Из конкуренции в поддержку

Я часто рассказываю студентам про то как меняются (точнее как должны меняться): мышление, подход, убеждения, когда ты становишься руководителем и растешь. Тот самый майндсет управленца. Там про мета-навыки, критическое мышление и вот это вот всё. Но сегодня не об этом.

Хочу рассказать о том как поймала себя на еще одном забавном изменении. Конкуренции внутри больше нет, точнее ощущаешь ты ее уже не так как раньше.

Тут важно оговориться, что в целом я люблю соревноваться и конкурировать. Мне не очень близок подход «мы все равны, все дружны, всем конфеты» – скорее «да, мы лучше, поэтому мы победили». Я работаю в менеджменте почти 10 лет и всё это время я чувствовала какой-то соревновательный эффект.

Мне хотелось лучше проекты, быстрее сделки, потом отдел эффективнее, чем у всех и пр. Я часто чувствовала противостояние и накал, даже там где его особо не было. Мне было сложно заметить то как мы (в рамках – коллег, отделов или компаний) можем усилить друг друга или помочь. Весь фокус был на том как выжать максимум только из своей зоны. А «ко-криэйтив» как и у многих был только на бумаге.

Звучит всё это возможно так себе :)
Но сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что просто всему нужно время. Я точно не буду демонизировать конкуренцию, потому что это классный двигатель. Она нужна и важна. Без нее всё вяло и скучно. При этом приятно отмечать и замечать, что последует после нее.

Сейчас я соприкасаюсь с еще бОльшим количеством людей, процессов, проектов и бизнесов. И вижу как они также – спорят, соревнуются, конкурируют между собой внутри одной команды, между командами и шире. Все они растят свои зоны и себя. Иногда эти зоны колят друг друга и это нормально. Да, мы вместе в группе компаний, но работать друг с другом они хотят далеко не всегда, а иногда и в последнюю очередь)) Что конечно забавно.

А что я?
Где могу, пытаюсь направить, усилить, помочь и защитить. А в конкуренции я теперь практикуюсь только сама с собой…)

Партнерство – это не про 50/50

Откликнулся отрывок из интервью Брене Браун, где она описывает идеальную формулу.

На видео она говорит про брак, но мне кажется, что тот же подход работает и в бизнесе между партнерами.

Брак — это не каждый по 50%. Это два человека, которые каждый день спрашивают друг друга: «Сколько у тебя сегодня есть?» и вместе работают с тем-что есть.

Согласны? ❤️

Что меня злит в курсах по управлению

Сижу я тут и готовлю параллельно три лекции – для B2B (на 200+ человек), для консультации одного CEO 1-1 и внутреннюю для нашей команды. Профессия и интерес обязывают перед каждым подобным опытом пробегаться по всем свежим статьям, книгам, аппам и курсам, которые появились на рынке. Сегодня про курсы.

1. Качественных продуктов – мало
В целом, много лет назад я предложила запустить курс по управлению проектами ASAP только по одной единственной причине – нормальных курсов для менеджеров просто не существовало. Я тогда лично купила подписки на все существующие и с громкими именами продукты и была (мягко сказать) в ужасе от качества материалов. Туда же мое любимое «мы научим вас быть супер проджектом за 1 месяц».

Спойлер – это невозможно… 🙂
Обучить менеджменту за месяц, да и за два.


2. Знание ≠ навыки
Есть большая разница между «знанием» и «навыками» о которой почему-то все забывают.

К примеру, я обожаю смотреть медицинские видео (не спрашивайте)). И раз 50 видела как хирурги проводят операции. У меня есть знание как это делать и какие этапы следуют друг за другом. Смогу ли я сама провести операцию? Очевидно, нет. С менеджментом также.

Но этот текст не про то, что значит все курсы фуфло и не стоит даже начинать. Нет. Просто надо понимать, что для того, чтобы «стать супер управленцем» – придется оттачивать этот навык. Теоретических знаний недостаточно. Если же говорить про курсы, то стоит выбирать те, где вас смогут максимально погрузить в среду.

Так в ASAP мы делали симуляцию рабочего процесса, где клиент отправлял студентам курса – тз, потом менял бюджет и накидывал правки, а также пропадал и не отвечал. Прописывали разные ветки развития событий в проекте, исходя из принятых решений. В общем, заморочились и это было круто)

3. Эксперты не эксперты
Моя любимая часть. Забавно, когда лекции с громкими словами про «эффективный менеджмент», «лидерство» и вот это вот всё читают специалисты, которые напрямую управляли в своей жизни 2,5 людьми.

Спойлер – они вас ничему не научат.
Для того, чтобы управлять 2-3-5 людьми, достаточно быть просто уверенным и сообразительным.

Также часто встречаются те, кто наоборот пишут, что управляют 100 – 500 – 10000 сотрудниками. Звучит круто, но по сути они на деле управляют все теми же 2,5 людьми. И в 90% под ними уже руководители/лиды, которыми и управлять-то особо уже не надо.

Так к кому идти?
Эффективно управлять можно командой до 7 человек. Как по мне, эксперты, у кого есть опыт управления команды с 7 до 70 человек – самые ценные и интересные. Потому как у них был опыт и управления напрямую, и роста, и трансформацию в другую структуру с лидами/линейными руководами. Ну то есть они уже и не про 2,5 человека, и еще и не про 10000. Они реально много работают с управлением.

На этом всё.
Пойду дальше писать свои лекции, простите 😁

Мы?

Разгружаем рабочую память

Я часто повторяю такую штуку, что задачи и идеи, которые приходят в течение дня, нужно сразу записывать (привет, моим ста тысячам заметкам на айфоне), но…

Если дело занимает меньше пары минут, делаем его сразу 🙃

Такой вот простой и бесплатный совет по менеджменту, который на самом деле сэкономит кучу ваших часов, сил и разгрузит и без того переполненную память.

С остальными записанными делами: в конце каждого дня выделяем 10-20 минут, чтобы разобрать этот список — что-то внести в календарь, что-то вычеркнуть за ненадобностью, а что-то сразу сделать.

*Лайк от всех, кто так делает или начнет прямо сегодня 🤝

«Иногда лучшее планирование —
это способность полностью перестроить свой план в соответствии с новой реальностью»

…или один из самых фотографируемых слайдов на моих лекциях..)

Согласны с тезисом?