённые группы, чтобы ввели их представителей. Число членов переползает в третий десяток. И команда вступает в четвёртую, последнюю стадию.

Стадия 4. Когда в команде от 20 до 22 человек, она внезапно претерпевает особое превращение. Пять полезных членов встречаются отдельно и что-то решают. Остальной команде практически нечем заняться, тем самым в нее можно ввести сколько угодно народу. Лишним членам не понадобится лишнее время, ибо все митинги теперь — пустая трата времени. Внешние группы довольны, их ставленников принимают беспрепятственно, и не скоро поймут они, что победа их призрачна. Двери открыты, число участников приближается к 40, растёт дальше. Может оно дорасти и до тысячи. Это уже не важно. Команда больше не команда, и прежние ее функции выполняет другое, малое сообщество.

Си́рил Норткот Па́ркинсон, 1957

(я немного перефразировал, заменив слова “кабинет (министров)” на “команда” и добавил современных реалий)

Какой вы знаете самый крутой тимбилдинг / корпоратив?

В чём крутом участвовали? Или от других слышали? А может просто мечтаете несбыточно — тоже можете написать.

#жизашиза

Выговорись попутчику

Тот, кто ездил в поездах дальнего следования, знает феномен попутчика. Когда незнакомому человеку ты можешь рассказать довольно сокровенные вещи. Как пелось «Откроет душу мне матрос в тельняшечке, как тяжело на свете жить бедняжечке».

На английском разговорном клубе что-то подобное встречал, хотя и в меньших объемах.

Иногда незнакомцам легче что-то рассказать. И тут в комментариях именно так.

Оставьте сообщение своему начальнику, который этот комментарий никогда не прочтет. Или старому учителю. Или себе из прошлого. Или себе из будущего. Позитив. Негатив. Риторические вопросы.

#жизашиза

1. Очевидный вывод на основе фактов — может быть ошибочным

В моем подъезде сломался домофон. Из квартиры не открывался, с улицы не открывался, только из подъезда. Мы страдали. Соседи страдали. Через пару дней я вызвал мастера, он починил за 15 минут и 800 рублей. Я заплатил и забыл. Двое из 9 соседей по подъезду узнали об этом и скинулись по 100 рублей (я не просил). Это были две самые малоимущие семьи в подъезде. «Богатенькие оказались эгоистичными негодяями, а беднота проявила благородство», — подумал я и решил написать об этом красивую заметку. Но скорее всего, вывод неверный.

Деньги сдали те, кто не ходит на работу. Остальные даже не узнали, что приходил мастер. Решили, что поглючило и само прошло. Буду помнить про это, когда проведу очередное улучшение в продукте, увижу рост платежей и решу, что вывод очевиден.

3. Детские приёмы менеджмента работают, но только для детей

После института я работал инженером в советской организации. Атмосфера расслабленная, женщины пенсионного возраста пьют чай. Чтобы расшевелить это болото, начальник отдела применял нехитрый прием. Он говорил, что проект надо сделать за три дня, спокойно выслушивал причитания работниц , что «это делать не меньше месяца», еще раз повторял «три дня» и уходил. Все бросали пить чай, садились за работу и делали проект за пару недель. В два раза быстрее, чем обещали. Неплохой результат для менеджера!

Приём «напугать завышенной сложностью» применяют в школе при подготовке к экзаменам. С маленькими детьми работает. Менеджеры IT-проектов не брезгуют. Об этом приеме важно понимать: минимум одна из сторон — ребенок по развитию. Или сотрудники, которые только так и начинают работать. Или менеджер в своих навыках еще на детском уровне.

Желанная и ненавистная еда

У вас на работе наверняка есть какая-то еда. Что-то вы любите, например, я обожаю желе из Вкусвила, но оно постоянно кончается. Что-то вы ненавидите, например, я ненавижу вкусные, но калорийные орехи, которые каждый раз обещаю не есть, но постоянно срываюсь.

Напишите, самое желанное, о чем мечтаете на вашей кухне. И самое ненавистное, от чего не получается избавиться.

#жизашиза

322. Модный и без напильника

Я езжу на старой дешевой Шевроле. По современным меркам там все убого и некрасиво.

А еще я довольно часто езжу на каршеринговых китайцах, там попадаются очень даже навороченные и дорогие модели. Огромные экраны, интересный дизайн, эмбиент подсветки.

Все эти новомодные навороты — полностью бессмысленные и неудобные. И не надо говорить мне, что я старый дед и привык к традиционным крутилкам. И дело совсем не в том, что в личной машине я провожу больше времени. Я умею отделять личные привычки от объективных проблем.

Проблема — в отсутствии у китайцев напильника.

Традиционные автопроизводители годами допиливали старые решения. В результате да, отстали. Но их продукты продуманные и удобные.

У новых китайских компаний одна задача — сделать быстро и чтобы выглядело круче, чем у других. Они привлекают лучших европейских дизайнеров и демонстрируют серьезный рост на гос. субсидии. Но вот годами допиливать нюансы — им не можется. Через пару лет твоя машина не интересна для производителя, он не выпустит к ней улучшения прошивки, да и с запчастями проблема. Хочешь лучше — покупай новую модель.

В цифровых продуктах тоже самое. У какой-нибудь мега корпорации за миллиард денег пишется модный молодежный продукт с крутыми программистами и дизайнерами. Все ахают, но потом оказывается, что есть куча проблем (что ОК), которые никто не торопится править (что не ОК). Мы тут искали российскую замену для видео созвонов. Альтернатив, вроде много, но какое-то все «китайское».

У всех продуктов своя судьба и причины поступать так или иначе. Но лично я предпочитаю допиливать годами и постепенно улучшать. И продолжаю ездить на старой Шевроле.

8. Прописные истины мало знать, надо им следовать

Мобильные приложения полны нелепостей. В конце деловой встречи я тихонько заказываю такси, и вдруг оно прерывает процесс заказа, издает громкий звук, чтобы сообщить мне о достижении очередного уровня «мега супер клиента». Или покупаю обед в кафе, открываю дисконтную карту в приложении и внезапно она исчезает, чтобы предложить заполнить анкету. Заправляю машину, но вместо QR-кода на скидку меня просят оценить приложение. Подобные нелепости в пользовательском опыте легко устранимы, но продолжают существовать годами.

Менеджер продукта должен регулярно пользоваться собственным продуктом. Это прописная истина. Тогда раздражающие ошибки будут быстро исправлены. Даже если они не улучшат показатели продукта. Просто для собственного комфорта. Но мало знать прописные истины, им надо следовать на практике. Подрядчик, выпустивший приложение, заправляется на других заправках и ест в других кафе. Ему все равно.

323. Переодевание шапок

В одной компании, где я работал продактом, владелец как-то стал объяснять, что ему не нравится в моем продукте и предлагать, что именно надо изменить. Меня возмутило такое директивное управление и я сказал, что так дела не делаются. На что он ответил:

«Лёша, я сейчас говорю с тобой не как директор, а как пользователь нашего продукта. Я снял с себя шапку директора и надел шапку пользователя».

Дальше у нас это стало внутренним мемом. Мы постоянно говорили: «Я надеваю такую-то шапку».

Люди часто путают человека и его роль в компании. Со мной вообще беда, я могу исполнять много ролей: CPO, CFO, CTO, HR, QA, арт-директора, проджекта и безопасника.

Поэтому у коллег возникает ощущение, что любой вопрос надо согласовывать с Лёшей. Но это не так! У каждой роли своя ответственность. Но раз у меня ролей много, то и ответственностей много. Вот и получается, что я «в каждой бочке затычка».

Я не придумал ничего умнее, чем объяснять коллегам «про шапки». Что вот, я сейчас не продакт, а арт-директор, а вот сейчас я не «лезу не в свое дело», а исполняю обязанности технического директора.

Костыльно как-то. Но я ничего лучше не придумал.

Идеальный праздник

Какого официального праздника вам не хватает? Ну, например, «День глинтвейна», когда все варят и угощают друг друга на улице.

Опишите ваш идеальный, но еще не созданный, праздник!

#жизашиза

12. Искусственный аврал как метод борьбы с фрустрацией и прокрастинацией

Дочь в 9 классе сдавала экзамен «Устный русский». Ребенку дают 5 минут на чтение рассказа. Затем его нужно пересказать близко к тексту. За неточности – штраф. Экзамен длится 15 минут, но требует максимальной концентрации. Если кто забыл, в 9 классе подростки не способны концентрироваться на учебе. Они прокрастинируют неделями и сидят в фрустрации днями. И дело не в смартфонах, я был таким же в этом возрасте (это было до интернета, при динозаврах).

Лучший свой логотип я придумал в жутком цейтноте за пол дня. Самые удачные продуктовые гипотезы были сгенерированы в течение часа в состоянии максимальной мобилизации. Поэтому если вы склонны откладывать важные дела неделями или сидите перед «пустым листом» часами, устройте себе искусственный аврал. Скажите заказчику, что пришлете результат через час и поклянитесь, что отправите результат, каким бы он ни был.

13. Программисты ненавидят свой старый код

Лет 15 назад я ездил на старой машине. Она постоянно ломалась, приходилось чинить ее в ближайших автосервисах. Рядом с моим домом их было несколько, и я регулярно туда наведывался. Типичная ситуация, автослесарь с умным видом смотрит на поломку и говорит: «Какой $&9#@$ сделал тебе такую $%#&^?». Я отвечал, мол, в соседнем сервисе делали. «Вот ведь %&#%$^» — резюмировал мастер. Когда я приезжал в соседний сервис, диалог повторялся, только проклятия сыпались на мастера из первого сервиса.

Также и в IT-продуктах. Приходит на работу новый талантливый программист, смотрит старый код и говорит: «О ужас, кто это так наговнокодил». Пишет прекрасный новый код. А через пару лет ситуация повторяется и говнокодом называют уже его творение. Бывает так говорят о собственном старом коде. Менеджеру стоит относиться к этому с юмором и помнить, что рефакторингом ради рефакторинга можно заниматься вечно и счастья это никому в итоге не принесет.

14. Техническая ошибка как метод эксперимента

В 2019 году мы запустили первую в мире 24-часовую онлайн конференцию Global Marketing Day. В течение суток трансляция шла из Сиднея, Лондона, Нью-Йорка и Сан-Франциско. Участие бесплатное, поэтому проблем с количеством регистраций не было. Главным риском я видел низкий Attendance rate. Зарегистрировалось 50 тысяч человек, но сколько реально подключатся к трансляции? Что если 5 тысяч, это будет провал! Поэтому мы хорошо проработали email воронку и слали подогревающие письма. В одной рассылке произошел технический сбой.

Если пользователь зарегистрировался на конференцию, но не подтвердил email, через сутки мы присылали вежливое напоминание. Из-за сбоя часть пользователей получили по 50 одинаковых писем. Естественно, нам стали жаловаться, и мы все быстро исправили. Забавно, что эффективность ошибочной рассылки оказалась в 2 раза выше стандартной. В попытках прекратить поток спама пользователи были согласны на все. Некоторые даже думали, что это такой новый метод маркетинга, а не техническая ошибка.

15. Сомневайся в достоверности данных

Я вырос в суровом краю. Бродячие агрессивные собаки были второй уличной проблемой моего детства (на первом месте были гопники, но о них в другой раз). Чтобы напугать собаку, достаточно резко наклониться к земле и сделать вид, что поднял камень, и замахнуться. Собака знает, что такое камень. Агрессии у нее не убавится, но лаять она будет издалека. Опытный продуктовый менеджер, как битая не раз собака, знает откуда может прилететь. Я стараюсь сомневаться в любых данных и перепроверять их.

Недавно запустили эксперимент для увеличения количества регистраций. Результаты были великолепными – новая версия дала прирост регистраций на 500%. Победа! Но битые не раз рёбра старого пса подсказали: «что-то не так». Нашел альтернативный источник данных, проверил – не сходится. Стали разбираться, оказалось, что при настройке эксперимента перепутали названия версий. Новая версия была в 5 раз хуже. Эксперимент оказался неуспешным. Гав-гав, ррр-рр.

17. Как заставить себя работать и надо ли это делать

У меня есть знакомые из числа профессиональных классических музыкантов. Их дети с 5 лет учатся играть на всяких там скрипках. Потом училище, потом консерватория. Классическая музыка – это ежедневные скучные занятия. Мне всегда было интересно, как можно заставить пятилетнего ребенка так трудиться. А в 13 лет, когда он превратился в непослушного подростка? Этот вопрос волновал меня задолго до появления собственных детей. В беседах с музыкальным педагогами я сформулировал принцип. Ребенок “в целом” должен сам хотеть заниматься, но “в частности” его надо заставлять.

Этот принцип работает в любых сферах жизни, где для достижения результата требуется многолетний труд. Когда я работал инженером-электриком и мне “в целом” это не нравилось, я не пересиливал себе, а освоил новую профессию. Сейчас я люблю свою профессию, но когда “в частности” мне не хочется работать над бэклогом, считать статистику или собирать требования, я не придаю этому большого значения, не ищу мотивацию, а просто заставляю себя работать.

22. Обучение через практику – самое быстрое

В боксе существует два подхода к обучению спортсменов. Первый – «советский», начинает с правильной техники. Детей годами муштруют, ставят правильный удар, оттачивают элементы школы бокса. Второй – «американский», во главу угла ставит индивидуальные особенности спортсмена. Парню дают подраться на ринге, подмечают врожденные сильные стороны и развивают их. Оба подхода породили великих чемпионов, но американский дает более быстрый результат.

В 2011 году у меня было 15 вакансий для UX дизайнеров. Такого количества кандидатов не было на рынке труда. Пришлось открыть «Школу UX» и применить «американский» подход. Студентам ничего не объясняли, а давали практические задания. Они, естественно, косячили. Кураторы жестко, но конструктивно разбирали ошибки и указывали на области, которые нужно подтянуть. «Подтягивать» недостающие знания студенты должны были самостоятельно, мы им помогали крайне скупо. Кто-то обижался, кто-то просто не выдерживал темпа. Те, кто выдержал, теперь работают в ведущих компаниях мира.

26. Теория не должна сильно опережать практику

В советские времена родственница работала охранницей в ДК. В основном пила чай на вахте. Однажды она удивила меня цитатой из устройства револьвера Нагана: «Спусковой крючок служит для спуска с боевого взвода, для поднимания и опускания ползуна собачки и для отодвигания барабана после выстрела». Оказалось, она каждый год сдает экзамен на знание револьвера. Я был поражен и уточнил, как часто ей выдают оружие. Она посмеялась и сказала, что никогда в жизни его даже в руках не держала.

Много примеров, когда люди учат и успешно сдают предмет, при этом ничего в нем не понимая. В русских школах изучают сложные английские времена, но большинство школьников с хорошими отметками не способны общаться на английском даже на бытовом уровне. Профессия продуктового менеджера сегодня на хайпе. В наличии множество прекрасных статей, вебинаров, митапов и конференций. Обучаться можно и нужно. Главное следить, чтобы твои теоретические навыки не опережали практику на два порядка.

41. Умение говорить с людьми на их языке

Когда я был маленьким, мама говорила про моего папу: «Рытов с умным видом умеет разговаривать о том, чего не понимает». Мой отец был хорошим инженером и эрудированным человеком. Но отчасти мама права, он умел казаться компетентнее, чем был на самом деле в областях, о которых знал лишь понаслышке. Я унаследовал эту замечательную черту. В девяностых у меня не было компьютера, но он был у моих знакомых в общаге. С ними я любил обсуждать Винду и Линукс и довольно быстро научился поддерживать «компетентный» разговор с компьютерщиками. Сам я пользовался компьютером часов десять в год.

В IT я пришел как дизайнер. Между делом стал верстать в HTML, изучил командную строку, научился поднимать локальное окружение. Но программировать я совсем не умею. При этом я успешно управляю командами разработки последние 20 лет. Обсуждаю особенности технических решений с разработчиками. Провожу технические собеседования и принимаю на работу программистов. Можно назвать это пусканием пыли в глаза. Я же считаю это ценным менеджерским навыком – уметь говорить с людьми на их языке. Даже если твои знания в обсуждаемой области поверхностны.