Сегодня предлагаем Вам решить кейс «Крупная производственная компания» 🤓
Своим видением решения мы поделимся на следующей неделе.
📝Описание компании:
Один из активов крупной производственной компании располагается в пригороде областного центра. Областной центр – крупный город с численностью свыше 1 млн. чел.
Город, в котором базируется само производство насчитывает около 100 тыс. чел. и имеет хорошую транспортную доступность. Добраться из областного центра сюда можно в пределах часа.
Сам актив оснащен поточной производственной линией, которая не подразумевает серьезное вовлечение человека (в основном это аппаратчики, которые следят за параметрами выпуска продукции, и ремонтный персонал)
Проблемы, о которых говорят руководители актива:
❗️Квалификация и ответственность людей (рядовые сотрудники, бригадиры, мастера) зависит от личности конкретного начальника цеха/смены и его профессиональных навыков;
❗️Мастера боятся принимать жесткие меры по отношению к рядовым сотрудникам и в целом у них часто складываются панибратские отношения;
❗️Отсутствует кадровый резерв и преемственность;
❗️Существует серьезный возрастной разрыв: с одной стороны, сотрудники до 25 лет, с другой – свыше 50 лет
❗️Многие сотрудники не заинтересованы в повышении разряда, т.к. считают, что они даже так являются незаменимыми.

В прошлый раз мы опубликовали кейс про крупную производственную компанию.
Большая часть ответов распределилась между двумя вариантами:
➡️ Создать системный подход к работе с кадровым резервом и «вырастить» новый управленческий состав
➡️ Систематизировать требования к руководителям и интегрировать их в ключевые HR-процессы
Если говорить про решение, то однозначно правильного ответа мы скорее не найдем, т.к. описанные проблемы нужно решать комплексно.
1️⃣ Первым шагом действительно можно систематизировать требования к руководителям. С одной стороны - сформировать компетенции, с другой – разработать и внедрить практики регулярного менеджмента (ПРМ). Компетенции станут основанием как для оценки и развития руководителей, так и для отбора внешних кандидатов. А ПРМ позволят существенно ускорить процесс обучения и адаптации молодых руководителей, а также распространить лучшие управленческие практики внутри компании.
Кроме того, систематизированные требования помогут нам определить, готова ли компания брать кандидатов с рынка и развивать уже внутри компании или стоит сделать «ставку» скорее на тех кандидатов, у которых компетенции уже развиты.
2️⃣ Вторым шагом можно выстраивать системный подход к работе с кадровым резервом. Работа с внутренним резервом позволит обеспечить компанию руководителями новой формации, уже являющихся лояльными сотрудниками.
Также не стоит упускать из вида внешний кадровый резерв, развивая такие направления как работа с ВУЗами и ССУЗами. Это позволит не только повысить качество образования выпускников, приходящих в компанию, но и отобрать и адаптировать в компании лучшие кадры из числа студентов и магистрантов профильных учебных заведений.

#карьера #управлениекарьерой
Минимизация рисков компании через управление карьерой
Процесс управления карьерой ориентирован на повышение эффективности отдельных сотрудников, команд и компании в целом. Прежде всего, рычагом повышения эффективности является развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников. При этом есть и другие рычаги повышения или поддержания эффективности компании. Один из таких рычагов – риски, а именно их выявление и минимизация. Далее рассмотрим, какие явные риски компании позволяет снижать управление карьерой.
❗️Один из ключевых рисков – приостановка производственного процесса из-за отсутствия необходимого количества сотрудников с нужными компетенциями. Для некоторых позиций найм сотрудников с рынка труда является неэффективным способом решения производственных задач. Такие примеры встречаются, если на позиции требуется глубокое знание внутренних бизнес-процессов компании и/или сложившийся авторитет у партнеров, ключевых клиентов. В этих случаях работа с сотрудниками через карьерные траектории, внутренний кадровый резерв, наставничество и др. позволит компании влиять на непрерывность производственного процесса.
❗️Связана с предыдущим риском также ситуация отсутствия сотрудников на рынке труда в долгосрочной перспективе. Так, понимая стратегию компании, можно запланировать подготовку сотрудников за пределами компании. Наверняка, вам известен опыт компаний, создающих свои кафедры и направления подготовки в высших и средних учебных заведениях. Системная подготовка сотрудников за пределами компании позволяет в будущем не допустить приостановки производственного процесса из-за отсутствия сотрудников.
❗️Еще одной важной задачей управления карьерой является снижение коррупционных рисков. Происходит это, прежде всего, за счет перемещения сотрудников. Минимизация рисков происходит за счет разрушения выстроенных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, партнерами, клиентами. Адаптация на новой позиции, безусловно, займет время, но даже с учетом этого коррупционные риски способны нанести бОльший урон компании.

🤔 Помните ли вы свою первую работу?
Партнёр ЭКОПСИ Мария Макарушкина считает, что «опыт первой работы чрезвычайно важен, ведь именно он задаёт «вектор» развития карьеры».
Более того, если вы спросите у человека, чему его научила первая работа, то ответ может многое рассказать о личности вашего собеседника.

Подробнее в статье Марии Макарушкиной для HBR:
https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/821436

❔Нам поступил вопрос, чем отличается классический Ассессмент Центр от Ассессмента по профессиональным компетенциям (ProfAssessment)?

Давайте попробуем разобраться.
🗝️Ключевое отличие - это привлечение профильных экспертов и их совместная работа с консультантами или внутренними HR.
В качестве экспертов могут выступать как внутренние функциональные руководители, так и внешние профессионалы в конкретной области (например, в области экономики и финансов).

Какие основные шаги стоит пройти при разработке и проведении ProfAssessment?
🔹Шаг 1: Определить цели оценки (например, развитие, отбор в резерв и т.д.) и оцениваемые компетенции.
🔹Шаг 2: Разработать набор упражнений и ролевых игр для оценки. На этом этапе важно привлечь экспертов для подготовки релевантных для профессиональной области кейсов. При этом, важно не только сформировать конкретное содержание упражнений, но и соблюдать методологическую составляющую.
🔹Шаг 3: Проведение оценки. При проведении оценки также привлекаются эксперты в качестве наблюдателей. Важно, чтобы команда экспертов и наблюдателей была обучена и откалибрована.
🔹Шаг 4: Подведение итогов и предоставление развивающей обратной связи.

Если у вас есть вопросы, пишите нам на prof@ecopsy.ry

#инструменты_развития
Мы уже писали про то, что организация процесса внедрения системы развития является важнейшим фактором обеспечения ее эффективности. Внедрение состоит из множества процессов, однако, главной составляющей является компонент коммуникации.
📢
Коммуникация про цели, методы, способы и инструменты новой системы развития производится в том числе через документы и различные материалы - листовки, брошюры, методички и т.д. Также эту роль выполняют рабочие файлы, которые используют сотрудники разных функций для проведения оценки (чек-листы, методички) и развития (карты компетентностного развития и др.) Качество самих материалов играет важнейшую роль. Значимость этого компонента может преуменьшается, и документ из мотивирующего и привлекательного способа коммуникации превращается в формальность и работу «в стол».

📒Как оформить материалы, чтобы они действительно использовались сотрудниками?
Они должны быть:
1. Быть визуально привлекательными
2. Содержать информационную составляющую
3. Быть понятными, написанными на языке сотрудников
4. Не вызывать отторжение, быть логичными и структурированными
5. Своевременно обновляться
6. Содержать контактные данные кураторов или ответственных HR, для обращения по различным вопросам.
Материалы, оформленные подобным образом, будут способствовать внедрению инструментов и методологии системы развития и работать на пользу бренда HR перед внутренним клиентом.

#инструменты_развития
Ранее мы писали вам про принцип, используемый при развитии 70 – 20 – 10.

🗒️ Когда перед вами стоит задача разработать матрицу развивающих действий, можно обратиться к этой наглядной таблице.

#карьера #управлениекарьерой #инструменты_развития
Мы часто пишем о том, что важно для работы HR и компании в целом в области профессионального развития. Сегодня предлагаем взглянуть на данный процесс глазами самих сотрудников, ведь в первую очередь важно, чтобы используемые HR-инструменты профессионального развития действительно работали. Для этого необходима прозрачность всех HR-процессов и понимание их сути каждым членом команды, от новичка до топ-менеджера.
Для примера, возьмем карьерные маршруты, существующие в вашей Компании.

➡️ В любой компании существуют траектории вертикального карьерного роста, которые могут быть в разной степени формализованы: составлена только организационная структура или же детально описаны сами карьерные маршруты.
Задайте себе несколько вопросов и проанализируйте ситуацию в своей компании. Для более объективной оценки можно провести небольшой внутренний опрос сотрудников.
❓Знают ли ваши сотрудники о типичных траекториях развития в компании?
❓Составлены ли для них детальные карьерные маршруты, где указан тот уровень знаний, умений и навыков, который необходим для продвижения?
❓Понимают ли сотрудники, что они могут сделать для развития в компании и как принимаются решения о перемещении по карьерной лестнице?

➡️ Карьерные маршруты - это не только вертикальные перемещения, но и горизонтальные: между подразделениями и функциональными областями. Такого типа перемещения становятся актуальными, когда заканчивается или временно отсутствует потребность бизнеса в вертикальном перемещении. Для этого стоит создать или искусственно продумать горизонтальный маршрут, чтобы сотрудники последней экспертной позиции имели возможность не уходить из компании, а переходить в другие направления и развиваться в другом ключе.
Проведите анализ осведомленности своих сотрудников в этой области профессионального развития. Постарайтесь охватить сотрудников различного стажа, статуса и грейда.
❓Существуют ли в компании горизонтальные карьерные маршруты, описаны ли эти траектории и требования к компетенциям сотрудников для перемещения по ним?
❓Знают ли сотрудники о горизонтальных траекториях развития в компании?
❓Понимают ли сотрудники преимущества горизонтальных перемещений и ротаций в компании?

В преддверии наступающего праздника Дня Защитника Отечества, мы подготовили модель компетенций Настоящего мужчины, основанную на результатах исследования российской онлайн-площадки по поиску и подбора персонала.
📝 На базе данного опроса мы экспертным путем выявили наиболее значимые компетенции Настоящего мужчины👨‍🚒:
➡️ Интеллект, эрудированность и гибкость ума
➡️ Умение зарабатывать
➡️ Честность и порядочность
➡️ Чувство юмора
➡️ Физическая сила и здоровье
➡️ Смелость и уверенность в себе
➡️ Обаяние и чувство стиля
➡️ Доброта, чуткость, умение любить и проявлять заботу
Дорогие мужчины, коллеги и партнеры, желаем вам всегда соответствовать самому высокому уровню данных компетенций, развивая и поощряя в себе не только профессиональные качества, но и компетенции Настоящих мужчин! С праздником! 🎉

#разработка_профкомпетенций #компетенции
На прошлой неделе мы с коллегами обсуждали, какой вид модели профессиональных компетенций лучше выбрать для решения задач очередного проекта: поуровневый или поиндикаторный? 🤓
Сегодня мы решили поделиться с вами нашими рассуждениями о применимости данных моделей, плюсах и минусах каждой из них.
Для начала предлагаем разобрать поуровневую модель компетенций 📊
При подготовке поуровневой модели каждая компетенция расписывается «по уровню» владения ключевыми знаниями, умениями и навыками с использованием определенной шкалы.
Чаще всего при разработке поуровневой модели компетенций мы используем шкалу с четырьмя уровнями:
«0» - «1» - «2» - «3»,
где «0» – отсутствие знаний и навыков, а «3» – глубокое экспертное владение знаниями и навыками в рамках компетенции.
Описание каждого уровня включает в себя перечень конкретных индикаторов, которые могут быть измерены или идентифицированы в поведении работника при выполнении рабочих функций.
Давайте посмотрим, какие преимущества и недостатки характерны для поуровневой модели компетенций:
ПЛЮСЫ:
➕ Логика «от простого к сложному» интуитивно более понятна для дальнейшего развития компетенций сотрудников
➕ Модель проще использовать при проведении оценки с помощью интервью по компетенциям, ассесмент-центров
МИНУСЫ:
➖ Много времени занимает детализация функционала, требующего высокого и среднего уровня компетенции (2 и 3 уровень)
➖ Модель менее адаптивна, ее сложнее обновлять, т.к. корректировка одного индикатора требует пересмотра всех уровней компетенции
➖ Такой вид модели сложнее оценивать с использованием тестов или чек-листов (например, если у сотрудника наблюдаются индикаторы из высоких уровней, но отсутствуют индикаторы из низких)

Следующий пост мы посвятим особенностям поиндикаторной модели профессиональных компетенций.

#разработка_профкомпетенций #компетенции
В начале недели мы разобрали ключевые преимущества и ограничения поуровневой модели компетенций.
Сегодня наш пост будет посвящен поиндикаторному типу моделей 📝
При поиндикаторном описании модели каждая компетенция также включает набор индикаторов, однако все индикаторы перечислены не по уровням владения ими, а общим перечнем на едином уровне детализации. Мы рекомендуем при разработке такого типа модели использовать от 5 до 12 индикаторов на каждую компетенцию. К данному перечню прилагается числовая шкала уровней владения знаниями, умениями или навыками, описанными в индикаторе, например, 2-х балльная шкала: владеет навыком/не владеет навыком; или 4-х балльная шкала: отсутствуют знания (0) - начальное владение (1) - хорошее владение (2) - глубокое владение (3).
То есть, при таком подходе, каждый уровень шкалы не включает в себя конкретные индикаторы разной степени детализации, как в поуровневых моделях, а представляет собой просто набор индикаторов, присущих компетенции, и шкалу для оценки.
Основные плюсы поиндикаторной модели компетенций:
➕Удобно использовать при создании и обработке результатов проф. тестов
➕ Более понятна механика оценки руководителем (удобно использовать чек-листы)
➕ Модель проще обновлять, т.к. обновляются конкретные индикаторы, а не вся модель целиком.
Ряд минусов поиндикаторной модели:
➖ Логика перечня индикаторов чуть сложнее воспринимается, когда речь идет о развитии компетенции
➖ Индикаторы должны быть описаны на едином уровне детализации, раскрывать компетенцию с необходимой и достаточной подробностью (это усложняет процесс разработки и несет дополнительные риски)

На следующей неделе мы покажем несколько наглядных примеров поуровневых и поиндикаторных моделей компетенций.

Анонс мероприятия
Токсичные сотрудники есть в каждом коллективе – саботажник, страдалец, интриган с низким уровнем эмоционального интеллекта (наверняка вы узнали кого-то из своих коллег). Такие сотрудники демотивируют, вносят раскол, подрывают авторитет руководителя и мешают эффективно работать остальным. С другой стороны, токсичный сотрудник может быть очень продуктивным в выполнении своих задач.

Как создать благоприятную рабочую атмосферу для каждого сотрудника? Как детоксицировать персонал? Как выстроить наиболее благоприятный путь развития сотрудника, повысить его лояльность и преданность интересам организации? Ответы на эти вопросы вы найдете, посетив конференцию «Toxic People: как не работать с токсичными людьми?». Мероприятие состоится 19-20 марта в Москве, в Marriott Royal Aurora Hotel.

Один из авторов нашего канала Сергей Кузнецов расскажет участникам про карьерные маршруты, о том, как задать правильную траекторию роста сотрудников:
• Какие виды карьеры существуют?
• Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
• Что должны содержать карьерные маршруты?
• Ключевые вопросы и дилеммы при создании карьерных маршрутов.

Для подписчиков нашего канала действует скидка 10% по промокоду #From_ECOPSY

Узнать подробную программу и зарегистрироваться можно по ссылке: https://clck.ru/MLDox

#разработка_профкомпетенций
#компетенции
Мы уже разобрали особенности, плюсы и минусы поуровневой и поиндикаторной модели компетенций в предыдущих постах.⬆️
Итак, как же может выглядеть одна и та же компетенция в разных вариантах модели: ⬇️

#профессиональные_компетенции #профессиональное_развитие
Сегодня предлагаем посмотреть на подходы к обучению и развитию персонала с точки зрения современных исследований и концепций профессионального развития.
Согласно теории Б.Торберта, Р.Кигана профессиональное развитие происходит в двух плоскостях:
- Вертикальное развитие - процесс освоения и развития управленческих и лидерских качеств
- Горизонтальное развитие - развитие именно профессиональных компетенций сотрудника, его знаний, умений и навыков
В процессе горизонтального развития принято выделять четыре этапа:
➡️ Неосознанная некомпетентность
➡️ Осознанная некомпетентность
➡️ Осознанная компетентность
➡️ Неосознанная компетентность