Сегодня продолжим тему жизнеспособности моделей компетенций ⤵️
По результатам опроса видим, что большинство считает наиболее жизнеспособными те модели (soft и hard), которые были адаптированы под компанию. При этом, лидирующие позиции занимают именно модели soft-компетенций, которые описывают наиболее распространенные и менее специализированные требования к персоналу.

🧐 Теперь хотим поделиться нашими наблюдениями - мы солидарны с результатами опроса - в конечном счете, наиболее жизнеспособными моделями компетенций являются те, которые были сформулированы, адаптированы или подобраны из библиотеки компетенций под требования компании, поскольку они в большей степени отражают необходимую специфику. При этом, исходя из нашего опыта - и результаты опроса это подтверждают - универсальные модели hard-компетенций используются крайне редко и не являются жизнеспособными. Дело в том, что "универсальность" таких моделей не делает их более устойчивыми во времени, а также не влияет на их приживаемость при внедрении или на потенциальную пользу для компании.

💡 На практике, на всё это в большей степени влияет совершенно другая характеристика – гибкость модели, т.е. возможность её адаптировать под меняющийся запрос бизнеса или процессы компании.

➡️ Например, довольно универсальная модель hard-компетенций, внедрённая для массовых типовых позиций, может остро нуждаться в пересмотре или полной отмене, если требования к людям в этой функции претерпели изменения, а используемая модель объёмная и описывает множество требований и подробных деталей.
И наоборот - узкоспециализированная и уникальная модель hard-компетенций может быть актуальна и применима в течение нескольких лет, позволяя компании отсеивать, оценивать и развивать узких специалистов в соответствии с установленными требованиями.

Достичь гибкости, адаптивности и жизнеспособности модели hard-компетенций можно, если при её создании придерживаться трёх простых принципов:
📌 Включать в модель только «must have» индикаторы – именно те характеристики, которые являются наиболее значимыми и критичными или редкими и сложно формируемыми
📌 Соблюдать баланс детализации индикаторов – описание должно включать конкретные требования к знаниям и навыкам, а не меняющиеся детали (например, название сезонного продукта в продажах)
📌 Стремиться к компактным моделям – оптимальное количество, по нашему опыту, это 5-7 индикаторов на одну компетенцию

🤓 А каких ещё принципов при создании или адаптации модели hard-компетенций вы придерживаетесь? Поделитесь в комментариях ⤵️

Рабочие вопросы интервью-гайда или как узнать всю необходимую информацию от эксперта 🔎

В наших проектах часто нужна глубокая профессиональная экспертиза, чтобы корректно составить модели компетенций, учесть все требования профессиональной области и специфику решаемых задач. Для этого мы привлекаем экспертов – людей с профильным опытом, знаниями и навыками. Чаще всего – это внутренние эксперты Заказчика: руководители или ключевые специалисты.

💡Наиболее плотное взаимодействие с экспертами происходит на этапе исследования функции, во время интервью. В ходе него мы узнаем специфику решаемых задач и ключевые требования к знаниям, умениям и навыкам, а также можем почерпнуть детали, которые сложно найти во внутренних документах. Как показывает практика, информация в них быстро устаревает и не всегда отвечает реальности.

Опираясь на наш опыт, разные эксперты мыслят разными категориями. Кому-то легче говорить о знаниях и умениях, кому-то – о задачах, кому-то – приводить примеры реального рабочего поведения.

Задача методологов – «вытащить» необходимую информацию, которая позже войдет в модель компетенций.

❓Какие вопросы задавать и как узнать именно ту информацию, которая будет полезна для разработки поведенческих индикаторов и создания модели компетенций?

⬆️ На карточке делимся примерами вопросов, которые, на наш взгляд, лучше всего позволяют собрать необходимые данные.

⤵️ Пишите в комментариях, какие еще вопросы и приёмы вы используете.

🤓 Как оценить эффективность обучения?

Автор текста - Сергей Кузнецов, Руководитель практики развития HR-среды ЭКОПСИ

Поделюсь реальным кейсом из моей практики, для начала - небольшая предыстория про практики оценки эффективности обучения.
Я, конечно, совсем утрирую, но периодически сталкиваюсь приблизительно с такими "историями успеха" в области оценки эффективности обучения:
Компания, которая занимается продажей подарков и сувенирной продукции проводит тренинг по продажам для своих менеджеров. Тренинг проходил в начале декабря, после него, буквально в течение двух недель, к середине декабря, продажи выросли на 1000%, что говорит о...
Могут ли эти результаты говорить об эффективности обучения? 🤨

Это, конечно, выдуманная история, но она подсвечивает часто встречающиеся проблемы:
➡️ HR не знает, как оценить эффективность и использует различные метрики "наугад";
➡️ HR начинает откровенно манипулировать цифрами, не учитывая другие факторы, которые могли повлиять на объемы продаж в данном случае, такие как: сезонность, конкурентная среда, вывод новых продуктов, просто хорошее или плохое, в конце концов, настроение и мотивация сотрудника или его руководителя.

Итак, кейс уже из моей практики - как я однажды, работая в продажах, подошел к оценке эффективности обучения. Перед моей командой стояла задача оценить влияние обучения на успешность продаж.
Что мы сделали:
1️⃣ Вместе с командой тренеров и руководителей отделов продаж мы сгенерировали набор факторов, которые могут потенциально влиять на продажи. Их получилось около 8-10 и "обучение" стало одним из них, там же была и сезонность, и непосредственный руководитель и другие факторы.
2️⃣ Попросили у сотрудников отдела продаж оценить каждый из этих факторов – насколько от 1 до 10 баллов каждый фактор влиял, по их мнению, на продажи в предыдущем отчетном периоде. Опрос прошло более 100 сотрудников отдела продаж.
3️⃣ Простая математика - определение веса фактора "обучение" среди других факторов. Мы сложили фактические баллы по каждому фактору из нашего списка, получили некоторый рейтинг этих факторов и высчитали вес каждого фактора среди всех (вес был выражен в процентах). В нашем случае на фактор, связанный с влиянием обучения на продажи, пришлось порядка 24% от всех факторов. Это довольно много, хотя и усилия в это обучение мы вложили не малые. Мы порадовались этому, но не остановились.
4️⃣ Расчет финансовых показателей. Следующим шагом мы взяли выручку от продаж за тот же отчетный период, про который спрашивали в опросе сотрудников отдела продаж. Поскольку нас интересовал именно фактор "обучение" - мы посчитали 24% от нее. Эту сумму и оценили как эффект от проведенного обучения.

Конечно, в данном кейсе мы основывались на экспертном мнении сотрудников, тем не менее, в отличии от многих других подходов, он учитывал различные факторы и был математически подкреплен.

🤓 Здорово, если этот кейс вам оказался полезным и будем рады, если в комментариях поделитесь тем, как вы подходите к оценке эффективности обучения - особенно, если перед вами стоит задача обосновать его с точки зрения влияния на финансовый результат ⤵️

Лето - сезон отпусков и увлекательных путешествий! 🏔🏝✈️

А у нас - это ещё и время интересных событий и мероприятий. Что будет классного на этой неделе? ⤵️

➡️ Уже завтра, 3 августа, 11:00 по мск — вебинар «Какие компетенции нужно освоить, чтобы получить повышение» с Павлом Дегтярёвым и Сергеем Кузнецовым.

➡️ В пятницу, 4 августа, 14:00 по мск — вебинар «Как построить современную и эффективную HR-службу?» с Сергеем Кузнецовым.
💡Если вы пропустили вебинар на эту тему в июле - рекомендуем подключиться в этот раз! На вебинаре будем делиться результатами небольшого исследования, в рамках которого мы собрали наиболее распространенные подходы к структуре и функциям HR-служб, распределению ролей в HR-команде и необходимые для этого компетенции. Будет интересно!

До встречи на мероприятиях! 🤝

Немного истории 🤓

Одно из ключевых направлений нашей практики – это тема профессиональных компетенций, их разработка, формирование профилей позиций на основе компетенций, создание инструментов их оценки и развития, а также выстраивание комплексных систем, которые объединяют все эти элементы для полноценного управления профессиональным развитием и карьерой в компании.

😎 За многолетнюю практику мы поработали с различными сегментами и масштабами компаний – от небольших организаций финансового сектора, ритейла и ИТ до крупных промышленных предприятий нефтяного и металлургического сектора. Объединив лучшие практики в разных отраслях - мы сформировали собственную методологию профессионального развития, а богатый опыт позволил нам собрать уникальные примеры и полезные прикладные кейсы.

💡Так к нам пришла идея открытого обучения по этой теме и 25 сентября 2019 года практикующими консультантами и экспертами в этой области был запущен первый поток курса «Построение системы профессионального развития». На тот момент он состоял из 8 обзорных теоретических вебинаров по 1-1,5 часа о различных подходах, инструментах и элементах системы.

Ключевой целью курса было поделиться нашим опытом и теми кейсами, которые могут быть действительно полезны компаниям, начинающим свой путь к построению комплексной системы профессионального развития.

💻 Несколько следующих потоков курса пришлись на самый разгар удалёнки в 2020 году, в момент, когда программы для дистанционного взаимодействия уже стали привычными для бизнеса. В этот период, несмотря на насыщенность рынка, мы увидели возросший спрос на наш курс, а также запрос на разбор конкретных рабочих ситуаций и кейсов, к нам часто обращались за шаблонами отдельных документов, примерами материалов и просто за консультацией. Тогда в программу курса были внесены обновления: добавлены практические занятия, разбор шаблонов документов и их самостоятельная проработка участниками в рамках домашних заданий, а также разбор примеров и реальных кейсов из практики. Так мы сформировали полноценный, комплексный продукт, который обновляется и совершенствуется ежегодно, и начали проводить курс на регулярной основе.

Итого, в течение 4 лет с момента первого запуска курса:
📌 Было проведено 8 потоков обучения
📌 Программа была пересобрана в три полноценных модуля: «Компетенции и профили должностей», «Инструменты оценки проф. компетенций» и «Инструменты развития и управления карьерой»
📌 Программу освоили более 200 участников как в открытом, так и в корпоративном формате, со многими из которых мы поддерживаем связь в том числе и в этом канале 🙋‍♀️
📌 В разное время вели программу и делились своим опытом 8 практикующих экспертов
📌 На программе с нами познакомились более 40 компаний из России и зарубежья: Беларуси, Узбекистана, Молдовы, а также целый ряд практикующих консультантов и фрилансеров.

💥 Два раза в год мы набираем новый поток и каждый раз очень рады каждому на нашем курсе - стараемся передать участникам максимум нашего опыта и знаний, а в ответ получаем всё больше интересных вопросов и новых прикладных кейсов.
👩‍🎓🧑‍🎓👨‍🎓 Сейчас мы уже понимаем, что нам не хочется ограничивать пользу от курса только рамками образовательной программы, поэтому думаем над тем, чтобы продолжать делиться опытом, обсуждать сложные ситуации и поддерживать друг друга в рамках сообщества выпускников нашей программы 🤓

➡️ Хотите присоединиться к нам и научиться строить работающую систему профессионального развития, а после обучения получить возможность вступить в сообщество выпускников?

📆 Ближайший поток курса стартует 2 октября, подробное описание программы, даты модулей и стоимость можно узнать по ссылке.

💥💥Тем временем в канале нас уже больше 2000!💥💥
Для тех, кто присоединился к нам недавно: мы – команда консультантов компании ЭКОПСИ практики «Развитие HR-среды».

⚡️ Основная наша специализация – построение комплексных систем профессионального развития, а также разработка её элементов:

✔️ Профилей должности и моделей профессиональных компетенций, инструментов их оценки (реализовали более 100 проектов для 80 различных функций)
✔️ Программ развития (меню развивающих действий, каталогов программ проф. развития)
✔️ Карьерных маршрутов

🧩 Другое направление нашей работы – решение комплексных задач в области построения, развития и трансформации HR-служб и процессов:

✔️Проведение Всероссийского исследования «HR-метр»
✔️ Исследование эффективности HR-служб по модели SCAN
✔️ Оценка профессиональных компетенций HR

Мы дорожим нашим общением, тем интересом и доверием, которые вы проявляете к нашим публикациям, вебинарам и событиям, и с радостью продолжим делиться с вами своей экспертизой и инсайтами ❤️

📈Комплексный ассессмент-центр: когда и как совмещать оценку Hard & Soft Skills?

Нередко мы получаем запрос от бизнеса оценить сразу и «мягкие», и профессиональные навыки персонала. В зависимости от конкретной задачи конфигурации оценки могут быть разными. Сегодня хотим поделиться кейсом проведения ассессмент-центра, в ходе которого оценивались разные типы критериев (управленческие, профессиональные). Ниже 3+1 вопросов и ответов по применению инструмента.

Контекст: электросетевая компания формировала шорт-лист внутренних и внешних кандидатов на должность Технического директора. Пожелание клиента — включить в оценку профессиональные компетенции.

1. В чем отличие от комплексного АЦ?
❗️ В классическом варианте мы можем оценить представителей разных функциональных направлений по единым управленческим или общекорпоративным компетенциям. В комплексном АЦ важно соблюдать правило однородной выборки участников (на оценку приглашаются представители одного функционального направления).
❗️Комплексный АЦ входит в семейство экспертных методов и также предполагает работу экспертов-наблюдателей, но необходимо дополнительно привлекать профильных функциональных экспертов, способных интерпретировать результаты оценки профессиональных компетенций участников.

2. Когда рекомендуем использовать комплексный АЦ?
▪️В ситуациях назначения на ключевые должности с шорт-листом из внешних и внутренних кандидатов;
▪️В ситуациях изменения внешней среды и/или бизнес-модели, когда требуется скорректировать рабочее поведение сотрудников подразделений, генерирующих прибыль компании.

3. Какое соотношение Hard & Soft Skills будет правильным?
Правильного ответа нет, но важно не выходить за рамки общепринятого количества компетенций по этому инструменту (до 10 компетенций). Если цель оценки — определить кандидата на руководящую должность, то рекомендуем к управленческим компетенциям добавлять профессиональные. В приведенном примере профессиональный потенциал покрывала компетенция «Управление электросетевым хозяйством», а управленческий и деловой потенциал компетенции:
▫️Системное мышление;
▫️Управление процессами;
▫️Эффективная коммуникация;
▫️Ориентация на результат;
▫️Открытость новому.

Если цель оценки — изменить рабочее поведение сотрудников подразделения, то фокус критериев предлагаем переносить на профессиональные качества и дополнять их «мягкими» навыками.
❗️Обратите внимание, что в комплексном АЦ мы рассматриваем hard & soft skills как равные критерии и оцениваем по единой шкале. ☝🏼А это значит, что все компетенции должны быть одинаково сформулированы и сопоставимы между собой.

4. Как работать с результатами комплексного АЦ?
Поскольку цели проведения комплексного АЦ могут различаться, то и форма представления его результатов может варьироваться.
Если конечная цель использования результатов оценки – назначение на должность, то распределение результатов оценки участников можно отразить в матрице «9 квадратов», основываясь на интегральных показателях профессионального, управленческого и делового потенциала. Матрица наглядно «подсветит» наиболее подходящих кандидатов на должность.
Если была поставлена цель — изменение рабочего поведения, то целесообразно визуализировать средние значения по группе оцениваемых. Это позволит выделить приоритеты в развитии по группе в целом, а также определить сильные стороны и зоны роста каждого из участников.

Поделитесь в комментариях ⬇️
❓Какие методы вы используете при оценке одновременно личностных, управленческих и профессиональных навыков?

🔎 В наших проектах мы работаем не только с моделями профессиональных компетенций, профилями должностей и матрицами профессионального развития, но и проводим различные аудиты HR-функций, в частности направления обучения и развития сотрудников/Корпоративных университетов.
Все Компании подходят к процессу планирования и организации обучения по-разному, и важно учитывать влияющие на это факторы: например, степень зрелости HR-функции, уровень корпоративной культуры Компании и другие.

При проведении исследования функции мы смотрим на ситуацию с разных сторон:
▪️Как сотрудники планируют свое развитие?
▪️Насколько руководители вовлечены в работу с персоналом?
▪️Как Компания выстраивает работу по обучению сотрудников (планирование, организация, оценка эффективности и т.д.)?

📊 Многие из вас проголосовали за использование Индивидуальных планов развития (ИПР) и проведение регулярных встреч по развитию. Готовы согласиться, что специалистам, руководителям разного уровня (в том числе ТОП-менеджерам) важно задумываться о своем развитии в рамках должности, текущего функционала, развития подразделения и бизнеса.

Для того, чтобы обеспечить работникам возможность развиваться в ключевых для Компании направлениях, рекомендуем использовать ИПР. Фактически это «документ-договоренность» работника и руководителя о его карьерном треке.

Цикл работы с ИПР может отличаться в разных Компаниях – старт создания планов развития, регулярность встреч с руководителем, срок постановки целей. Обычно этот инструмент появляется в жизни работника после проведения оценки: например, 360 градусов или оценки по компетенциям. По её результатам формируются рекомендации по развитию «западающих» компетенций, так называемых «зон роста». Вместе с руководителем работник обсуждает эти рекомендации, цели и включает в ИПР конкретные действия, которые помогут ему в достижении целей развития.

✍️ Ниже приводим основные блоки ИПР:
▪️Компетенции для развития (рекомендуем на год выделить не более 2-х компетенций для эффективной проработки)
▪️Развивающие действия (тренинг, участие в проекте, наставничество, чтение литературы и т. д.)
▪️Описание желаемого результата (успешное прохождение тестирования, защита рабочего проекта в определенный срок)
▪️Срок выполнения (общий или с разбивкой по ключевым шагам)

ИПР позволяет повысить эффективность работников, формализовать процесс достижения цели и сделать его прозрачным. Правильно составленный ИПР, нацеленный на развитие работника в рамках его бизнес-задач, помогает развивать Компанию в целом.

❗️Важно отметить, что большую роль играет руководитель или наставник: его активное участие, качественные регулярные встречи по развитию, отслеживание результатов и корректировки плана при необходимости помогают реализовать ИПР любой сложности и вывести работника на новый уровень. В противном случае, даже самый красивый и автоматизированный ИПР просто «ляжет в стол».

📄 В приложении к посту вы найдете вариант ИПР, который мы рекомендуем использовать. Заполните основные поля данного документа. Регулярно возвращайтесь к способам развития и отслеживайте прогресс в разделе «Действия» и «Результат».

А что если не ИПР?

Как по результатам опроса, так и на практике мы видим, что далеко не всегда компании применяют для планирования развития именно Индивидуальные планы развития (ИПР). Что же может выступить альтернативой?

Одной из таких альтернатив является групповой подход к планированию развития – в компании или функции/подразделении есть ключевые, общие для всех, направления развития сотрудников, которые помогают им выполнять их работу качественно и повышать эффективность процессов.
В этом случае возможны несколько вариантов планирования:

📌 Сотрудник сам определяет набор программ, которые ему интересны. Руководитель формирует итоговый сводный план по подразделению с учетом приоритетов.
В этом случае, сотрудник обычно исходит только из своих индивидуальных целей и карьерного плана, а руководитель консолидирует планы обучения по всем подчиненным и корректирует его в соответствии с существующими в компании приоритетами (например, по бюджету, продолжительности обучения, стоимости обучения для определенного уровня позиций, потенциальной пользы данного обучения и пр.). Такой вариант оставляет место индивидуальному подходу, однако требует очень высокой включенности руководителей в процесс принятия решений о карьере и перспективах развития каждого сотрудника.

📌 Руководитель самостоятельно формирует план обучения для своего подразделения, исходя из приоритетов развития функции и бизнеса в целом, а также понимания потенциала отдельных сотрудников.
В данном случае, у конкретного сотрудника нет возможности существенно повлиять на выбор приоритетов своего развития, а уровень понимания своих карьерных возможностей в компании крайне невысок. При этом, на выбор сотрудников и приоритетов их развития в данном случае может влиять личное отношение руководителя и потому, при таком подходе, не у всех сотрудников в принципе есть перспективы развития.

📌 План обучения формирует HR, подбирая программы в целом по Компании, либо создавая типовые планы развития по группам или уровням должностей.
Безусловным плюсом этого варианта является комплексный подход, который помогает учитывать и стратегию развития бизнеса, и приоритеты развития конкретных подразделений. Такой подход требует серьезной проработки при внедрении, но позволяет сэкономить время при ежегодной актуализации, что оптимизирует работу HR и руководителей. Тем не менее, индивидуальные треки развития каждого отдельного сотрудника будут самым последним приоритетом при планировании обучения по этому варианту.

Таким образом, отсутствие аналога ИПР в компании имеет определенные «подводные камни»:
🧐 Сотрудники планируют развитие исходя из своих желаний (которые могут не совпадать с потребностями бизнеса).
🧐 Обучение «универсализировано», существенный процент программ обучения проводится «формально», «для галочки», а у сотрудников нет понимания, для чего необходимо это обучение и как новые знания могут помочь в работе.
🧐 Шаги развития сотрудника не отслеживаются, т.е. нет никакого обоснования для назначения обучения определенного уровня – часть программ, таким образом, оказывается нерелевантными по уровню сложности.
🧐 Сложно оценить эффективность проведенного обучения для сотрудников и применение знаний в рабочей деятельности, особенно, для тех программ, которые не являются профильными и актуальными для определённых целевых аудиторий.
🧐 При использовании типового плана развития может не хватать гибкости и своевременного обновления программ обучения под различные целевые аудитории или задачи бизнеса.

Безусловно, подход к планированию обучения может меняться в зависимости от потребностей бизнеса и возможностей Компании – так, например, для периода трансформации бизнеса небольшой компании характерен совершенно другой подход к планированию обучения, чем для стабильной крупной Компании. Однако, при выборе одного из вариантов важно понимать, какие ограничения это накладывает на всю систему профессионального развития и управления карьерой в компании.

🤓 Как оценить эффективность компетентностного подхода?

Перед тем как принять решение о внедрении нового инструмента или подхода – всегда встает вопрос о целесообразности этого внедрения, о потенциальных выгодах и практической пользе, в том числе, для бизнеса в целом, а не только для пользователей. Компетентностный подход – не исключение.
Мы часто сталкиваемся с вопросом – можно ли обосновать эффективность компетентностного подхода? И если да – то как?

Поделитесь своими соображениями и опытом в комментариях или в опросе ниже ⤵️