#управление_карьерой
Сегодня поговорим о принятии кадровых решений на основе оценки компетенций.
Под кадровыми решениями, в первую очередь, мы понимаем перевод сотрудника на другую должность, повышение и увольнение.
Стоит помнить, что при таких решениях модель компетенций и оценки конкретного сотрудника по этим компетенциям не могут являться единственным и исчерпывающим критерием.
Важно оценивать сотрудника по нескольким показателям (минимум по двум).
Некоторые компании используют оценку по двум осям – компетенциям и результативности.
Мы при разработке модели компетенций предлагаем руководителям отранжировать своих сотрудников по результативности и оценить каждого сотрудника по предполагаемым знаниям и навыкам, в формате: какой навык более свойственен человеку, а какой менее.
Такой подход позволяет добиться достаточно высокой прогностической точности модели и связать компетенции с результативностью. Иными словами, по итогам такой разработки мы можем говорить, что если сотрудник будет обладать этими компетенциями, то с достаточно большой вероятностью он добьется результата в конкретной функции и должности.
Поэтому мы тоже предлагаем смотреть как минимум на две оси, но не на компетенции и результативность, потому что эти два показателя уже связаны друг с другом, а брать в качестве одного из критериев компетенции, а в качестве другого потенциал.
Таким образом, мы можем говорить, что при прочих равных (например одинаковых оценках по компетенциям), сотрудник с бОльшим потенциалом, скорее адаптируется к новой роли или должности.
И, наоборот, если у сотрудника низкий уровень компетенций и потенциала, то серьезные инвестиции в его развитие могут не оправдать себя, поэтому мы предлагаем подходить к кадровым решениям максимально взвешенно, не основываясь только на одном критерии.
Сегодня поговорим о принятии кадровых решений на основе оценки компетенций.
Под кадровыми решениями, в первую очередь, мы понимаем перевод сотрудника на другую должность, повышение и увольнение.
Стоит помнить, что при таких решениях модель компетенций и оценки конкретного сотрудника по этим компетенциям не могут являться единственным и исчерпывающим критерием.
Важно оценивать сотрудника по нескольким показателям (минимум по двум).
Некоторые компании используют оценку по двум осям – компетенциям и результативности.
Мы при разработке модели компетенций предлагаем руководителям отранжировать своих сотрудников по результативности и оценить каждого сотрудника по предполагаемым знаниям и навыкам, в формате: какой навык более свойственен человеку, а какой менее.
Такой подход позволяет добиться достаточно высокой прогностической точности модели и связать компетенции с результативностью. Иными словами, по итогам такой разработки мы можем говорить, что если сотрудник будет обладать этими компетенциями, то с достаточно большой вероятностью он добьется результата в конкретной функции и должности.
Поэтому мы тоже предлагаем смотреть как минимум на две оси, но не на компетенции и результативность, потому что эти два показателя уже связаны друг с другом, а брать в качестве одного из критериев компетенции, а в качестве другого потенциал.
Таким образом, мы можем говорить, что при прочих равных (например одинаковых оценках по компетенциям), сотрудник с бОльшим потенциалом, скорее адаптируется к новой роли или должности.
И, наоборот, если у сотрудника низкий уровень компетенций и потенциала, то серьезные инвестиции в его развитие могут не оправдать себя, поэтому мы предлагаем подходить к кадровым решениям максимально взвешенно, не основываясь только на одном критерии.
#обучение
Проводя программу обучения хочется, чтобы участники не только переняли знания, но и старались применить их в своей повседневной работе. Однако, даже самая хорошо поданная теория не всегда находит свое место в рабочей деятельности участников.
Для того, чтобы повысить «усвояемость» знаний, закрепить и сформировать ценностное отношение к пройденному материалу, стимулировать творческий подход к его применению возможно включение дискуссии в качестве одно из завершающих блоков программы.
Обучение на основе дискуссии представляет собой специально организованное пространство:
🏁 Отправной точкой дискуссии служит некоторая проблемная ситуация, предусматривающая множество решений. Важно, чтобы поиск решения требовал от участников применения полученных на обучении знаний.
🔸В процессе работы участники предлагают возможные варианты решения, критикуют их, ищут риски и возможности для каждого.
🔸Организация дискуссионной работы должна предполагать структу обсуждения. Например: 1. Каждый высказывает свое мнение и предлагает вариант решения; 2. Участники делятся на группы, формируют совместное решение; 3. Каждая группа презентует свой вариант; 4. Обмен обратной связи между группами.
🔸Задачи ведущего (или фасилитаторов для работы в группах):
1) поощрение различных подходов и взглядов на одну и ту же проблему
2) обеспечение включенности каждого участника
3) обеспечение сбалансированной и конструктивной критики (Что было хорошего в предложении? Какие возможные риски? Все ли учитывает данное решение?)
4) побуждение участников к поиску группового соглашения
💡 Ключевым является организация обсуждений таким образом, чтобы участники не просто поочередно высказывались, а были устремлены к содержательному поиску наилучшего варианта.
🔸Часто в такой работе участники находят области непонимания или незнания нового материала. Важно, чтобы всегда была возможность обратиться к тренеру (эксперту) для уточняющих вопросов.
🏁 Главный результат работы в таком формате – осмысление полученного материала, формирование выводов и исследование различных особенностей. Мы рекомендуем провести такое завершающее упражнение, как круг рефлексии. Участники по кругу отвечают на вопрос ведущего о том, какие выводы или открытия они сделали для себя в процессе групповой работы. Например, «С какими трудностями вы столкнулись?», «Как изменилось ваше представление о полученных знаниях?».
Такая дискуссия станет одним из триггеров к дальнейшей самостоятельной работе участника и поможет повысить эффективность обучения.
Проводя программу обучения хочется, чтобы участники не только переняли знания, но и старались применить их в своей повседневной работе. Однако, даже самая хорошо поданная теория не всегда находит свое место в рабочей деятельности участников.
Для того, чтобы повысить «усвояемость» знаний, закрепить и сформировать ценностное отношение к пройденному материалу, стимулировать творческий подход к его применению возможно включение дискуссии в качестве одно из завершающих блоков программы.
Обучение на основе дискуссии представляет собой специально организованное пространство:
🏁 Отправной точкой дискуссии служит некоторая проблемная ситуация, предусматривающая множество решений. Важно, чтобы поиск решения требовал от участников применения полученных на обучении знаний.
🔸В процессе работы участники предлагают возможные варианты решения, критикуют их, ищут риски и возможности для каждого.
🔸Организация дискуссионной работы должна предполагать структу обсуждения. Например: 1. Каждый высказывает свое мнение и предлагает вариант решения; 2. Участники делятся на группы, формируют совместное решение; 3. Каждая группа презентует свой вариант; 4. Обмен обратной связи между группами.
🔸Задачи ведущего (или фасилитаторов для работы в группах):
1) поощрение различных подходов и взглядов на одну и ту же проблему
2) обеспечение включенности каждого участника
3) обеспечение сбалансированной и конструктивной критики (Что было хорошего в предложении? Какие возможные риски? Все ли учитывает данное решение?)
4) побуждение участников к поиску группового соглашения
💡 Ключевым является организация обсуждений таким образом, чтобы участники не просто поочередно высказывались, а были устремлены к содержательному поиску наилучшего варианта.
🔸Часто в такой работе участники находят области непонимания или незнания нового материала. Важно, чтобы всегда была возможность обратиться к тренеру (эксперту) для уточняющих вопросов.
🏁 Главный результат работы в таком формате – осмысление полученного материала, формирование выводов и исследование различных особенностей. Мы рекомендуем провести такое завершающее упражнение, как круг рефлексии. Участники по кругу отвечают на вопрос ведущего о том, какие выводы или открытия они сделали для себя в процессе групповой работы. Например, «С какими трудностями вы столкнулись?», «Как изменилось ваше представление о полученных знаниях?».
Такая дискуссия станет одним из триггеров к дальнейшей самостоятельной работе участника и поможет повысить эффективность обучения.
#оценка
Хотим поделиться с вами вебинаром Милова Никола и Юрия Шатрова Руководителя направления «Digital Assessment» - Switch тесты способностей нового поколения. На вебинаре Юрий и Николай отвечают на вопросы:
🔸 Когда стоит применять тесты способностей?
🔸 Почему способности один из самых валидных критериев оценки?
🔸 Как тесты решают вопрос оценки способностей?
https://youtu.be/VE5HThnSNlc
Хотим поделиться с вами вебинаром Милова Никола и Юрия Шатрова Руководителя направления «Digital Assessment» - Switch тесты способностей нового поколения. На вебинаре Юрий и Николай отвечают на вопросы:
🔸 Когда стоит применять тесты способностей?
🔸 Почему способности один из самых валидных критериев оценки?
🔸 Как тесты решают вопрос оценки способностей?
https://youtu.be/VE5HThnSNlc
YouTube
Switch - тесты способностей нового поколения
Видеозапись вебинара от 18.06.2019
Организатор: "ЭКОПСИ Консалтинг"
Ключевые темы:
- Почему способности – один из самых валидных критериев оценки?
- Как тесты Switch решают задачу оценки способностей: особенности теста.
Скачать презентацию: https://clck.ru/ecSMG
Организатор: "ЭКОПСИ Консалтинг"
Ключевые темы:
- Почему способности – один из самых валидных критериев оценки?
- Как тесты Switch решают задачу оценки способностей: особенности теста.
Скачать презентацию: https://clck.ru/ecSMG
🎇 Коллеги, нам нужно ваше экспертное мнение.
К нам обратился Дедушка Мороз. Он составляет себе план развития на 2020 год и просит собрать обратную связь.
Какая компетенция требует развития у Дедушки Мороза по итогам 2019 года?
К нам обратился Дедушка Мороз. Он составляет себе план развития на 2020 год и просит собрать обратную связь.
Какая компетенция требует развития у Дедушки Мороза по итогам 2019 года?
Anonymous Poll
46%
🎄 Создание новогоднего настроения
32%
❄️ Управление холодами и снежным покровом
6%
🎁 Выбора подарка
6%
🦌 Управление оленей упряжкой
10%
✉️ Анализ детских писем
#инструменты_развития
Обратная связь незаменимый инструмент в развитии сотрудников. Мы уже рассказывали о базовых принципах ОС. Вы можете найти данный пост по хештегу #инструменты_развития.
Также помимо принципов при ОС будет полезно воспользоваться некоторыми советами, которые помогут не только увереннее провести обратную связь, но и сделать ее более эффективной.
ТОП-5 Полезных советов при предоставлении ОС:
1️⃣ Делать то, что говоришь и говорить то, во что искренне веришь. Вряд ли сотрудник будет стремиться работать с обратной связью, если человек, давший ее, сам не демонстрирует такое поведение.
2️⃣ Быть искренне заинтересованным в том, чтобы сотрудник добивался успеха, рос и совершенствовался.
3️⃣ Относиться к сотруднику как к зрелой личности, способной самостоятельно решать свои проблемы. Не следует считать другого человека слишком слабым, чтобы услышать правду. Как показывает практика, правдивая и доброжелательная обратная связь о своих недостатках действительно помогает человеку задуматься о них.
4️⃣ Излишнее смягчение обратной связи при низких оценках даёт разрешение участнику менее серьезно отнестись к изменению своего поведения.
5️⃣ Не следует брать на себя ответственность за чувства других. Правильным будет занять поддерживающую позицию и помогать делать выводы самостоятельно. Сотрудник – взрослый человек. Однако, все же стоит постараться подстроить свой стиль изложения ОС под особенности человека и его эмоциональное состояние.
Обратная связь незаменимый инструмент в развитии сотрудников. Мы уже рассказывали о базовых принципах ОС. Вы можете найти данный пост по хештегу #инструменты_развития.
Также помимо принципов при ОС будет полезно воспользоваться некоторыми советами, которые помогут не только увереннее провести обратную связь, но и сделать ее более эффективной.
ТОП-5 Полезных советов при предоставлении ОС:
1️⃣ Делать то, что говоришь и говорить то, во что искренне веришь. Вряд ли сотрудник будет стремиться работать с обратной связью, если человек, давший ее, сам не демонстрирует такое поведение.
2️⃣ Быть искренне заинтересованным в том, чтобы сотрудник добивался успеха, рос и совершенствовался.
3️⃣ Относиться к сотруднику как к зрелой личности, способной самостоятельно решать свои проблемы. Не следует считать другого человека слишком слабым, чтобы услышать правду. Как показывает практика, правдивая и доброжелательная обратная связь о своих недостатках действительно помогает человеку задуматься о них.
4️⃣ Излишнее смягчение обратной связи при низких оценках даёт разрешение участнику менее серьезно отнестись к изменению своего поведения.
5️⃣ Не следует брать на себя ответственность за чувства других. Правильным будет занять поддерживающую позицию и помогать делать выводы самостоятельно. Сотрудник – взрослый человек. Однако, все же стоит постараться подстроить свой стиль изложения ОС под особенности человека и его эмоциональное состояние.
#инструменты_развития
Продолжаем тему развивающих действий на рабочем месте: несложные и полезные инструменты, чтобы прокачать компетенции:
1. Обучение на опыте других. Форматы могут быть разные, например наставничество или обмен опытом. Выявляйте коллег, которые превосходно владеют компетенцией. Предложите вместе поработать над проектом или задачей. Изучайте, как они организуют свою работу и какие мероприятия реализуют для достижения стоящих перед ним целей. Применяйте на практике подсмотренные стратегии и конкретные действия.
2. Развивающие проекты. Находите новые области приложения своих навыков, осваивайте новые роли и расширяйте зону ответственности. Через развивающие проекты вы профессионально и личностно растете. Будем честны, у таких проектов может быть и обратная сторона – неудовлетворительный результат. Но неуспех тоже идет в копилку развития. Напутствие от Генри Форда: «если тебе тяжело, значит, ты поднимаешься в гору. Если тебе стало легко, значит, ты летишь в пропасть».
3. Рефлексия. Анализируйте извлеченные уроки по завершению проекта и проводите системный анализ текущей деятельности. Выявляйте возможные потенциальные проблемы (например, риск недостижения совокупного объема продаж). Соберите необходимую информацию о проблеме, используя несколько различных достоверных источников. Сформулируйте несколько разных вариантов решения данной проблемы и выберите оптимальный.
Продолжаем тему развивающих действий на рабочем месте: несложные и полезные инструменты, чтобы прокачать компетенции:
1. Обучение на опыте других. Форматы могут быть разные, например наставничество или обмен опытом. Выявляйте коллег, которые превосходно владеют компетенцией. Предложите вместе поработать над проектом или задачей. Изучайте, как они организуют свою работу и какие мероприятия реализуют для достижения стоящих перед ним целей. Применяйте на практике подсмотренные стратегии и конкретные действия.
2. Развивающие проекты. Находите новые области приложения своих навыков, осваивайте новые роли и расширяйте зону ответственности. Через развивающие проекты вы профессионально и личностно растете. Будем честны, у таких проектов может быть и обратная сторона – неудовлетворительный результат. Но неуспех тоже идет в копилку развития. Напутствие от Генри Форда: «если тебе тяжело, значит, ты поднимаешься в гору. Если тебе стало легко, значит, ты летишь в пропасть».
3. Рефлексия. Анализируйте извлеченные уроки по завершению проекта и проводите системный анализ текущей деятельности. Выявляйте возможные потенциальные проблемы (например, риск недостижения совокупного объема продаж). Соберите необходимую информацию о проблеме, используя несколько различных достоверных источников. Сформулируйте несколько разных вариантов решения данной проблемы и выберите оптимальный.
Сегодня предлагаем Вам решить кейс «Крупная производственная компания» 🤓
Своим видением решения мы поделимся на следующей неделе.
📝Описание компании:
Один из активов крупной производственной компании располагается в пригороде областного центра. Областной центр – крупный город с численностью свыше 1 млн. чел.
Город, в котором базируется само производство насчитывает около 100 тыс. чел. и имеет хорошую транспортную доступность. Добраться из областного центра сюда можно в пределах часа.
Сам актив оснащен поточной производственной линией, которая не подразумевает серьезное вовлечение человека (в основном это аппаратчики, которые следят за параметрами выпуска продукции, и ремонтный персонал)
Проблемы, о которых говорят руководители актива:
❗️Квалификация и ответственность людей (рядовые сотрудники, бригадиры, мастера) зависит от личности конкретного начальника цеха/смены и его профессиональных навыков;
❗️Мастера боятся принимать жесткие меры по отношению к рядовым сотрудникам и в целом у них часто складываются панибратские отношения;
❗️Отсутствует кадровый резерв и преемственность;
❗️Существует серьезный возрастной разрыв: с одной стороны, сотрудники до 25 лет, с другой – свыше 50 лет
❗️Многие сотрудники не заинтересованы в повышении разряда, т.к. считают, что они даже так являются незаменимыми.
Своим видением решения мы поделимся на следующей неделе.
📝Описание компании:
Один из активов крупной производственной компании располагается в пригороде областного центра. Областной центр – крупный город с численностью свыше 1 млн. чел.
Город, в котором базируется само производство насчитывает около 100 тыс. чел. и имеет хорошую транспортную доступность. Добраться из областного центра сюда можно в пределах часа.
Сам актив оснащен поточной производственной линией, которая не подразумевает серьезное вовлечение человека (в основном это аппаратчики, которые следят за параметрами выпуска продукции, и ремонтный персонал)
Проблемы, о которых говорят руководители актива:
❗️Квалификация и ответственность людей (рядовые сотрудники, бригадиры, мастера) зависит от личности конкретного начальника цеха/смены и его профессиональных навыков;
❗️Мастера боятся принимать жесткие меры по отношению к рядовым сотрудникам и в целом у них часто складываются панибратские отношения;
❗️Отсутствует кадровый резерв и преемственность;
❗️Существует серьезный возрастной разрыв: с одной стороны, сотрудники до 25 лет, с другой – свыше 50 лет
❗️Многие сотрудники не заинтересованы в повышении разряда, т.к. считают, что они даже так являются незаменимыми.
Какое решение, на ваш взгляд, является наиболее подходящим?
Anonymous Poll
14%
"Перенастроить» фильтры при подборе и привлекать кандидатов из областного центра и соседних городов
43%
Создать системный подход к работе с кадровым резервом и «вырастить» новый управленческий состав
31%
Систематизировать требования к руководителям и интегрировать их в ключевые HR-процессы
6%
Внедрить руководителям всех уровней KPI, связанный с развитием подчиненных
6%
Выстроить системную работу с профильными учебными заведениями (ВУЗами и СУЗами)
В прошлый раз мы опубликовали кейс про крупную производственную компанию.
Большая часть ответов распределилась между двумя вариантами:
➡️ Создать системный подход к работе с кадровым резервом и «вырастить» новый управленческий состав
➡️ Систематизировать требования к руководителям и интегрировать их в ключевые HR-процессы
Если говорить про решение, то однозначно правильного ответа мы скорее не найдем, т.к. описанные проблемы нужно решать комплексно.
1️⃣ Первым шагом действительно можно систематизировать требования к руководителям. С одной стороны - сформировать компетенции, с другой – разработать и внедрить практики регулярного менеджмента (ПРМ). Компетенции станут основанием как для оценки и развития руководителей, так и для отбора внешних кандидатов. А ПРМ позволят существенно ускорить процесс обучения и адаптации молодых руководителей, а также распространить лучшие управленческие практики внутри компании.
Кроме того, систематизированные требования помогут нам определить, готова ли компания брать кандидатов с рынка и развивать уже внутри компании или стоит сделать «ставку» скорее на тех кандидатов, у которых компетенции уже развиты.
2️⃣ Вторым шагом можно выстраивать системный подход к работе с кадровым резервом. Работа с внутренним резервом позволит обеспечить компанию руководителями новой формации, уже являющихся лояльными сотрудниками.
Также не стоит упускать из вида внешний кадровый резерв, развивая такие направления как работа с ВУЗами и ССУЗами. Это позволит не только повысить качество образования выпускников, приходящих в компанию, но и отобрать и адаптировать в компании лучшие кадры из числа студентов и магистрантов профильных учебных заведений.
Большая часть ответов распределилась между двумя вариантами:
➡️ Создать системный подход к работе с кадровым резервом и «вырастить» новый управленческий состав
➡️ Систематизировать требования к руководителям и интегрировать их в ключевые HR-процессы
Если говорить про решение, то однозначно правильного ответа мы скорее не найдем, т.к. описанные проблемы нужно решать комплексно.
1️⃣ Первым шагом действительно можно систематизировать требования к руководителям. С одной стороны - сформировать компетенции, с другой – разработать и внедрить практики регулярного менеджмента (ПРМ). Компетенции станут основанием как для оценки и развития руководителей, так и для отбора внешних кандидатов. А ПРМ позволят существенно ускорить процесс обучения и адаптации молодых руководителей, а также распространить лучшие управленческие практики внутри компании.
Кроме того, систематизированные требования помогут нам определить, готова ли компания брать кандидатов с рынка и развивать уже внутри компании или стоит сделать «ставку» скорее на тех кандидатов, у которых компетенции уже развиты.
2️⃣ Вторым шагом можно выстраивать системный подход к работе с кадровым резервом. Работа с внутренним резервом позволит обеспечить компанию руководителями новой формации, уже являющихся лояльными сотрудниками.
Также не стоит упускать из вида внешний кадровый резерв, развивая такие направления как работа с ВУЗами и ССУЗами. Это позволит не только повысить качество образования выпускников, приходящих в компанию, но и отобрать и адаптировать в компании лучшие кадры из числа студентов и магистрантов профильных учебных заведений.
#карьера #управлениекарьерой
Минимизация рисков компании через управление карьерой
Процесс управления карьерой ориентирован на повышение эффективности отдельных сотрудников, команд и компании в целом. Прежде всего, рычагом повышения эффективности является развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников. При этом есть и другие рычаги повышения или поддержания эффективности компании. Один из таких рычагов – риски, а именно их выявление и минимизация. Далее рассмотрим, какие явные риски компании позволяет снижать управление карьерой.
❗️Один из ключевых рисков – приостановка производственного процесса из-за отсутствия необходимого количества сотрудников с нужными компетенциями. Для некоторых позиций найм сотрудников с рынка труда является неэффективным способом решения производственных задач. Такие примеры встречаются, если на позиции требуется глубокое знание внутренних бизнес-процессов компании и/или сложившийся авторитет у партнеров, ключевых клиентов. В этих случаях работа с сотрудниками через карьерные траектории, внутренний кадровый резерв, наставничество и др. позволит компании влиять на непрерывность производственного процесса.
❗️Связана с предыдущим риском также ситуация отсутствия сотрудников на рынке труда в долгосрочной перспективе. Так, понимая стратегию компании, можно запланировать подготовку сотрудников за пределами компании. Наверняка, вам известен опыт компаний, создающих свои кафедры и направления подготовки в высших и средних учебных заведениях. Системная подготовка сотрудников за пределами компании позволяет в будущем не допустить приостановки производственного процесса из-за отсутствия сотрудников.
❗️Еще одной важной задачей управления карьерой является снижение коррупционных рисков. Происходит это, прежде всего, за счет перемещения сотрудников. Минимизация рисков происходит за счет разрушения выстроенных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, партнерами, клиентами. Адаптация на новой позиции, безусловно, займет время, но даже с учетом этого коррупционные риски способны нанести бОльший урон компании.
Минимизация рисков компании через управление карьерой
Процесс управления карьерой ориентирован на повышение эффективности отдельных сотрудников, команд и компании в целом. Прежде всего, рычагом повышения эффективности является развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников. При этом есть и другие рычаги повышения или поддержания эффективности компании. Один из таких рычагов – риски, а именно их выявление и минимизация. Далее рассмотрим, какие явные риски компании позволяет снижать управление карьерой.
❗️Один из ключевых рисков – приостановка производственного процесса из-за отсутствия необходимого количества сотрудников с нужными компетенциями. Для некоторых позиций найм сотрудников с рынка труда является неэффективным способом решения производственных задач. Такие примеры встречаются, если на позиции требуется глубокое знание внутренних бизнес-процессов компании и/или сложившийся авторитет у партнеров, ключевых клиентов. В этих случаях работа с сотрудниками через карьерные траектории, внутренний кадровый резерв, наставничество и др. позволит компании влиять на непрерывность производственного процесса.
❗️Связана с предыдущим риском также ситуация отсутствия сотрудников на рынке труда в долгосрочной перспективе. Так, понимая стратегию компании, можно запланировать подготовку сотрудников за пределами компании. Наверняка, вам известен опыт компаний, создающих свои кафедры и направления подготовки в высших и средних учебных заведениях. Системная подготовка сотрудников за пределами компании позволяет в будущем не допустить приостановки производственного процесса из-за отсутствия сотрудников.
❗️Еще одной важной задачей управления карьерой является снижение коррупционных рисков. Происходит это, прежде всего, за счет перемещения сотрудников. Минимизация рисков происходит за счет разрушения выстроенных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, партнерами, клиентами. Адаптация на новой позиции, безусловно, займет время, но даже с учетом этого коррупционные риски способны нанести бОльший урон компании.
Способен ли процесс управления карьерой минимизировать риски вашей компании?
Anonymous Poll
68%
Да, способен
16%
Нет, не способен
16%
Затрудняюсь ответить
🤔 Помните ли вы свою первую работу?
Партнёр ЭКОПСИ Мария Макарушкина считает, что «опыт первой работы чрезвычайно важен, ведь именно он задаёт «вектор» развития карьеры».
Более того, если вы спросите у человека, чему его научила первая работа, то ответ может многое рассказать о личности вашего собеседника.
Подробнее в статье Марии Макарушкиной для HBR:
https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/821436
Партнёр ЭКОПСИ Мария Макарушкина считает, что «опыт первой работы чрезвычайно важен, ведь именно он задаёт «вектор» развития карьеры».
Более того, если вы спросите у человека, чему его научила первая работа, то ответ может многое рассказать о личности вашего собеседника.
Подробнее в статье Марии Макарушкиной для HBR:
https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/821436
big-i.ru
Чему вас научила первая работа | Большие Идеи
Большие идеи
❔Нам поступил вопрос, чем отличается классический Ассессмент Центр от Ассессмента по профессиональным компетенциям (ProfAssessment)?
Давайте попробуем разобраться.
🗝️Ключевое отличие - это привлечение профильных экспертов и их совместная работа с консультантами или внутренними HR.
В качестве экспертов могут выступать как внутренние функциональные руководители, так и внешние профессионалы в конкретной области (например, в области экономики и финансов).
Какие основные шаги стоит пройти при разработке и проведении ProfAssessment?
🔹Шаг 1: Определить цели оценки (например, развитие, отбор в резерв и т.д.) и оцениваемые компетенции.
🔹Шаг 2: Разработать набор упражнений и ролевых игр для оценки. На этом этапе важно привлечь экспертов для подготовки релевантных для профессиональной области кейсов. При этом, важно не только сформировать конкретное содержание упражнений, но и соблюдать методологическую составляющую.
🔹Шаг 3: Проведение оценки. При проведении оценки также привлекаются эксперты в качестве наблюдателей. Важно, чтобы команда экспертов и наблюдателей была обучена и откалибрована.
🔹Шаг 4: Подведение итогов и предоставление развивающей обратной связи.
Если у вас есть вопросы, пишите нам на prof@ecopsy.ry
Давайте попробуем разобраться.
🗝️Ключевое отличие - это привлечение профильных экспертов и их совместная работа с консультантами или внутренними HR.
В качестве экспертов могут выступать как внутренние функциональные руководители, так и внешние профессионалы в конкретной области (например, в области экономики и финансов).
Какие основные шаги стоит пройти при разработке и проведении ProfAssessment?
🔹Шаг 1: Определить цели оценки (например, развитие, отбор в резерв и т.д.) и оцениваемые компетенции.
🔹Шаг 2: Разработать набор упражнений и ролевых игр для оценки. На этом этапе важно привлечь экспертов для подготовки релевантных для профессиональной области кейсов. При этом, важно не только сформировать конкретное содержание упражнений, но и соблюдать методологическую составляющую.
🔹Шаг 3: Проведение оценки. При проведении оценки также привлекаются эксперты в качестве наблюдателей. Важно, чтобы команда экспертов и наблюдателей была обучена и откалибрована.
🔹Шаг 4: Подведение итогов и предоставление развивающей обратной связи.
Если у вас есть вопросы, пишите нам на prof@ecopsy.ry
#инструменты_развития
Мы уже писали про то, что организация процесса внедрения системы развития является важнейшим фактором обеспечения ее эффективности. Внедрение состоит из множества процессов, однако, главной составляющей является компонент коммуникации.
📢
Коммуникация про цели, методы, способы и инструменты новой системы развития производится в том числе через документы и различные материалы - листовки, брошюры, методички и т.д. Также эту роль выполняют рабочие файлы, которые используют сотрудники разных функций для проведения оценки (чек-листы, методички) и развития (карты компетентностного развития и др.) Качество самих материалов играет важнейшую роль. Значимость этого компонента может преуменьшается, и документ из мотивирующего и привлекательного способа коммуникации превращается в формальность и работу «в стол».
📒Как оформить материалы, чтобы они действительно использовались сотрудниками?
Они должны быть:
1. Быть визуально привлекательными
2. Содержать информационную составляющую
3. Быть понятными, написанными на языке сотрудников
4. Не вызывать отторжение, быть логичными и структурированными
5. Своевременно обновляться
6. Содержать контактные данные кураторов или ответственных HR, для обращения по различным вопросам.
Материалы, оформленные подобным образом, будут способствовать внедрению инструментов и методологии системы развития и работать на пользу бренда HR перед внутренним клиентом.
Мы уже писали про то, что организация процесса внедрения системы развития является важнейшим фактором обеспечения ее эффективности. Внедрение состоит из множества процессов, однако, главной составляющей является компонент коммуникации.
📢
Коммуникация про цели, методы, способы и инструменты новой системы развития производится в том числе через документы и различные материалы - листовки, брошюры, методички и т.д. Также эту роль выполняют рабочие файлы, которые используют сотрудники разных функций для проведения оценки (чек-листы, методички) и развития (карты компетентностного развития и др.) Качество самих материалов играет важнейшую роль. Значимость этого компонента может преуменьшается, и документ из мотивирующего и привлекательного способа коммуникации превращается в формальность и работу «в стол».
📒Как оформить материалы, чтобы они действительно использовались сотрудниками?
Они должны быть:
1. Быть визуально привлекательными
2. Содержать информационную составляющую
3. Быть понятными, написанными на языке сотрудников
4. Не вызывать отторжение, быть логичными и структурированными
5. Своевременно обновляться
6. Содержать контактные данные кураторов или ответственных HR, для обращения по различным вопросам.
Материалы, оформленные подобным образом, будут способствовать внедрению инструментов и методологии системы развития и работать на пользу бренда HR перед внутренним клиентом.
#инструменты_развития
Ранее мы писали вам про принцип, используемый при развитии 70 – 20 – 10.
🗒️ Когда перед вами стоит задача разработать матрицу развивающих действий, можно обратиться к этой наглядной таблице.
Ранее мы писали вам про принцип, используемый при развитии 70 – 20 – 10.
🗒️ Когда перед вами стоит задача разработать матрицу развивающих действий, можно обратиться к этой наглядной таблице.
#карьера #управлениекарьерой #инструменты_развития
Мы часто пишем о том, что важно для работы HR и компании в целом в области профессионального развития. Сегодня предлагаем взглянуть на данный процесс глазами самих сотрудников, ведь в первую очередь важно, чтобы используемые HR-инструменты профессионального развития действительно работали. Для этого необходима прозрачность всех HR-процессов и понимание их сути каждым членом команды, от новичка до топ-менеджера.
Для примера, возьмем карьерные маршруты, существующие в вашей Компании.
➡️ В любой компании существуют траектории вертикального карьерного роста, которые могут быть в разной степени формализованы: составлена только организационная структура или же детально описаны сами карьерные маршруты.
Задайте себе несколько вопросов и проанализируйте ситуацию в своей компании. Для более объективной оценки можно провести небольшой внутренний опрос сотрудников.
❓Знают ли ваши сотрудники о типичных траекториях развития в компании?
❓Составлены ли для них детальные карьерные маршруты, где указан тот уровень знаний, умений и навыков, который необходим для продвижения?
❓Понимают ли сотрудники, что они могут сделать для развития в компании и как принимаются решения о перемещении по карьерной лестнице?
➡️ Карьерные маршруты - это не только вертикальные перемещения, но и горизонтальные: между подразделениями и функциональными областями. Такого типа перемещения становятся актуальными, когда заканчивается или временно отсутствует потребность бизнеса в вертикальном перемещении. Для этого стоит создать или искусственно продумать горизонтальный маршрут, чтобы сотрудники последней экспертной позиции имели возможность не уходить из компании, а переходить в другие направления и развиваться в другом ключе.
Проведите анализ осведомленности своих сотрудников в этой области профессионального развития. Постарайтесь охватить сотрудников различного стажа, статуса и грейда.
❓Существуют ли в компании горизонтальные карьерные маршруты, описаны ли эти траектории и требования к компетенциям сотрудников для перемещения по ним?
❓Знают ли сотрудники о горизонтальных траекториях развития в компании?
❓Понимают ли сотрудники преимущества горизонтальных перемещений и ротаций в компании?
Мы часто пишем о том, что важно для работы HR и компании в целом в области профессионального развития. Сегодня предлагаем взглянуть на данный процесс глазами самих сотрудников, ведь в первую очередь важно, чтобы используемые HR-инструменты профессионального развития действительно работали. Для этого необходима прозрачность всех HR-процессов и понимание их сути каждым членом команды, от новичка до топ-менеджера.
Для примера, возьмем карьерные маршруты, существующие в вашей Компании.
➡️ В любой компании существуют траектории вертикального карьерного роста, которые могут быть в разной степени формализованы: составлена только организационная структура или же детально описаны сами карьерные маршруты.
Задайте себе несколько вопросов и проанализируйте ситуацию в своей компании. Для более объективной оценки можно провести небольшой внутренний опрос сотрудников.
❓Знают ли ваши сотрудники о типичных траекториях развития в компании?
❓Составлены ли для них детальные карьерные маршруты, где указан тот уровень знаний, умений и навыков, который необходим для продвижения?
❓Понимают ли сотрудники, что они могут сделать для развития в компании и как принимаются решения о перемещении по карьерной лестнице?
➡️ Карьерные маршруты - это не только вертикальные перемещения, но и горизонтальные: между подразделениями и функциональными областями. Такого типа перемещения становятся актуальными, когда заканчивается или временно отсутствует потребность бизнеса в вертикальном перемещении. Для этого стоит создать или искусственно продумать горизонтальный маршрут, чтобы сотрудники последней экспертной позиции имели возможность не уходить из компании, а переходить в другие направления и развиваться в другом ключе.
Проведите анализ осведомленности своих сотрудников в этой области профессионального развития. Постарайтесь охватить сотрудников различного стажа, статуса и грейда.
❓Существуют ли в компании горизонтальные карьерные маршруты, описаны ли эти траектории и требования к компетенциям сотрудников для перемещения по ним?
❓Знают ли сотрудники о горизонтальных траекториях развития в компании?
❓Понимают ли сотрудники преимущества горизонтальных перемещений и ротаций в компании?
Поделитесь с нами своими наблюдениями. Насколько прозрачны существующие карьерные маршруты и требует ли проработки эта тема в вашей компании?
Anonymous Poll
31%
Представлены вертикальные и горизонтальные маршруты, сотрудники знают возможные траектории развития
19%
Есть только вертикальные маршруты, горизонтальные перемещения - редкость и сотрудники о них не знают
13%
Вертикальные траектории отражены только в орг.структуре, сотрудники слабо осведомлены о них
38%
Как таковых маршрутов в компании нет, сотрудники не знают, как им развиваться
В преддверии наступающего праздника Дня Защитника Отечества, мы подготовили модель компетенций Настоящего мужчины, основанную на результатах исследования российской онлайн-площадки по поиску и подбора персонала.
📝 На базе данного опроса мы экспертным путем выявили наиболее значимые компетенции Настоящего мужчины👨🚒:
➡️ Интеллект, эрудированность и гибкость ума
➡️ Умение зарабатывать
➡️ Честность и порядочность
➡️ Чувство юмора
➡️ Физическая сила и здоровье
➡️ Смелость и уверенность в себе
➡️ Обаяние и чувство стиля
➡️ Доброта, чуткость, умение любить и проявлять заботу
Дорогие мужчины, коллеги и партнеры, желаем вам всегда соответствовать самому высокому уровню данных компетенций, развивая и поощряя в себе не только профессиональные качества, но и компетенции Настоящих мужчин! С праздником! 🎉
📝 На базе данного опроса мы экспертным путем выявили наиболее значимые компетенции Настоящего мужчины👨🚒:
➡️ Интеллект, эрудированность и гибкость ума
➡️ Умение зарабатывать
➡️ Честность и порядочность
➡️ Чувство юмора
➡️ Физическая сила и здоровье
➡️ Смелость и уверенность в себе
➡️ Обаяние и чувство стиля
➡️ Доброта, чуткость, умение любить и проявлять заботу
Дорогие мужчины, коллеги и партнеры, желаем вам всегда соответствовать самому высокому уровню данных компетенций, развивая и поощряя в себе не только профессиональные качества, но и компетенции Настоящих мужчин! С праздником! 🎉
#разработка_профкомпетенций #компетенции
На прошлой неделе мы с коллегами обсуждали, какой вид модели профессиональных компетенций лучше выбрать для решения задач очередного проекта: поуровневый или поиндикаторный? 🤓
Сегодня мы решили поделиться с вами нашими рассуждениями о применимости данных моделей, плюсах и минусах каждой из них.
Для начала предлагаем разобрать поуровневую модель компетенций 📊
При подготовке поуровневой модели каждая компетенция расписывается «по уровню» владения ключевыми знаниями, умениями и навыками с использованием определенной шкалы.
Чаще всего при разработке поуровневой модели компетенций мы используем шкалу с четырьмя уровнями:
«0» - «1» - «2» - «3»,
где «0» – отсутствие знаний и навыков, а «3» – глубокое экспертное владение знаниями и навыками в рамках компетенции.
Описание каждого уровня включает в себя перечень конкретных индикаторов, которые могут быть измерены или идентифицированы в поведении работника при выполнении рабочих функций.
Давайте посмотрим, какие преимущества и недостатки характерны для поуровневой модели компетенций:
ПЛЮСЫ:
➕ Логика «от простого к сложному» интуитивно более понятна для дальнейшего развития компетенций сотрудников
➕ Модель проще использовать при проведении оценки с помощью интервью по компетенциям, ассесмент-центров
МИНУСЫ:
➖ Много времени занимает детализация функционала, требующего высокого и среднего уровня компетенции (2 и 3 уровень)
➖ Модель менее адаптивна, ее сложнее обновлять, т.к. корректировка одного индикатора требует пересмотра всех уровней компетенции
➖ Такой вид модели сложнее оценивать с использованием тестов или чек-листов (например, если у сотрудника наблюдаются индикаторы из высоких уровней, но отсутствуют индикаторы из низких)
Следующий пост мы посвятим особенностям поиндикаторной модели профессиональных компетенций.
На прошлой неделе мы с коллегами обсуждали, какой вид модели профессиональных компетенций лучше выбрать для решения задач очередного проекта: поуровневый или поиндикаторный? 🤓
Сегодня мы решили поделиться с вами нашими рассуждениями о применимости данных моделей, плюсах и минусах каждой из них.
Для начала предлагаем разобрать поуровневую модель компетенций 📊
При подготовке поуровневой модели каждая компетенция расписывается «по уровню» владения ключевыми знаниями, умениями и навыками с использованием определенной шкалы.
Чаще всего при разработке поуровневой модели компетенций мы используем шкалу с четырьмя уровнями:
«0» - «1» - «2» - «3»,
где «0» – отсутствие знаний и навыков, а «3» – глубокое экспертное владение знаниями и навыками в рамках компетенции.
Описание каждого уровня включает в себя перечень конкретных индикаторов, которые могут быть измерены или идентифицированы в поведении работника при выполнении рабочих функций.
Давайте посмотрим, какие преимущества и недостатки характерны для поуровневой модели компетенций:
ПЛЮСЫ:
➕ Логика «от простого к сложному» интуитивно более понятна для дальнейшего развития компетенций сотрудников
➕ Модель проще использовать при проведении оценки с помощью интервью по компетенциям, ассесмент-центров
МИНУСЫ:
➖ Много времени занимает детализация функционала, требующего высокого и среднего уровня компетенции (2 и 3 уровень)
➖ Модель менее адаптивна, ее сложнее обновлять, т.к. корректировка одного индикатора требует пересмотра всех уровней компетенции
➖ Такой вид модели сложнее оценивать с использованием тестов или чек-листов (например, если у сотрудника наблюдаются индикаторы из высоких уровней, но отсутствуют индикаторы из низких)
Следующий пост мы посвятим особенностям поиндикаторной модели профессиональных компетенций.