В чем ценность и значимость шкалы компетенций? В каких HR-процессах она принимает участие? Так ли важно, какой будет эта шкала?
⠀
Шкала развития компетенций – очевидный и очень простой на первый взгляд элемент методологии компетентностного подхода. Тем не менее, от нее зависит, будут ли все HR процессы работать слаженно и корректно ☝

https://www.instagram.com/p/CIXh0oXjrs8/?igshid=8zxjh1bqpvua

Коллеги, мы начинаем цикл постов про профессиональные сообщества.
⠀
Идея создания сообществ профессионалов не нова: еще с древних времен люди прибегали к совместному обсуждению чтобы выработать новые идеи и принять оптимальные решения.
⠀
🔰Для профессиональных сообществ, которые создаются в крупных компаниях, к этим задачам добавляется функция развития экспертного потенциала сотрудников и функция передачи – а значит, и сохранения в компании - ключевого опыта и критических знаний в профессиональных областях.

https://www.instagram.com/p/CInVoYDDOHm/?igshid=z846okeuzskf

Итак, каких конкретных преимуществ позволяет добиться качественно выстроенная система экспертных сообществ:

https://www.instagram.com/p/CI3H1olDFlW/?igshid=1lwaq6y2jn1d1

Продолжая тему профессиональных сообществ, поговорим о том, как обычно выглядят профессиональные сообщества на примере отдельного кейса. В данной компании система обмена знаниями и опытом полностью реализована онлайн.

https://www.instagram.com/p/CJK8czFDEa5/?igshid=egn0dxhbjkpi

Ключевые шаги внедрения профессиональных сообществ в компании:
⠀
1️⃣Начните с формирования рабочей группы этого проекта: вам понадобятся представители HR, в том числе T&D, внутреннего PR и, конечно, IT.

https://www.instagram.com/p/CJbgJnrMyrJ/?igshid=48jijgb085l6

Пока кто-то составляет меню праздничного новогоднего ужина, команда профессионального развития прописывает меню развивающих действий и график мероприятий на следующий год, куда обязательно войдут вебинары, мастер-классы и онлайн-курсы, помогающие освоить наиболее востребованные компетенции HR.
⠀
🎄🎉А какое меню у вас, коллеги?
⠀
Если говорить серьезно, насколько это возможно 31 декабря, поздравляем вас с наступающим Новым Годом! Желаем новых свершений, красивых карьерных маршрутов, профессионального развития и радости в каждом дне!

⠀ https://www.instagram.com/p/CJc9WVTsLkL/?igshid=15i0j2ws72mjd

Оценка профессиональных компетенций сотрудников позволяет решить ряд задач:
⠀
1️⃣Оценка кандидатов. Модель профессиональных компетенций является базисом системы профессионального развития и помогает компании систематизировать требования как к сотрудникам, так и к внешним кандидатам. Компетенции позволяют при подборе сфокусироваться именно на тех знаниях и навыках, которые позволяют достигать результата именно в Вашей организации. https://www.instagram.com/p/CJ78bkUD1B5/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлый раз мы обсудили, что оценка по компетенциям позволяет решить множество задач.
Как же работать с результатами оценки, чтобы получить максимальный эффект?

Предлагаем использовать инструмент, который известен под названием «9 GRID BOX» - он позволяет управлять талантами и планировать преемственность.
https://www.instagram.com/p/CKEc2JVs1mu/?utm_source=ig_web_copy_link

Зачем нужны внутренние эксперты?
Недавно на одном из наших внутренних мероприятий нам задали вопрос: зачем создавать внутренний пул экспертов и для каких задач их можно привлекать?https://www.instagram.com/p/CKQKp1sMvLQ/?utm_source=ig_web_copy_link

В практике профессионального развития открываются вакансии! Мы понимаем, что в 2021 году работы будет больше, чем мы сможем сделать текущими силами. Мы хотим сохранить качество работы, делая больше проектов. Для этого решили взять в команду Консультанта/Руководителя проектов и начинающего специалиста, способного без раскачки включиться в текущие проекты, а со временем – вырасти в консультанта практики и самостоятельную боевую единицу. Подробнее по ссылке: https://www.instagram.com/p/CKV4p1csips/?utm_source=ig_web_copy_link

Когда к нам обращаются за проектом по разработке модели профессиональных компетенций – мы всегда начинаем работу с обсуждения методологии создания модели и рекомендуем подход к разработке методом DEEP.
Что такое DEEP? Читайте в посте https://www.instagram.com/p/CKguKuXsfTu/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлый раз мы говорили о подходе к разработке модели компетенций методом DEEP: в чем он заключается и в чем его основные преимущества.
Итак, почему же для модели важна связь с результативностью? https://www.instagram.com/p/CKofXLmsmnq/?utm_source=ig_web_copy_link

В предыдущих постах мы разобрали методологию разработки профессиональных компетенций на основе данных (DEEP). Следующим закономерным шагом после разработки компетенций является выбор и использование подходящих инструментов оценки.

Существует 7 основных инструментов оценки: опросник (чек-лист), тесты знаний, профессиональный центр оценки, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, оценка проектов и турниры профессионального мастерства / оценочные конференции.
Сегодня мы поговорим о первом инструменте.
https://www.instagram.com/p/CK1cesNshoI/?utm_source=ig_web_copy_link

В прошлом посте мы обсудили такой инструмент оценки, как опросник (чек-лист), сегодня поговорим про тесты знаний и профессиональный центр оценки (ProfAssessment).https://www.instagram.com/p/CLCcZ4MsG9h/?utm_source=ig_web_copy_link

В предыдущих постах мы поговорили про такие инструменты оценки, как опросник (чек-лист), тесты знаний и ProfAssessment. Сегодня обсудим интервью по компетенциям.
⠀
Интервью по компетенциям часто называют поведенческим интервью в силу того, что оно позволяет на примере опыта решения рабочих задач выявить свойственные человеку модели поведения и спрогнозировать его в аналогичной ситуации в будущем. Данный метод оценки в основном широко применяется при подборе персонала.
⠀
При проведении интервью используются вопросы, которые потребуют от оцениваемого кандидата подробного описания действий в рабочей ситуации, которая возникала ранее.
⠀
❓Примеры таких вопросов:
▫️Вспомните стрессовую для вас ситуацию? В чем она заключалась? Как вы справились с ситуацией? Каков был результат?
▫️Расскажите о самом своем крупном проекте внедрения изменений? Опишите ситуацию и ваши действия? Какой результат получился?
⠀
В ходе интервью можно зафиксировать уровень знаний в профессиональной области, понимания рабочих процессов и т.д. Для того чтобы оценить предыдущий опыт сотрудника или кандидата, эксперты и / или HR задают вопросы в определенной последовательности. Во время интервью ведущий тезисно протоколирует ответы кандидата, после чего интервьюеры интерпретируют ответы и выставляются баллы по компетенциям.
⠀
Для того, чтобы эффективно провести интервью по компетенциям, необходимо разработать профиль должности и определить ключевые компетенции и целевой уровень владения ими. Интервьюер должен следить за тем, чтобы оцениваемый приводил достаточные и релевантные примеры из опыта не старше 3 лет.
⠀
Интервью по компетенциям позволяет оценить внешних кандидатов на предмет соответствия требованиям компании, а также отдельных сотрудников при формировании программ развития и продвижении.
⠀
➖Основные ограничения:
▫️Требуется высокая квалификация оценщиков / экспертов;
▫️Сложно использовать в качестве массового инструмента регулярной оценки в виду сравнительно больших временных затрат.
⠀
Ключевые преимущества:
✅Позволяет получить сравнительно глубокие результаты оценки;
✅Возможно использовать при подборе внешних кандидатов.
⠀
Используете ли Вы интервью по компетенциям?

Как установки HR и руководителей мешают созданию эффективной модели компетенций?
⠀
Мы заметили, что существует несколько устойчивых заблуждений или мифов о модели профессиональных компетенций и ее разработке, итак:
⠀
📍Миф 1. «Можно использовать готовые западные модели компетенций».
Каждая компания уникальна, а между российскими и западными фирмами – колоссальные отличия в корпоративной культуре, стиле управления, условиях труда и т.д.
✅Важно адаптировать модель компетенций не только для компании в целом, но и для каждого подразделения в частности, ведь профессиональные компетенции напрямую зависят от выполняемых рабочих задач в конкретной профессиональной области.
⠀
📍Миф 2. «Эксперты компании могут сами разработать модель профессиональных компетенций без привлечения внешних консультантов или поддержки методолога из HR».
При создании модели профессиональных компетенций и описании ее отдельных индикаторов, глубокая экспертиза внутреннего эксперта может плохо отразиться на качестве модели, так как эксперты зачастую слишком погружаются в детали и им сложно выделить главное. В результате – перегруженная и чрезмерно объемная модель компетенций, сложная для понимания и применения.
✅Избежать этой проблемы поможет «взгляд со стороны»: привлечение внешних консультантов, обладающих опытом построения модели профессиональных компетенций в разных областях, или опытных методологов из HR, способных выявить ключевую и достаточную информацию для включения в модель.
⠀
📍Миф 3. Образ «идеального менеджера» одинаков во всех организациях, поэтому и модели компетенций похожи.
ЭКОПСИ проводило исследование, задачей которого было выявить существуют ли универсальные компетенции, влияющие на карьерный рост сотрудников. Оказалось, что ценностные и корпоративные компетенции менеджеров разных компаний не одинаково влияют на успешность деятельности сотрудников. Компетенции, относящиеся к мышлению (дизайн, системное, аналитическое мышление и т.д.) являлись важным фактором карьерного роста сотрудников в обеих компаниях, корпоративные компетенции в первой компании выступали лишь фильтром отбора в компанию. Напротив, именно корпоративные компетенции определяли должность сотрудника во второй компании.
✅Для того, чтобы создать качественную модель компетенций рекомендуем сочетать профессиональные, управленческие и корпоративные компетенции таким образом, чтобы наиболее полно учесть специфику работы и корпоративной культуры компании.

Помните, что универсального решения по соотношению компетенций в модели не существует, важно ориентироваться на то, какими компания хочет видеть своих сотрудников.

Как еще можно оценить профессиональные компетенции?
⠀
В прошлых постах мы обсудили наиболее известные инструменты оценки профессиональных компетенций, вместе с тем существует еще несколько менее популярных, но не менее эффективных способов оценки по компетенциям. Один из них – оценка реализации проекта.
⠀
В рабочую команду проекта включаются сотрудники, которых необходимо оценить по профессиональным компетенциям на высоком уровне – то есть оценить не только знания, но и профессиональные навыки, готовность их применять в реальной рабочей ситуации. За рабочей командой закрепляются эксперты данной предметной области (это могут быть более опытные сотрудники, руководителя направлений, внутренние тренеры и т.д.). Для проведения оценки эксперты заранее знакомятся с матрицей профессиональных компетенций, а также балльной системой оценки релевантных поведенческих проявлений.
⠀
В отличие от ассессмент-центра, в данном случае эксперты оценивают не поведенческие проявления в ходе решения задачи, а выставляют баллы на основании полученного результата выполненного проекта (или части проекта). Так, качественная проработка проекта по какой-либо из профессиональных областей – означает высокий балл по профессиональным компетенциям в этой области, и наоборот, ошибки и недочеты в финальном результате говорят о низких значениях сотрудника по отдельным профессиональным компетенциям.
⠀
Таким образом, данный инструмент оценки позволяет выявить те компетенции, которые влияют на качество реализации проекта в большей степени, то есть определить приоритетные направления развития профессиональных компетенций по результатам оценки.
⠀
✅Преимущества метода:
▫️Можно оценить навыки и знания человека на примере конкретной выполненной работы
▫️Позволяет выявить ключевые сильные стороны сотрудника, за счет которых он эффективно справляется с рабочими задачами
▫️Позволяет выявить ключевые слабые стороны сотрудника, в значительной степени влияющие на результат работы
⠀
➖Ограничения метода:
▫️Корректно использовать только для сотрудников, оказывающих серьезное влияние на конечный результат проекта
▫️Не позволяет проводить массовую оценку персонала

Оценка профессиональных компетенций по результатам реализации проекта – инструмент, который эффективно показал себя для оценки линейных руководителей, менеджеров и руководителей в проектной деятельности, сотрудников из числа HiPo для включения в программы профессионального развития, коучинга и в целях планирования карьерных перемещений.

Сегодня завершающий пост, посвященный инструментам оценки проф. компетенций, который используется не только в рамках отдельных компаний, но и на уровне мировых профессиональных сообществ: турниры профессионального мастерства.
⠀
В ходе турнира участники объединяются в команды (как функциональные, так и кросс-функциональные), решают различные групповые или индивидуальные кейсы, проводят дебаты и др. Участники в составе команды или индивидуально защищают свои решения. Привлеченные на проект функциональные эксперты наблюдают за ходом решения и работой команды, оценивают выступления при защите решений, выставляют командам и участникам оценки по профессиональным компетенциям. По итогам турнира участники получают не только интегральные баллы, но и развернутую обратную связь с рекомендациями.
⠀
Что позволяют сделать турниры профессионального мастерства с точки зрения Компании?
✅Отобрать лучших сотрудников / потенциальных резервистов
✅Выделить заслуги и наградить лучших участников
⠀
В чем преимущества этого инструмента оценки?
✔️Носит серьезный мотивационный и развивающий эффект
✔️Позволяет «подсветить» сложности кросс-функционального взаимодействия
✔️Возможно проводить для большого количества участников (свыше 100 чел.)
⠀
В чем ключевые недостатки турниров проф. мастерства?
➖ Они позволяют скорее выявить лучших участников или команду, а не получить конкретные оценки по компетенциям каждого участника
⠀
Используемые для оценки профессиональных компетенций инструменты по-своему уникальны и эффективны для решения определенных задач Компании. На наш взгляд, ключевой критерий успешности оценки - это наиболее релевантно подобранный под цель и задачу инструмент оценки. При выборе важно акцентировать внимание не только на преимуществах и назначении метода, но и на ограничениях, адекватно оценивая потенциальные риски, которые могут в дальнейшем влиять на кадровые решения и эффективность связанных HR процессов.

Сегодня культура обучения сотрудников в компаниях может находиться на различных уровнях развития. Так, базовый уровень развития подразумевает наличие выделенной функции обучения и базовой методологии, без существенного вовлечения сотрудников в данный процесс. Более продвинутый уровень – развитая функция обучения, оценки и развития персонала, когда при этом в культуру компании заложено обязательное участие руководителей всех уровней в процессах обучения. Наиболее высокий уровень развития культуры обучения сотрудников – это самообучающиеся организации, в которых сотрудники могут самостоятельно определять потребность в своем обучении и развитии. В таких компаниях HR выступает скорее в роли методолога, консультанта и предоставляет набор лучших инструментов обучения, оценки и развития, а сотрудники всех уровней – от линейного персонала до топ-менеджмента максимально вовлечены в процессы обучения и развития, понимая их значимость как для себя, так и для компании в целом.
⠀
В основе самообучающихся организаций лежит, в первую очередь, высокая мотивация сотрудников к обучению, однако вместе с этим важна выраженность следующих качеств:
1️⃣Мастерство в совершенствовании личности - качество, помогающее людям стремиться постигать новое, изучать, развиваться профессионально.
2️⃣Когнитивные модели - открытое мышление, способность поставить под сомнение устоявшиеся стереотипы и убеждения, посмотреть на ситуацию под другим углом и изменить неактуальные паттерны.
3️⃣Общее видение - создание сотрудниками и топ-менеджментом единой философии, объединяющей всех едиными ценностями и преданностью делу.
4️⃣Групповое обучение - в диалоге рождаются инсайты, а обучение в группе создает пространство для обмена опытом и знаниями, что приводит к развитию личности и организации в целом.
5️⃣Системное мышление - ядро, которое объединяет все перечисленные компетенции, необходимые для построения культуры самообучающейся организации.
⠀
Концепция самообучающейся организации позволяет компании оставаться гибкой и менять стратегию под внешние обстоятельства. Стратегия разрабатывается коллективно, что способствует объединению сотрудников вокруг общей цели и позволяет наиболее точно сформировать стратегию, с учетом знаний и опыта коллег, а также способствует созданию в таких организациях среды, мотивирующей к познанию нового, обучению и развитию.
⠀
В следующий раз на примерах реальных кейсов попробуем продемонстрировать, какие возможности дает компании внедрение концепции самообучающейся организации.

Мы решили разнообразить наши теоретические посты и предлагаем вам сегодня кейс по теме обучения в организации. Пишите свои соображения в комментариях.
⠀
Рассмотрим систему обучения небольшой производственной компании, в штате которой около тысячи человек. Компания выстроила корпоративную систему обучения исходя из модели компетенций, регулярно проводит аттестационные мероприятия, обучение предусмотрено в формате онлайн-курсов, тренингов, мастер-классов и лекций как по профессионально-техническим компетенциям рабочих специальностей, так и soft-skills (лидерство, эффективная коммуникация, решение конфликтных ситуаций и т.д.). В компании нет собственных тренеров, поэтому все спикеры – приглашенные эксперты в своих областях.
⠀
Работникам нравится посещать обучающие мероприятия по той причине, что это позволяет отдохнуть от повседневной работы, «развлечься». Онлайн-курсы не пользуются спросом, так как в них нет живого общения, а дается лишь выжимка теоретических знаний, в которых сотрудники не видят необходимости. HR специалисты отмечают, что наилучший способ провести обучение сотрудников – освободить от работы коллектив всего отдела на один день и предупредить о штрафах в случае отсутствия на занятиях без уважительной причины. HR специалисты связывают низких интерес к саморазвитию в профессиональной области с отсутствием мотивации и низкой дисциплиной работников.
⠀
Сами сотрудники отмечают, что у них нет личной потребности и заинтересованности в обучении, так как они выполняют однообразную работу, согласно грейду должности, и делают ее как нельзя лучше. Большая доля сотрудников не видит себя в дальнейшем в компании, а некоторые и в профессии, поэтому стремятся получить лишь тот минимум знаний, который необходим для выполнения рабочих функций. Руководители отмечают важность обучающих мероприятий, а также убеждены в том, что процессами обучения и развития должны заниматься только HR и тренеры, задача руководителя заканчивается на том, чтобы отправить человека на обучение и взять на себя задачи отсутствующего сотрудника (пока он проходит обучение).
⠀
Решите кейс, ответив на два вопроса:
1️⃣На каком уровне развития, на Ваш взгляд, находится культура обучения в компании из кейса?
2️⃣Какие три короткие рекомендации вы можете дать, чтобы улучшить ситуацию с обучением персонала компании из кейса?