#инструменты_развития

Продолжаем тему развивающих действий на рабочем месте: несложные и полезные инструменты, чтобы прокачать компетенции:

1.   Обучение на опыте других. Форматы могут быть разные, например наставничество или обмен опытом. Выявляйте коллег, которые превосходно владеют компетенцией. Предложите вместе поработать над проектом или задачей. Изучайте, как они организуют свою работу и какие мероприятия реализуют для достижения стоящих перед ним целей. Применяйте на практике подсмотренные стратегии и конкретные действия.

2.   Развивающие проекты. Находите новые области приложения своих навыков, осваивайте новые роли и расширяйте зону ответственности. Через развивающие проекты вы профессионально и личностно растете. Будем честны, у таких проектов может быть и обратная сторона – неудовлетворительный результат. Но неуспех тоже идет в копилку развития. Напутствие от Генри Форда: «если тебе тяжело, значит, ты поднимаешься в гору. Если тебе стало легко, значит, ты летишь в пропасть».

3.   Рефлексия. Анализируйте извлеченные уроки по завершению проекта и проводите системный анализ текущей деятельности. Выявляйте возможные потенциальные проблемы (например, риск недостижения совокупного объема продаж). Соберите необходимую информацию о проблеме, используя несколько различных достоверных источников. Сформулируйте несколько разных вариантов решения данной проблемы и выберите оптимальный.

Сегодня предлагаем Вам решить кейс «Крупная производственная компания» 🤓
Своим видением решения мы поделимся на следующей неделе.
📝Описание компании:
Один из активов крупной производственной компании располагается в пригороде областного центра. Областной центр – крупный город с численностью свыше 1 млн. чел.
Город, в котором базируется само производство насчитывает около 100 тыс. чел. и имеет хорошую транспортную доступность. Добраться из областного центра сюда можно в пределах часа.
Сам актив оснащен поточной производственной линией, которая не подразумевает серьезное вовлечение человека (в основном это аппаратчики, которые следят за параметрами выпуска продукции, и ремонтный персонал)
Проблемы, о которых говорят руководители актива:
❗️Квалификация и ответственность людей (рядовые сотрудники, бригадиры, мастера) зависит от личности конкретного начальника цеха/смены и его профессиональных навыков;
❗️Мастера боятся принимать жесткие меры по отношению к рядовым сотрудникам и в целом у них часто складываются панибратские отношения;
❗️Отсутствует кадровый резерв и преемственность;
❗️Существует серьезный возрастной разрыв: с одной стороны, сотрудники до 25 лет, с другой – свыше 50 лет
❗️Многие сотрудники не заинтересованы в повышении разряда, т.к. считают, что они даже так являются незаменимыми.

В прошлый раз мы опубликовали кейс про крупную производственную компанию.
Большая часть ответов распределилась между двумя вариантами:
➡️ Создать системный подход к работе с кадровым резервом и «вырастить» новый управленческий состав
➡️ Систематизировать требования к руководителям и интегрировать их в ключевые HR-процессы
Если говорить про решение, то однозначно правильного ответа мы скорее не найдем, т.к. описанные проблемы нужно решать комплексно.
1️⃣ Первым шагом действительно можно систематизировать требования к руководителям. С одной стороны - сформировать компетенции, с другой – разработать и внедрить практики регулярного менеджмента (ПРМ). Компетенции станут основанием как для оценки и развития руководителей, так и для отбора внешних кандидатов. А ПРМ позволят существенно ускорить процесс обучения и адаптации молодых руководителей, а также распространить лучшие управленческие практики внутри компании.
Кроме того, систематизированные требования помогут нам определить, готова ли компания брать кандидатов с рынка и развивать уже внутри компании или стоит сделать «ставку» скорее на тех кандидатов, у которых компетенции уже развиты.
2️⃣ Вторым шагом можно выстраивать системный подход к работе с кадровым резервом. Работа с внутренним резервом позволит обеспечить компанию руководителями новой формации, уже являющихся лояльными сотрудниками.
Также не стоит упускать из вида внешний кадровый резерв, развивая такие направления как работа с ВУЗами и ССУЗами. Это позволит не только повысить качество образования выпускников, приходящих в компанию, но и отобрать и адаптировать в компании лучшие кадры из числа студентов и магистрантов профильных учебных заведений.

#карьера #управлениекарьерой
Минимизация рисков компании через управление карьерой
Процесс управления карьерой ориентирован на повышение эффективности отдельных сотрудников, команд и компании в целом. Прежде всего, рычагом повышения эффективности является развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников. При этом есть и другие рычаги повышения или поддержания эффективности компании. Один из таких рычагов – риски, а именно их выявление и минимизация. Далее рассмотрим, какие явные риски компании позволяет снижать управление карьерой.
❗️Один из ключевых рисков – приостановка производственного процесса из-за отсутствия необходимого количества сотрудников с нужными компетенциями. Для некоторых позиций найм сотрудников с рынка труда является неэффективным способом решения производственных задач. Такие примеры встречаются, если на позиции требуется глубокое знание внутренних бизнес-процессов компании и/или сложившийся авторитет у партнеров, ключевых клиентов. В этих случаях работа с сотрудниками через карьерные траектории, внутренний кадровый резерв, наставничество и др. позволит компании влиять на непрерывность производственного процесса.
❗️Связана с предыдущим риском также ситуация отсутствия сотрудников на рынке труда в долгосрочной перспективе. Так, понимая стратегию компании, можно запланировать подготовку сотрудников за пределами компании. Наверняка, вам известен опыт компаний, создающих свои кафедры и направления подготовки в высших и средних учебных заведениях. Системная подготовка сотрудников за пределами компании позволяет в будущем не допустить приостановки производственного процесса из-за отсутствия сотрудников.
❗️Еще одной важной задачей управления карьерой является снижение коррупционных рисков. Происходит это, прежде всего, за счет перемещения сотрудников. Минимизация рисков происходит за счет разрушения выстроенных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, партнерами, клиентами. Адаптация на новой позиции, безусловно, займет время, но даже с учетом этого коррупционные риски способны нанести бОльший урон компании.

🤔 Помните ли вы свою первую работу?
Партнёр ЭКОПСИ Мария Макарушкина считает, что «опыт первой работы чрезвычайно важен, ведь именно он задаёт «вектор» развития карьеры».
Более того, если вы спросите у человека, чему его научила первая работа, то ответ может многое рассказать о личности вашего собеседника.

Подробнее в статье Марии Макарушкиной для HBR:
https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/821436

❔Нам поступил вопрос, чем отличается классический Ассессмент Центр от Ассессмента по профессиональным компетенциям (ProfAssessment)?

Давайте попробуем разобраться.
🗝️Ключевое отличие - это привлечение профильных экспертов и их совместная работа с консультантами или внутренними HR.
В качестве экспертов могут выступать как внутренние функциональные руководители, так и внешние профессионалы в конкретной области (например, в области экономики и финансов).

Какие основные шаги стоит пройти при разработке и проведении ProfAssessment?
🔹Шаг 1: Определить цели оценки (например, развитие, отбор в резерв и т.д.) и оцениваемые компетенции.
🔹Шаг 2: Разработать набор упражнений и ролевых игр для оценки. На этом этапе важно привлечь экспертов для подготовки релевантных для профессиональной области кейсов. При этом, важно не только сформировать конкретное содержание упражнений, но и соблюдать методологическую составляющую.
🔹Шаг 3: Проведение оценки. При проведении оценки также привлекаются эксперты в качестве наблюдателей. Важно, чтобы команда экспертов и наблюдателей была обучена и откалибрована.
🔹Шаг 4: Подведение итогов и предоставление развивающей обратной связи.

Если у вас есть вопросы, пишите нам на prof@ecopsy.ry

#инструменты_развития
Мы уже писали про то, что организация процесса внедрения системы развития является важнейшим фактором обеспечения ее эффективности. Внедрение состоит из множества процессов, однако, главной составляющей является компонент коммуникации.
📢
Коммуникация про цели, методы, способы и инструменты новой системы развития производится в том числе через документы и различные материалы - листовки, брошюры, методички и т.д. Также эту роль выполняют рабочие файлы, которые используют сотрудники разных функций для проведения оценки (чек-листы, методички) и развития (карты компетентностного развития и др.) Качество самих материалов играет важнейшую роль. Значимость этого компонента может преуменьшается, и документ из мотивирующего и привлекательного способа коммуникации превращается в формальность и работу «в стол».

📒Как оформить материалы, чтобы они действительно использовались сотрудниками?
Они должны быть:
1. Быть визуально привлекательными
2. Содержать информационную составляющую
3. Быть понятными, написанными на языке сотрудников
4. Не вызывать отторжение, быть логичными и структурированными
5. Своевременно обновляться
6. Содержать контактные данные кураторов или ответственных HR, для обращения по различным вопросам.
Материалы, оформленные подобным образом, будут способствовать внедрению инструментов и методологии системы развития и работать на пользу бренда HR перед внутренним клиентом.

#инструменты_развития
Ранее мы писали вам про принцип, используемый при развитии 70 – 20 – 10.

🗒️ Когда перед вами стоит задача разработать матрицу развивающих действий, можно обратиться к этой наглядной таблице.

#карьера #управлениекарьерой #инструменты_развития
Мы часто пишем о том, что важно для работы HR и компании в целом в области профессионального развития. Сегодня предлагаем взглянуть на данный процесс глазами самих сотрудников, ведь в первую очередь важно, чтобы используемые HR-инструменты профессионального развития действительно работали. Для этого необходима прозрачность всех HR-процессов и понимание их сути каждым членом команды, от новичка до топ-менеджера.
Для примера, возьмем карьерные маршруты, существующие в вашей Компании.

➡️ В любой компании существуют траектории вертикального карьерного роста, которые могут быть в разной степени формализованы: составлена только организационная структура или же детально описаны сами карьерные маршруты.
Задайте себе несколько вопросов и проанализируйте ситуацию в своей компании. Для более объективной оценки можно провести небольшой внутренний опрос сотрудников.
❓Знают ли ваши сотрудники о типичных траекториях развития в компании?
❓Составлены ли для них детальные карьерные маршруты, где указан тот уровень знаний, умений и навыков, который необходим для продвижения?
❓Понимают ли сотрудники, что они могут сделать для развития в компании и как принимаются решения о перемещении по карьерной лестнице?

➡️ Карьерные маршруты - это не только вертикальные перемещения, но и горизонтальные: между подразделениями и функциональными областями. Такого типа перемещения становятся актуальными, когда заканчивается или временно отсутствует потребность бизнеса в вертикальном перемещении. Для этого стоит создать или искусственно продумать горизонтальный маршрут, чтобы сотрудники последней экспертной позиции имели возможность не уходить из компании, а переходить в другие направления и развиваться в другом ключе.
Проведите анализ осведомленности своих сотрудников в этой области профессионального развития. Постарайтесь охватить сотрудников различного стажа, статуса и грейда.
❓Существуют ли в компании горизонтальные карьерные маршруты, описаны ли эти траектории и требования к компетенциям сотрудников для перемещения по ним?
❓Знают ли сотрудники о горизонтальных траекториях развития в компании?
❓Понимают ли сотрудники преимущества горизонтальных перемещений и ротаций в компании?

В преддверии наступающего праздника Дня Защитника Отечества, мы подготовили модель компетенций Настоящего мужчины, основанную на результатах исследования российской онлайн-площадки по поиску и подбора персонала.
📝 На базе данного опроса мы экспертным путем выявили наиболее значимые компетенции Настоящего мужчины👨‍🚒:
➡️ Интеллект, эрудированность и гибкость ума
➡️ Умение зарабатывать
➡️ Честность и порядочность
➡️ Чувство юмора
➡️ Физическая сила и здоровье
➡️ Смелость и уверенность в себе
➡️ Обаяние и чувство стиля
➡️ Доброта, чуткость, умение любить и проявлять заботу
Дорогие мужчины, коллеги и партнеры, желаем вам всегда соответствовать самому высокому уровню данных компетенций, развивая и поощряя в себе не только профессиональные качества, но и компетенции Настоящих мужчин! С праздником! 🎉

#разработка_профкомпетенций #компетенции
На прошлой неделе мы с коллегами обсуждали, какой вид модели профессиональных компетенций лучше выбрать для решения задач очередного проекта: поуровневый или поиндикаторный? 🤓
Сегодня мы решили поделиться с вами нашими рассуждениями о применимости данных моделей, плюсах и минусах каждой из них.
Для начала предлагаем разобрать поуровневую модель компетенций 📊
При подготовке поуровневой модели каждая компетенция расписывается «по уровню» владения ключевыми знаниями, умениями и навыками с использованием определенной шкалы.
Чаще всего при разработке поуровневой модели компетенций мы используем шкалу с четырьмя уровнями:
«0» - «1» - «2» - «3»,
где «0» – отсутствие знаний и навыков, а «3» – глубокое экспертное владение знаниями и навыками в рамках компетенции.
Описание каждого уровня включает в себя перечень конкретных индикаторов, которые могут быть измерены или идентифицированы в поведении работника при выполнении рабочих функций.
Давайте посмотрим, какие преимущества и недостатки характерны для поуровневой модели компетенций:
ПЛЮСЫ:
➕ Логика «от простого к сложному» интуитивно более понятна для дальнейшего развития компетенций сотрудников
➕ Модель проще использовать при проведении оценки с помощью интервью по компетенциям, ассесмент-центров
МИНУСЫ:
➖ Много времени занимает детализация функционала, требующего высокого и среднего уровня компетенции (2 и 3 уровень)
➖ Модель менее адаптивна, ее сложнее обновлять, т.к. корректировка одного индикатора требует пересмотра всех уровней компетенции
➖ Такой вид модели сложнее оценивать с использованием тестов или чек-листов (например, если у сотрудника наблюдаются индикаторы из высоких уровней, но отсутствуют индикаторы из низких)

Следующий пост мы посвятим особенностям поиндикаторной модели профессиональных компетенций.

#разработка_профкомпетенций #компетенции
В начале недели мы разобрали ключевые преимущества и ограничения поуровневой модели компетенций.
Сегодня наш пост будет посвящен поиндикаторному типу моделей 📝
При поиндикаторном описании модели каждая компетенция также включает набор индикаторов, однако все индикаторы перечислены не по уровням владения ими, а общим перечнем на едином уровне детализации. Мы рекомендуем при разработке такого типа модели использовать от 5 до 12 индикаторов на каждую компетенцию. К данному перечню прилагается числовая шкала уровней владения знаниями, умениями или навыками, описанными в индикаторе, например, 2-х балльная шкала: владеет навыком/не владеет навыком; или 4-х балльная шкала: отсутствуют знания (0) - начальное владение (1) - хорошее владение (2) - глубокое владение (3).
То есть, при таком подходе, каждый уровень шкалы не включает в себя конкретные индикаторы разной степени детализации, как в поуровневых моделях, а представляет собой просто набор индикаторов, присущих компетенции, и шкалу для оценки.
Основные плюсы поиндикаторной модели компетенций:
➕Удобно использовать при создании и обработке результатов проф. тестов
➕ Более понятна механика оценки руководителем (удобно использовать чек-листы)
➕ Модель проще обновлять, т.к. обновляются конкретные индикаторы, а не вся модель целиком.
Ряд минусов поиндикаторной модели:
➖ Логика перечня индикаторов чуть сложнее воспринимается, когда речь идет о развитии компетенции
➖ Индикаторы должны быть описаны на едином уровне детализации, раскрывать компетенцию с необходимой и достаточной подробностью (это усложняет процесс разработки и несет дополнительные риски)

На следующей неделе мы покажем несколько наглядных примеров поуровневых и поиндикаторных моделей компетенций.

Анонс мероприятия
Токсичные сотрудники есть в каждом коллективе – саботажник, страдалец, интриган с низким уровнем эмоционального интеллекта (наверняка вы узнали кого-то из своих коллег). Такие сотрудники демотивируют, вносят раскол, подрывают авторитет руководителя и мешают эффективно работать остальным. С другой стороны, токсичный сотрудник может быть очень продуктивным в выполнении своих задач.

Как создать благоприятную рабочую атмосферу для каждого сотрудника? Как детоксицировать персонал? Как выстроить наиболее благоприятный путь развития сотрудника, повысить его лояльность и преданность интересам организации? Ответы на эти вопросы вы найдете, посетив конференцию «Toxic People: как не работать с токсичными людьми?». Мероприятие состоится 19-20 марта в Москве, в Marriott Royal Aurora Hotel.

Один из авторов нашего канала Сергей Кузнецов расскажет участникам про карьерные маршруты, о том, как задать правильную траекторию роста сотрудников:
• Какие виды карьеры существуют?
• Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
• Что должны содержать карьерные маршруты?
• Ключевые вопросы и дилеммы при создании карьерных маршрутов.

Для подписчиков нашего канала действует скидка 10% по промокоду #From_ECOPSY

Узнать подробную программу и зарегистрироваться можно по ссылке: https://clck.ru/MLDox

#разработка_профкомпетенций
#компетенции
Мы уже разобрали особенности, плюсы и минусы поуровневой и поиндикаторной модели компетенций в предыдущих постах.⬆️
Итак, как же может выглядеть одна и та же компетенция в разных вариантах модели: ⬇️