Ответы на ваши вопросы по третьему этапу марафона. Часть 1.

В первую очередь хотим поблагодарить всех, кто вчера принял участие в третьем этапе онлайн-марафона ЭКОПСИ и рады новым присоединившимся к нашему каналу подписчикам! 🤩
Вчера на марафоне мы успели ответить не на все интересные вопросы, которые вы задавали спикерам, поэтому, как и обещали, отвечаем на них здесь ⤵️

Отвечает Павел Безручко, управляющий партнер ЭКОПСИ
Тема выступления: «Чем оценка по модели управленческих ролей отличается от оценки профессиональных компетенций?

1️⃣ Вопрос: Как корректнее формировать описание по софт компетенциям - по уровням проявления каждого индикатора (уровень 1 так-то проявляется, уровень 2 так-то)? Или к индикаторам даем оценку в формате никогда, редко часто, всегда / не согласен, частично согласен, полностью согласен?
➡️ Ответ: Если речь о ролях (не о компетенциях!) под роль составляется чек - лист. Для ситуации наблюдения в реальной работе можно использовать шкалу Ликерта. Для АЦ - делает не делает (галочка).

2️⃣ Вопрос: Какие инструменты используются для определения, что человек может/хочет выполнять/развивать конкретную роль в организации, если уходим от модели компетенций при использовании модели ролей?
➡️ Ответ:
Первый вариант: ротации и временные замещения (насколько был успешен).
Второй вариант: задания формата АЦ, где моделируется исполнение ролей более высокого уровня.
Третий вариант: интервью с кейсовыми вопросами, например: "Представьте, что на предприятии низкая производительность труда. Проконсультируйте меня, как ее повысить".

3️⃣ Вопрос: Правильно понимаю, что при создании модели ролей в компании мы описываем основные роли и основные задачи, которые решаются в рамках данной роли, а не все возможные задачи?
➡️ Ответ: Да. Основные блоки типовых (повторяющихся) задач должности = роли.

4️⃣ Вопрос: Если специальности технические, харды это ключевое, хотя софты тоже важны, то как сбалансировать влияние результатов по софтам и хардам при принятии решения о повышении сотрудника, переводу на более высокий грейд?
➡️ Ответ: Нужно оценить его соответствие ролям следующего уровня. Выше описано, как это можно сделать.

5️⃣ Вопрос: Кто должен оценивать сотрудника в этой роли, если он один в этой роли и вышестоящего руководителя нет? Кто может оценить Павла Безручко?)
➡️ Ответ: Меня (прим. Павла Безручко) - мои коллеги и партнеры могут оценить (начальника у меня нет). Для развития - очень полезно, кстати.

6️⃣ Вопрос: Как оценивать по ролям в формате годовой оценки?
➡️ Ответ: В обычном формате Performance review - результаты и поведение в роли соответствуют ожиданиям, ниже или выше и т.п.

7️⃣ Вопрос: Когда минтруд перейдёт на модель ролей?
➡️ Ответ: Не знаю. Можно их об этом спросить. Обобщенные трудовые функции - некий примерный аналог ролей.

8️⃣ Вопрос: Роли ведь также включают определенные компетенции. Как, на Ваш взгляд, можно совмещать 2 подхода в оценке и насколько это результативно?
➡️ Ответ: Роль требует многих компетенций. Например - чтобы быть хорошим Организатором, нужны и мозги, и коммуникация, и воля, и понимание предмета. Можно оценивать эти компетенции. А можно оценивать успешность в решении задач роли напрямую. И не оценивать компетенции. Дублировать - не нужно, это излишне.

Продолжение ниже ⤵️

Ответы на ваши вопросы по третьему этапу марафона. Часть 2.

Продолжаем отвечать на вопросы к спикерам, на которые не успели ответить вчера в ходе марафона ⤵️

Отвечает Павел Безручко, управляющий партнер ЭКОПСИ
Тема выступления: «Чем оценка по модели управленческих ролей отличается от оценки профессиональных компетенций?

9️⃣ Вопрос: Можно ли привязать требования профстандартов к ролям?
➡️ Ответ: Да, при желании

1️⃣0️⃣ Вопрос: Нужда - это мотивация?
➡️ Ответ: Да, один из ее видов

1️⃣1️⃣ Вопрос: Можно/нужно ли раскатывать этот подход на всю компанию?
➡️ Ответ: Вам решать, с учетом "+" и "-" для вас. Можно раскатывать. Можно не использовать вообще.

1️⃣2️⃣ Вопрос: Как использовать оценку по ролям, если КПЭ нет?
➡️ Ответ: Но цели есть всегда. Нужно просто не лениться их на бумагу положить.

1️⃣3️⃣ Вопрос: Как выглядит процесс развития в этой ролевой модели? Вот есть сотрудник, на своей роли успешен, развивает что-то текущее. Как ему сделать level up, если нет смысла "развивать на будущее"?
➡️ Ответ: Ему нужно дать шанс проявить себя в ролях следующего уровня - ротация, временное замещение, проекты на вырост. И посмотреть, как справляется. Если видно, что следующий уровень в его зоне ближайшего развития – можно назначать. И уже тогда развивать. В этом случае - будет реальная потребность в развитии. Только в этом случае.

1️⃣4️⃣ Вопрос: Есть ли зависимость применения модели компетенций и модели ролей от степени зрелости организационной среды/культуры?
➡️ Ответ: Скорее нет. На любом уровне развития, кроме самых низких, можно успешно использовать 1 или 2 подход.

1️⃣5️⃣ Вопрос: Как проверить уровень корректности сформулированных ролей?
➡️ Ответ: Нанять тех, кто это умеет делать.

Отвечает Сергей Кузнецов, руководитель практики «Развитие HR-среды», ЭКОПСИ
Тема выступления: «Какие решения может принимать бизнес по итогам оценки проф. компетенций?»

1️⃣ Вопрос: Как выявлять высокий или низкий потенциал при невысоких Хард скилах?
➡️ Ответ: Мы определяем потенциал при помощи теста потенциала Potential in Focus (PIF). Тест позволяет определить уровень потенциала у оцениваемых сотрудников или кандидатов.

2️⃣ Вопрос: В воронке отбора на HR BP, про которую говорилось на вебинаре, какие показатели по результативности брали - текущие KPI?
➡️ Ответ: При выборе кандидата на роль HR BP совместно с HR-тестом, тестом потенциала (PIF) и решением кейсов, в нашем кейсе оценивалась именно текущая результативность.

Если у вас остались ещё вопросы или появились новые - пишите в комментариях 🤓⤵️

Профиль должности — один из востребованных HR-инструментов, который позволяет описать и структурировать требования к определенной позиции, может включать различные критерии и отличаться по структуре и формату. Тем не менее, этот инструмент использует множество компаний различных отраслей: начиная с производственной сферы и заканчивая IT.
В своей практике мы часто сталкиваемся с запросом на его разработку, однако прояснив запрос, видим, что каждый заказчик может преследовать совершенно разные цели, для которых этот инструмент создается и, соответственно, на выходе мы получаем довольно разные форматы профиля должности.

Давайте разбираться вместе:
❓ Что же такое профиль должности?
❓ В чем главная цель профиля должности?
❓ Из чего состоит профиль должности?
❓ Профиль создается для грейдирования или для развития? Сходства и отличия профилей должности
❓ Как понять, какие критерии выбрать?
❓ А что, если компания ставит перед собой несколько целей?
❓ Как составить профиль должности?
❓ В каких процессах применяется профиль должности?

Читайте в нашей новой статье: 📃 Как составить профиль должности: примеры и алгоритм разработки
Авторы статьи: Ксения Кашпарова и Анастасия Матусевич, консультанты ЭКОПСИ в области профессионального развития и эксперты нашего блога.

#PROFлюди #что_почитать #профильдолжности

Сейчас на рынке набирают популярность различные инструменты управления карьерой сотрудников – компании создают прозрачные карьерные лестницы, описывают объективные критерии перемещений и формируют карты карьерных маршрутов для целых подразделений или организации в целом.

Когда пройден самый трудный шаг, создана единая методология и описаны типовые вертикальные, горизонтальные и комбинированные варианты развития людей в компании - предстоит этап внедрения карьерных маршрутов. И именно на этом этапе мы неизменно задаемся вопросами:
🤔 Как сделать информацию о существующих в компании возможностях профессионального и карьерного развития наглядной?
🤔 Как сделать навигацию по материалам интуитивно понятной и простой в использовании?
🤔 Как автоматизировать и увязать различные HR-процессы с инструментами профессионального и карьерного развития, чтобы облегчить руководителям и HR-специалистам работу по управлению карьерой сотрудников?
🤔 Можно ли персонализировать информацию о возможностях профессионального и карьерного развития, чтобы каждый с лёгкостью мог понять, где он сейчас находится, в каком направлении может двигаться и какие действия для этого необходимо предпринять?

В наших проектах мы очень часто задавались этими вопросами, искали на них ответы, пробовали различные инструменты и изучали рынок, чтобы подобрать оптимальный вариант. К сожалению, как это бывает при решении комплексных задач – «волшебной таблетки» не существует и все компании подходят к данному вопросу по-своему. Тем не менее, нам удалось собрать примеры наиболее интересных и рабочих, на наш взгляд, подходов, инструментов и платформ, которые:
💡 Помогут визуализировать и сделать наглядными ваши карьерные треки (карты, маршруты)
💡 Позволят в различной степени автоматизировать работу с ними как для HR-специалиста, так и для руководителя направления
💡 Предлагают интересные решения в части персонификации контента для сотрудника, чтобы управление карьерой для него не было чем-то непостижимым, сложным и неконтролируемым

Если вы уже разработали карьерные треки (карты, маршруты) и думаете над их визуализацией и автоматизацией, а также если вы только планируете создание этого инструмента и хотите сразу сформировать образ результата – приглашаем вас на открытый вебинар на тему «Визуализируй это: как оформить карьерные треки?»

📆 Дата: 22 июня 2023 г.

⏰ Время: 11:00 (мск)

🗣Спикеры:

Анастасия Матусевич, Ведущий консультант Практики «Развитие HR-среды»
📌 Опыт в области развития персонала и организационного развития более 10 лет, в ЭКОПСИ специализируется в области построения систем профессионального развития и формирования карьерных маршрутов.
📌 Реализовала более 7 проектов по разработке моделей профессиональных и управленческих компетенций и профилей позиций для различных функциональных направлений, более 10 проектов по разработке инструментов оценки и развития профессиональных компетенций, а также проекты по разработке карьерных маршрутов, описанию и внедрению методологии карьерного планирования.
📌 В портфеле Анастасии работа с компаниями: Газпром нефть, Роснефть, НИПИгаз, ЕвроХим, ЕВРАЗ, УГМК, Норникель, Федеральный центр компетенций и пр.

Татьяна Панкова, Старший консультант Практики «Развитие HR-среды»
📌 Опыт в области обучения, развития и мотивации персонала более 12 лет, в ЭКОПСИ специализируется в области разработки и внедрения моделей компетенций и профилей позиций, инструментов оценки компетенций, формирования систем управления преемственностью.
📌 Имеет опыт реализации проектов по разработке моделей компетенций для различных функциональных направлений, опыт разработки инструментов их оценки и развития. Занималась формированием функциональных карт, матриц ответственности и описанием бизнес-процессов.
📌 В портфеле Татьяны работа с компаниями: Роснефть, СИБИНТЕК, Газпром нефть, ЕВРАЗ, БАЙЕР.

Регистрируйтесь по ссылке и до встречи на вебинаре!

Завершаем эту неделю ещё одним знакомством #PROFлюди ⤵️

Ксения Кашпарова - молодой эксперт нашей команды, один из авторов вышедшей недавно статьи.

Привет! Я окончила Высшую школу экономики, за время учебы участвовала в исследовательских и прикладных проектах в области HR, прошла двухлетний курс «Организационное развитие» базовой кафедры ЭКОПСИ. Свою карьеру начала в издательском холдинге, где занималась администрированием HR-департамента, получила опыт в области нематериальной мотивации и обучения персонала. К команде ЭКОПСИ присоединилась в прошлом году, за это время погрузилась в проекты по разработке моделей проф. компетенций и профилей должностей (маркетинг, производство, ИТ), созданию инструментов оценки и проектов по исследованию вовлеченности.
➡️ Мои сильные стороны – умение глубоко вникать в суть задачи, детально анализировать информацию, чувство стиля в оформлении результатов.
➡️ Особенно ценю в моей работе – интересные вызовы, возможность достигать высоких результатов, непрерывное развитие.

Хотим поделиться интересным кейсом из нашей практики ⤵️
Одна из компаний, с которой мы сотрудничаем, провела оценку сотрудников производственных подразделений классическим тестом знаний по теме ОТиПБ. Интересно, что в разных подразделениях результаты теста знаний были примерно одинаковые, а вот уровень травматизма на практике в этих подразделениях существенно отличался. 🤔
Одним из предположений было, что такие результаты могут быть связаны с разным отношением к соблюдению правил безопасности, т.е. с разными поведенческими установками. Коллеги обратились к нам с вопросом, что мы можем порекомендовать для оценки этих параметров - мы предложили проверить эту гипотезу, воспользовавшись ситуационным тестом по культуре безопасности, так как именно этот тип тестов лучше всего позволяет оценить установки.
Результаты такого подхода порадовали и нас, и наших коллег - ранжирование подразделений по итогам тестирования с помощью ситуационного теста оказалось таким же, как и ранжирование по уровню травматизма, а значит - одна из причин выявлена и с ней можно работать. Тем более, что ранжирование было не единственным результатом теста.
Что же ещё удалось выяснить с помощью такого подхода?
💡 Для каждой группы было сделано заключение о том, какому уровню культуры безопасности соответствуют их установки и знания. Это позволило выработать более реалистичные, подходящие данной группе, планы изменений.
💡 Были выявлены потенциальные лидеры и активные участники изменений (сотрудники, показавшие наилучшие результаты тестирования).
💡 Были определены сотрудники, требующие особого внимания и развития (те, кто набрал наименьшее количество баллов).
💡 Анализ ответов позволил определить наиболее сложные темы, что дало возможность скорректировать программы обучения.

Методика, которую мы использовали в описанном кейсе - ситуационный тест «Культура безопасности». Если вам интересно узнать подробнее о ее особенностях и возможностях применения на практике - приглашаем вас на вебинар на следующей неделе, где мы подробно расскажем о ней и будем готовы ответить на вопросы.

📆 Дата: 4 июля 2023 г. (вторник)

⏰ Время: 17:00 (мск)

🗣Спикеры:
Анатолий Гурьянов - эксперт по тестовым методикам ЭКОПСИ
Коврижкин Александр - эксперт по вопросам HSE

📌 Ссылка для записи

До встречи на вебинаре! 👋

🧐 Жизнеспособны ли универсальные модели для hard-ов?

Для описания soft-компетенций многие компании используют стандартную модель, предложенную консалтинговой компанией или разработанную самостоятельно. На рынке есть универсальные модели soft-компетенций, имеющие типовое описание, шкалу и инструмент оценки, позволяющий измерить уровень их развития и выраженности у конкретного человека. Такие модели часто становятся одним из критериев оценки персонала – например, при подборе или перед включением в кадровый резерв.

Аналогичные универсальные модели для hard-компетенций менее распространены – чаще всего, они представлены только для наиболее типовых профессиональных областей, а компании предпочитают либо разрабатывать такие модели «с нуля», либо серьезно адаптировать под свои задачи такие универсальные модели.

С чем это связано?

На наш взгляд, ключевое отличие в том, что модели soft-компетенций описывают в первую очередь общие требования к человеку, его личностным и менеджерским качествам, которые позволяют ему быть эффективным в различных областях деятельности. В отличие от гибких навыков, hard-компетенции описывают требования к знаниям и навыкам в конкретной профессиональной области, а иногда – только к узкой специфической деятельности в этой области, соответственно, позволяют добиваться результата только в ней и не применимы в других сферах.

То есть, чем более универсальной является сама деятельность – тем проще создать для нее универсальную модель hard-компетенций, типовые инструменты оценки и общие рекомендации по развитию.
А чем более уникальна профессиональная область – тем специфичнее для нее hard-компетенции и тем ценнее описывать их в контексте конкретной компании с учетом ее бизнес-задач, стратегии и приоритетов.

А что насчет жизнеспособности модели?

Давайте проголосуем, а потом мы поделимся с вами нашими соображениями на этот счет.

Напишите в комментариях ниже или используйте форму опроса, чтобы ответить:
❓Какие модели компетенций вы считаете наиболее жизнеспособными?
❓Есть ли у вас пример такой модели компетенций и что это за модель? Какие компетенции она описывает и за счет чего была жизнеспособнее других, на ваш взгляд?

Сегодня продолжим тему жизнеспособности моделей компетенций ⤵️
По результатам опроса видим, что большинство считает наиболее жизнеспособными те модели (soft и hard), которые были адаптированы под компанию. При этом, лидирующие позиции занимают именно модели soft-компетенций, которые описывают наиболее распространенные и менее специализированные требования к персоналу.

🧐 Теперь хотим поделиться нашими наблюдениями - мы солидарны с результатами опроса - в конечном счете, наиболее жизнеспособными моделями компетенций являются те, которые были сформулированы, адаптированы или подобраны из библиотеки компетенций под требования компании, поскольку они в большей степени отражают необходимую специфику. При этом, исходя из нашего опыта - и результаты опроса это подтверждают - универсальные модели hard-компетенций используются крайне редко и не являются жизнеспособными. Дело в том, что "универсальность" таких моделей не делает их более устойчивыми во времени, а также не влияет на их приживаемость при внедрении или на потенциальную пользу для компании.

💡 На практике, на всё это в большей степени влияет совершенно другая характеристика – гибкость модели, т.е. возможность её адаптировать под меняющийся запрос бизнеса или процессы компании.

➡️ Например, довольно универсальная модель hard-компетенций, внедрённая для массовых типовых позиций, может остро нуждаться в пересмотре или полной отмене, если требования к людям в этой функции претерпели изменения, а используемая модель объёмная и описывает множество требований и подробных деталей.
И наоборот - узкоспециализированная и уникальная модель hard-компетенций может быть актуальна и применима в течение нескольких лет, позволяя компании отсеивать, оценивать и развивать узких специалистов в соответствии с установленными требованиями.

Достичь гибкости, адаптивности и жизнеспособности модели hard-компетенций можно, если при её создании придерживаться трёх простых принципов:
📌 Включать в модель только «must have» индикаторы – именно те характеристики, которые являются наиболее значимыми и критичными или редкими и сложно формируемыми
📌 Соблюдать баланс детализации индикаторов – описание должно включать конкретные требования к знаниям и навыкам, а не меняющиеся детали (например, название сезонного продукта в продажах)
📌 Стремиться к компактным моделям – оптимальное количество, по нашему опыту, это 5-7 индикаторов на одну компетенцию

🤓 А каких ещё принципов при создании или адаптации модели hard-компетенций вы придерживаетесь? Поделитесь в комментариях ⤵️

Рабочие вопросы интервью-гайда или как узнать всю необходимую информацию от эксперта 🔎

В наших проектах часто нужна глубокая профессиональная экспертиза, чтобы корректно составить модели компетенций, учесть все требования профессиональной области и специфику решаемых задач. Для этого мы привлекаем экспертов – людей с профильным опытом, знаниями и навыками. Чаще всего – это внутренние эксперты Заказчика: руководители или ключевые специалисты.

💡Наиболее плотное взаимодействие с экспертами происходит на этапе исследования функции, во время интервью. В ходе него мы узнаем специфику решаемых задач и ключевые требования к знаниям, умениям и навыкам, а также можем почерпнуть детали, которые сложно найти во внутренних документах. Как показывает практика, информация в них быстро устаревает и не всегда отвечает реальности.

Опираясь на наш опыт, разные эксперты мыслят разными категориями. Кому-то легче говорить о знаниях и умениях, кому-то – о задачах, кому-то – приводить примеры реального рабочего поведения.

Задача методологов – «вытащить» необходимую информацию, которая позже войдет в модель компетенций.

❓Какие вопросы задавать и как узнать именно ту информацию, которая будет полезна для разработки поведенческих индикаторов и создания модели компетенций?

⬆️ На карточке делимся примерами вопросов, которые, на наш взгляд, лучше всего позволяют собрать необходимые данные.

⤵️ Пишите в комментариях, какие еще вопросы и приёмы вы используете.

🤓 Как оценить эффективность обучения?

Автор текста - Сергей Кузнецов, Руководитель практики развития HR-среды ЭКОПСИ

Поделюсь реальным кейсом из моей практики, для начала - небольшая предыстория про практики оценки эффективности обучения.
Я, конечно, совсем утрирую, но периодически сталкиваюсь приблизительно с такими "историями успеха" в области оценки эффективности обучения:
Компания, которая занимается продажей подарков и сувенирной продукции проводит тренинг по продажам для своих менеджеров. Тренинг проходил в начале декабря, после него, буквально в течение двух недель, к середине декабря, продажи выросли на 1000%, что говорит о...
Могут ли эти результаты говорить об эффективности обучения? 🤨

Это, конечно, выдуманная история, но она подсвечивает часто встречающиеся проблемы:
➡️ HR не знает, как оценить эффективность и использует различные метрики "наугад";
➡️ HR начинает откровенно манипулировать цифрами, не учитывая другие факторы, которые могли повлиять на объемы продаж в данном случае, такие как: сезонность, конкурентная среда, вывод новых продуктов, просто хорошее или плохое, в конце концов, настроение и мотивация сотрудника или его руководителя.

Итак, кейс уже из моей практики - как я однажды, работая в продажах, подошел к оценке эффективности обучения. Перед моей командой стояла задача оценить влияние обучения на успешность продаж.
Что мы сделали:
1️⃣ Вместе с командой тренеров и руководителей отделов продаж мы сгенерировали набор факторов, которые могут потенциально влиять на продажи. Их получилось около 8-10 и "обучение" стало одним из них, там же была и сезонность, и непосредственный руководитель и другие факторы.
2️⃣ Попросили у сотрудников отдела продаж оценить каждый из этих факторов – насколько от 1 до 10 баллов каждый фактор влиял, по их мнению, на продажи в предыдущем отчетном периоде. Опрос прошло более 100 сотрудников отдела продаж.
3️⃣ Простая математика - определение веса фактора "обучение" среди других факторов. Мы сложили фактические баллы по каждому фактору из нашего списка, получили некоторый рейтинг этих факторов и высчитали вес каждого фактора среди всех (вес был выражен в процентах). В нашем случае на фактор, связанный с влиянием обучения на продажи, пришлось порядка 24% от всех факторов. Это довольно много, хотя и усилия в это обучение мы вложили не малые. Мы порадовались этому, но не остановились.
4️⃣ Расчет финансовых показателей. Следующим шагом мы взяли выручку от продаж за тот же отчетный период, про который спрашивали в опросе сотрудников отдела продаж. Поскольку нас интересовал именно фактор "обучение" - мы посчитали 24% от нее. Эту сумму и оценили как эффект от проведенного обучения.

Конечно, в данном кейсе мы основывались на экспертном мнении сотрудников, тем не менее, в отличии от многих других подходов, он учитывал различные факторы и был математически подкреплен.

🤓 Здорово, если этот кейс вам оказался полезным и будем рады, если в комментариях поделитесь тем, как вы подходите к оценке эффективности обучения - особенно, если перед вами стоит задача обосновать его с точки зрения влияния на финансовый результат ⤵️

Лето - сезон отпусков и увлекательных путешествий! 🏔🏝✈️

А у нас - это ещё и время интересных событий и мероприятий. Что будет классного на этой неделе? ⤵️

➡️ Уже завтра, 3 августа, 11:00 по мск — вебинар «Какие компетенции нужно освоить, чтобы получить повышение» с Павлом Дегтярёвым и Сергеем Кузнецовым.

➡️ В пятницу, 4 августа, 14:00 по мск — вебинар «Как построить современную и эффективную HR-службу?» с Сергеем Кузнецовым.
💡Если вы пропустили вебинар на эту тему в июле - рекомендуем подключиться в этот раз! На вебинаре будем делиться результатами небольшого исследования, в рамках которого мы собрали наиболее распространенные подходы к структуре и функциям HR-служб, распределению ролей в HR-команде и необходимые для этого компетенции. Будет интересно!

До встречи на мероприятиях! 🤝

Немного истории 🤓

Одно из ключевых направлений нашей практики – это тема профессиональных компетенций, их разработка, формирование профилей позиций на основе компетенций, создание инструментов их оценки и развития, а также выстраивание комплексных систем, которые объединяют все эти элементы для полноценного управления профессиональным развитием и карьерой в компании.

😎 За многолетнюю практику мы поработали с различными сегментами и масштабами компаний – от небольших организаций финансового сектора, ритейла и ИТ до крупных промышленных предприятий нефтяного и металлургического сектора. Объединив лучшие практики в разных отраслях - мы сформировали собственную методологию профессионального развития, а богатый опыт позволил нам собрать уникальные примеры и полезные прикладные кейсы.

💡Так к нам пришла идея открытого обучения по этой теме и 25 сентября 2019 года практикующими консультантами и экспертами в этой области был запущен первый поток курса «Построение системы профессионального развития». На тот момент он состоял из 8 обзорных теоретических вебинаров по 1-1,5 часа о различных подходах, инструментах и элементах системы.

Ключевой целью курса было поделиться нашим опытом и теми кейсами, которые могут быть действительно полезны компаниям, начинающим свой путь к построению комплексной системы профессионального развития.

💻 Несколько следующих потоков курса пришлись на самый разгар удалёнки в 2020 году, в момент, когда программы для дистанционного взаимодействия уже стали привычными для бизнеса. В этот период, несмотря на насыщенность рынка, мы увидели возросший спрос на наш курс, а также запрос на разбор конкретных рабочих ситуаций и кейсов, к нам часто обращались за шаблонами отдельных документов, примерами материалов и просто за консультацией. Тогда в программу курса были внесены обновления: добавлены практические занятия, разбор шаблонов документов и их самостоятельная проработка участниками в рамках домашних заданий, а также разбор примеров и реальных кейсов из практики. Так мы сформировали полноценный, комплексный продукт, который обновляется и совершенствуется ежегодно, и начали проводить курс на регулярной основе.

Итого, в течение 4 лет с момента первого запуска курса:
📌 Было проведено 8 потоков обучения
📌 Программа была пересобрана в три полноценных модуля: «Компетенции и профили должностей», «Инструменты оценки проф. компетенций» и «Инструменты развития и управления карьерой»
📌 Программу освоили более 200 участников как в открытом, так и в корпоративном формате, со многими из которых мы поддерживаем связь в том числе и в этом канале 🙋‍♀️
📌 В разное время вели программу и делились своим опытом 8 практикующих экспертов
📌 На программе с нами познакомились более 40 компаний из России и зарубежья: Беларуси, Узбекистана, Молдовы, а также целый ряд практикующих консультантов и фрилансеров.

💥 Два раза в год мы набираем новый поток и каждый раз очень рады каждому на нашем курсе - стараемся передать участникам максимум нашего опыта и знаний, а в ответ получаем всё больше интересных вопросов и новых прикладных кейсов.
👩‍🎓🧑‍🎓👨‍🎓 Сейчас мы уже понимаем, что нам не хочется ограничивать пользу от курса только рамками образовательной программы, поэтому думаем над тем, чтобы продолжать делиться опытом, обсуждать сложные ситуации и поддерживать друг друга в рамках сообщества выпускников нашей программы 🤓

➡️ Хотите присоединиться к нам и научиться строить работающую систему профессионального развития, а после обучения получить возможность вступить в сообщество выпускников?

📆 Ближайший поток курса стартует 2 октября, подробное описание программы, даты модулей и стоимость можно узнать по ссылке.

💥💥Тем временем в канале нас уже больше 2000!💥💥
Для тех, кто присоединился к нам недавно: мы – команда консультантов компании ЭКОПСИ практики «Развитие HR-среды».

⚡️ Основная наша специализация – построение комплексных систем профессионального развития, а также разработка её элементов:

✔️ Профилей должности и моделей профессиональных компетенций, инструментов их оценки (реализовали более 100 проектов для 80 различных функций)
✔️ Программ развития (меню развивающих действий, каталогов программ проф. развития)
✔️ Карьерных маршрутов

🧩 Другое направление нашей работы – решение комплексных задач в области построения, развития и трансформации HR-служб и процессов:

✔️Проведение Всероссийского исследования «HR-метр»
✔️ Исследование эффективности HR-служб по модели SCAN
✔️ Оценка профессиональных компетенций HR

Мы дорожим нашим общением, тем интересом и доверием, которые вы проявляете к нашим публикациям, вебинарам и событиям, и с радостью продолжим делиться с вами своей экспертизой и инсайтами ❤️

📈Комплексный ассессмент-центр: когда и как совмещать оценку Hard & Soft Skills?

Нередко мы получаем запрос от бизнеса оценить сразу и «мягкие», и профессиональные навыки персонала. В зависимости от конкретной задачи конфигурации оценки могут быть разными. Сегодня хотим поделиться кейсом проведения ассессмент-центра, в ходе которого оценивались разные типы критериев (управленческие, профессиональные). Ниже 3+1 вопросов и ответов по применению инструмента.

Контекст: электросетевая компания формировала шорт-лист внутренних и внешних кандидатов на должность Технического директора. Пожелание клиента — включить в оценку профессиональные компетенции.

1. В чем отличие от комплексного АЦ?
❗️ В классическом варианте мы можем оценить представителей разных функциональных направлений по единым управленческим или общекорпоративным компетенциям. В комплексном АЦ важно соблюдать правило однородной выборки участников (на оценку приглашаются представители одного функционального направления).
❗️Комплексный АЦ входит в семейство экспертных методов и также предполагает работу экспертов-наблюдателей, но необходимо дополнительно привлекать профильных функциональных экспертов, способных интерпретировать результаты оценки профессиональных компетенций участников.

2. Когда рекомендуем использовать комплексный АЦ?
▪️В ситуациях назначения на ключевые должности с шорт-листом из внешних и внутренних кандидатов;
▪️В ситуациях изменения внешней среды и/или бизнес-модели, когда требуется скорректировать рабочее поведение сотрудников подразделений, генерирующих прибыль компании.

3. Какое соотношение Hard & Soft Skills будет правильным?
Правильного ответа нет, но важно не выходить за рамки общепринятого количества компетенций по этому инструменту (до 10 компетенций). Если цель оценки — определить кандидата на руководящую должность, то рекомендуем к управленческим компетенциям добавлять профессиональные. В приведенном примере профессиональный потенциал покрывала компетенция «Управление электросетевым хозяйством», а управленческий и деловой потенциал компетенции:
▫️Системное мышление;
▫️Управление процессами;
▫️Эффективная коммуникация;
▫️Ориентация на результат;
▫️Открытость новому.

Если цель оценки — изменить рабочее поведение сотрудников подразделения, то фокус критериев предлагаем переносить на профессиональные качества и дополнять их «мягкими» навыками.
❗️Обратите внимание, что в комплексном АЦ мы рассматриваем hard & soft skills как равные критерии и оцениваем по единой шкале. ☝🏼А это значит, что все компетенции должны быть одинаково сформулированы и сопоставимы между собой.

4. Как работать с результатами комплексного АЦ?
Поскольку цели проведения комплексного АЦ могут различаться, то и форма представления его результатов может варьироваться.
Если конечная цель использования результатов оценки – назначение на должность, то распределение результатов оценки участников можно отразить в матрице «9 квадратов», основываясь на интегральных показателях профессионального, управленческого и делового потенциала. Матрица наглядно «подсветит» наиболее подходящих кандидатов на должность.
Если была поставлена цель — изменение рабочего поведения, то целесообразно визуализировать средние значения по группе оцениваемых. Это позволит выделить приоритеты в развитии по группе в целом, а также определить сильные стороны и зоны роста каждого из участников.

Поделитесь в комментариях ⬇️
❓Какие методы вы используете при оценке одновременно личностных, управленческих и профессиональных навыков?

🔎 В наших проектах мы работаем не только с моделями профессиональных компетенций, профилями должностей и матрицами профессионального развития, но и проводим различные аудиты HR-функций, в частности направления обучения и развития сотрудников/Корпоративных университетов.
Все Компании подходят к процессу планирования и организации обучения по-разному, и важно учитывать влияющие на это факторы: например, степень зрелости HR-функции, уровень корпоративной культуры Компании и другие.

При проведении исследования функции мы смотрим на ситуацию с разных сторон:
▪️Как сотрудники планируют свое развитие?
▪️Насколько руководители вовлечены в работу с персоналом?
▪️Как Компания выстраивает работу по обучению сотрудников (планирование, организация, оценка эффективности и т.д.)?