Просто пленка из Вьетнама 🎞️
Обязательно соберу пост с мыслями об этой стране на днях, но а пока подборка с теплыми (во всех смыслах) кадрами.
*Снимала на Kodak H35N, пленка Kodak Gold 200
Обязательно соберу пост с мыслями об этой стране на днях, но а пока подборка с теплыми (во всех смыслах) кадрами.
*Снимала на Kodak H35N, пленка Kodak Gold 200
❤18😍10🔥4
Что я думаю про найм
Дам ремарку сразу в первом абзаце – я не hr. Но у меня был опыт управления отделом из 55 человек, большинство из которых проработали со мной и в компании 3-5 и больше лет, росли и после заняли C-позиции в других подразделениях и местах. А то есть что-то я все-таки делала правильно.
🔡 5 главных мыслей по теме
1️⃣ «Нанимаем медленно – увольняем быстро» – это не я придумала, а умный человек написал в книжке. Желание побыстрее отделаться от найма и закрыть позицию ни к чему хорошему не приведет.
2️⃣ Лид-позициям и выше не надо говорить, что делать. Они сами должны сказать вам что делать и как хотят что-либо перестроить. Ваша задача помочь им с ресурсами.
3️⃣ Даже самым золотым и скилловым кандидатам нельзя прощать токсичность, закрывать глаза на «ну немного не наш вайб» и дальше по списку. Скиллы-скиллами, но люди работают с людьми.
4️⃣ Все свои силы и ресурсы стоит отдать на то, чтобы выстроить «костяк» вокруг себя. Не временных спецов, которые круто и быстро закроют задачу сейчас, а тех с кем сможете расти вы и бизнес. Им же отдавать всё свое внимание и фокус дальше. Пренебрежение этим пунктом аукнется при первых же попытках масштабирования.
5️⃣ Не ищем себе двойников. Наоборот, пополняем команду людьми с разным бэком. В догонку – всегда держим в голове спеца, в котором видим потенциал на «замену себе» в перспективе (даже если вы никуда не собираетесь). Если таких нет – повод задуматься.
🔡 На что я смотрю? И какие вопросы задаю на интервью
Глобально я делю интервью на три части:
– Мы рассказываем о нашем продукте: 5 минут,
– Мы задаем вопросы кандидату: основное время,
– В последние 7-10 минут: кандидат задает вопросы нам + коммитимся на дальнейшие шаги.
*Если пост соберет 50 реакций, напишу что я думаю про увольнения. Поделюсь своими приятными и не очень кейсами, а то что мы всё о хорошем, да о хорошем 🙃
*В конце поста мой список вопросов для собеса
Дам ремарку сразу в первом абзаце – я не hr. Но у меня был опыт управления отделом из 55 человек, большинство из которых проработали со мной и в компании 3-5 и больше лет, росли и после заняли C-позиции в других подразделениях и местах. А то есть что-то я все-таки делала правильно.
Глобально я делю интервью на три части:
– Мы рассказываем о нашем продукте: 5 минут,
– Мы задаем вопросы кандидату: основное время,
– В последние 7-10 минут: кандидат задает вопросы нам + коммитимся на дальнейшие шаги.
Вводные вопросы
– Расскажи о себе, ключевые пойнты из своего опыта, которыми считаешь важно поделиться (тут лучше ограничить в 5-7 минут рассказ сразу)
– Почему мы? Чем привлекла вакансия и почему решил уйти с текущего места?
Вопросы про опыт из CV
/тут зависит от вакансии, но направление такое, что надо понять точно ли был опыт в том, что нам важно/
– Был ли опыт сметирования/составления кп/разработки стратегии/воронки/доп.продаж/…?
– Насколько глубоко знаешь продукты: веб, нейронки, … ? С какими продуктами работал в целом?
– Был ли опыт управления командами? Какой размер команды и состав? Как строил работу с ними?
– По каким kpi работал?
– Есть ли «записная книжка»? Горячие клиенты, к кому может выйти?
– Опыт работы с международкой
– Тут же вопрос про его ожидания от должности/готовность. Условно, если мы ищем человека, у кого будет много операционки проектной, НО до этого в cv у него опыт только верхнеуровнего менеджмента/супервайзинга, надо узнать готов ли он к этой операционке и работе руками?
Технические
–
Где строили работу? В какой crm? В целом, про знание софтов
– Знание языка
На логику/понять как действует
– Опиши в первых 5-7 шагах, с чего бы ты начал работу по нашему направлению?
Организационные
–
Находишься в Москве/другом городе? Какой формат работы: гибрид, удаленка?
– Ожидания по зп?
– Если примем положительное решение, через сколько готов выйти к нам?
*Если пост соберет 50 реакций, напишу что я думаю про увольнения. Поделюсь своими приятными и не очень кейсами, а то что мы всё о хорошем, да о хорошем 🙃
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤85🔥27👏17⚡1
Прямой репортаж из Китайского квартала в Бангкоке 🐉 ⛩️
Year of the snake!
и все оттенки красного
Year of the snake!
❤🔥22❤9
Метод 5-ти почему
Простой и полезный инструмент для решения проблем, который почему-то часто забывается.
Проще на примере:
Проблема: HR-команда не успевает закрывать вакансии в срок, что снижает темпы роста компании.
1️⃣ Почему HR-отдел не закрывает вакансии в срок?
– Потому что кандидатов либо мало, либо они не соответствуют требованиям.
2️⃣ Почему кандидатов мало или они не подходят?
– Потому что воронка найма недостаточно широкая и вакансии получают мало откликов.
3️⃣ Почему воронка найма недостаточно широкая?
– Потому что объявления размещаются только на двух сайтах, а альтернативные каналы (нетворкинг, сообщества, рекомендации) не используются.
4️⃣ Почему не используются доп. каналы поиска кандидатов?
– Потому что HR-специалисты перегружены текущими процессами и у них нет времени на активный поиск.
5️⃣ Почему HR-специалисты перегружены?
– Потому что у них слишком много рутинных задач, которые можно автоматизировать.
Корневая причина: перегруженность HR-отдела рутинными задачами не позволяет полноценно использовать все каналы для поиска, что ведёт к низкой эффективности закрытия вакансий.
Решение: автоматизировать рутинные процессы (пр-р, первичный отбор CV с помощью AI), внедрить систему рекомендаций и активно использовать новые каналы поиска (LinkedIn, проф. чаты, сообщества).
⚡️– если было полезно)
Простой и полезный инструмент для решения проблем, который почему-то часто забывается.
Суть метода: сформулировать проблему и последовательно задавать вопрос «Почему это случилось?», отталкиваясь от предыдущего ответа. Задав вопрос пять раз, вы найдете первопричину / истинную причину (или по крайней мере, станете к ней ближе).
Проще на примере:
Проблема: HR-команда не успевает закрывать вакансии в срок, что снижает темпы роста компании.
– Потому что кандидатов либо мало, либо они не соответствуют требованиям.
– Потому что воронка найма недостаточно широкая и вакансии получают мало откликов.
– Потому что объявления размещаются только на двух сайтах, а альтернативные каналы (нетворкинг, сообщества, рекомендации) не используются.
– Потому что HR-специалисты перегружены текущими процессами и у них нет времени на активный поиск.
– Потому что у них слишком много рутинных задач, которые можно автоматизировать.
Корневая причина: перегруженность HR-отдела рутинными задачами не позволяет полноценно использовать все каналы для поиска, что ведёт к низкой эффективности закрытия вакансий.
Решение: автоматизировать рутинные процессы (пр-р, первичный отбор CV с помощью AI), внедрить систему рекомендаций и активно использовать новые каналы поиска (LinkedIn, проф. чаты, сообщества).
⚡️– если было полезно)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡31✍4❤3
Что я думаю про увольнения
Начну с того, что так вышло, что «сократить сотрудников» стало чуть ли не моей первой задачей в роли руководителя много лет назад. Просто я присоединилась к команде ровно в тот момент, когда на маленький бизнес обрушились (в хорошем смысле) все лиды, возможности и перспективы на светлое будущее. Очевидно, что к такому скачку готовы не все сотрудники. Это не плохо и не хорошо, а просто факт.
Но реальность такова, что на любые даже на 100% очевидные, обоснованные, продуманные, мягкие и проговоренные решения может поступить острая реакция. Так я впервые столкнулась со всем негативом, вплоть до проклятий в свой адрес, хотя человек просто продолжительное время не выполнял свои задачи. Но сейчас не об этом.
Что важно:
этот первый кейс многому меня научил и облил ледяной водой. Весь свой дальнейший путь в руководстве я простроила так, чтобы «увольнение» не становилось для моих сотрудников катализатором острой реакции, неожиданностью и чем-то страшным. Так, я посвятила громадную часть времени тому, чтобы:
1. Нанимать «тех самых» людей.
2. Прописать и выстроить систему ОС, грейдов, регулярных ревью и тестовых периодов (которые ты или проходишь, или нет).
3. Продумать оффбординг, систему рекомендаций и опций по переходам.
*И главное – максимальную открытость и степень доверия внутри отдела.
Уже позднее мне ни раз (и даже ни один десяток раз) приходилось произносить фразу «к сожалению, дальше мы не сможем идти вместе». Но только с той разницей, что это было: а) ожидаемо для двух сторон, б) комфортно для всех и в) не больно для бизнеса.
Я совру, если скажу, что после первого кейса у меня больше ни разу не было «роли палача». Была, и ошибки были, и перегибы то с чрезмерной эмпатией, то с жесткостью тоже.
Главный вывод, который я сделала:
и увольнять, и уходить откуда-то самому – нужно вовремя. Я работаю в менеджменте больше 9 лет и ни разу не видела, чтобы отложенные решения кому-либо помогли. Зато десятки раз видела как они: тормозят развитие, рушат процесс, демотивируют других сотрудников, да и просто отнимают уйму энергии.
*Получился какой-то пост-рефлексия, но вы сами выбрали эту тему…) Буду смотреть по реакциям откликнулось ли.
Начну с того, что так вышло, что «сократить сотрудников» стало чуть ли не моей первой задачей в роли руководителя много лет назад. Просто я присоединилась к команде ровно в тот момент, когда на маленький бизнес обрушились (в хорошем смысле) все лиды, возможности и перспективы на светлое будущее. Очевидно, что к такому скачку готовы не все сотрудники. Это не плохо и не хорошо, а просто факт.
Но реальность такова, что на любые даже на 100% очевидные, обоснованные, продуманные, мягкие и проговоренные решения может поступить острая реакция. Так я впервые столкнулась со всем негативом, вплоть до проклятий в свой адрес, хотя человек просто продолжительное время не выполнял свои задачи. Но сейчас не об этом.
В чем была моя ошибка: я не была готова к такой реакции. И никак не могла быть готова из-за отсутствия опыта. Побочным, но ключевым элементом, было еще и то, что не я нанимала этого специалиста. Получилось, что я некий палач, который пришел и вершит судьбы. Хотя по факту – я была просто начинающим руководителем, который хотел сделать классно бизнесу и не упустить момент (забегая вперед, эти решения оказались верными).
В чем была ошибка моего руководителя: что он не сделал этого сам и еще до меня. Нет ничего хуже передержанного решения.
Что важно:
этот первый кейс многому меня научил и облил ледяной водой. Весь свой дальнейший путь в руководстве я простроила так, чтобы «увольнение» не становилось для моих сотрудников катализатором острой реакции, неожиданностью и чем-то страшным. Так, я посвятила громадную часть времени тому, чтобы:
1. Нанимать «тех самых» людей.
2. Прописать и выстроить систему ОС, грейдов, регулярных ревью и тестовых периодов (которые ты или проходишь, или нет).
3. Продумать оффбординг, систему рекомендаций и опций по переходам.
*И главное – максимальную открытость и степень доверия внутри отдела.
Уже позднее мне ни раз (и даже ни один десяток раз) приходилось произносить фразу «к сожалению, дальше мы не сможем идти вместе». Но только с той разницей, что это было: а) ожидаемо для двух сторон, б) комфортно для всех и в) не больно для бизнеса.
Я совру, если скажу, что после первого кейса у меня больше ни разу не было «роли палача». Была, и ошибки были, и перегибы то с чрезмерной эмпатией, то с жесткостью тоже.
Главный вывод, который я сделала:
и увольнять, и уходить откуда-то самому – нужно вовремя. Я работаю в менеджменте больше 9 лет и ни разу не видела, чтобы отложенные решения кому-либо помогли. Зато десятки раз видела как они: тормозят развитие, рушат процесс, демотивируют других сотрудников, да и просто отнимают уйму энергии.
*Получился какой-то пост-рефлексия, но вы сами выбрали эту тему…) Буду смотреть по реакциям откликнулось ли.
❤53